Un insecto que vale millones de euros

Existen en California iniciativas para la creación de hábitats que protejan a las abejas autóctonas. Y esto no es más que el comienzo: nuestra protagonista es el centro de una apuesta más económica y racional que poética. Existen políticos que son conocedores de que el intercambio entre estos insectos y las flores –un diálogo tenue para el ojo humano, apenas un zumbido para quien recorra algún jardín– es una pieza minúscula pero también indispensable para toda la dinámica económica de su región.

No existe en ningún rincón del mundo proceso humano o tecnológico capaz de emular la polinización. Es hora de que nuestros legisladores, en sintonía con la ONU que como cada 20 de Mayo celebró el Día Mundial de las abejas, den un paso adelante y apuesten fuerte por nuestras heroínas, por todo lo que se edifica en torna a ellas, por todo lo que hacen posible.

De qué manera la apicultura y las abejas pueden ayudar en la RSC de tu empresa

Todos sabemos que las abejas y sus colmenas son objeto de seguimiento, admiración y estudio por parte de propios y extraños. Pero, ¿y si además fuera capaz de inspirar y motivar, al mismo tiempo que educar y servir de ejemplo, a organizaciones humanas como son las empresas y los miembros que la conforman? ¿Y si además lucháramos contra su desaparición?

Porque estos insectos antófilos (gr. que aman las flores),

• Tienen vocación de servicio: destacan por su trabajo productivo, eficaz, higiénico y de perfección inigualable en el contexto del reino animal.
• Funcionan como un equipo, por encima de las individualidades.
• Tienen una capacidad de trabajo asombrosa.
• Producen un abanico de productos relevante y de muy alta calidad: nos referimos a la miel, el propóleo, la jalea real, o la cera.
• Comunican mejor que nadie, dentro del grupo de insectos polinizadores: las abejas son consideradas las más eficientes dentro de su grupo, pues tienen desarrollados complejos sistemas de comunicación interna entre las obreras de su colmena, siendo capaces de transmitir información sobre abundancia de néctar y sus horarios de producción en las plantas.
• Ante todo, no son egoístas: una obrera, por su carácter intrínseco, reconoce a la otra como parte fundamental del proceso productivo total.

Ahora, imaginemos trasladar estos valores a los de la compañía. En otras palabras,

• ¿Y si las abejas sirvieran como elemento de inspiración a sus trabajadores? 
• ¿Y si las apicultura sirviera como elemento de conexión con la naturaleza o para hacer equipo con los compañeros - Team Building?
• ¿Y si la apicultura fuera una de las verticales de la Responsabilidad Social Corporativa, por la importancia que tiene para la supervivencia de la vida tal y como la entendemos hasta ahora?
• ¿Y si además de todo lo aquí descrito, podemos demostrar a través de la digitalización de las colmenas, cómo podemos mejorar nuestros procesos productivos?

Desde Global Bee Project proponemos mostrar como un oficio tan ancestral como el de la apicultura también se puede digitalizar, y servir de ejemplo a los empleados para sus procesos internos en su día a día: en otras palabras, estamos hablando de explicar cómo se aterriza y se aplica la digitalización en las empresas a través de la apicultura.

Por otro lado, no debemos olvidar que las abejas están gravemente amenazadas por fenómenos bióticos (la avispa asiática, la varroa) y abióticos (productos tóxicos y agroquímicos, los microplásticos o el cambio climático), y su disminución paulatina puede tener efectos devastadores en nuestro modo de vida, tal y como lo entendemos hasta ahora. Las tecnologías que proporciona Global Bee Project también sirven para entender síntomas y analizar la causa raíz a cada una de estos problemas. 

¿Y qué gana la empresa con todo esto? Pues hay mucho intangible que debe ser considerado, como por ejemplo:

• Aportar un valor diferencial a través de un insecto, la abeja, del que todos dependemos
• Mejorar la reputación empresarial: ¿Quién no quiere luchar contra su muerte masiva?
• Servir de elemento diferenciador a la hora de captar nuevos clientes, y fidelizar a los existentes.
• En paralelo, fidelizar a los trabajadores y ayudar al sentimiento de pertenencia.
• Fomentar la innovación: reunir en una misma ecuación apicultura, innovación y RSC.
• Aumentar la posibilidad de contrataciones públicas y favorecer las candidaturas a premios y reconocimientos.

El triple corona del impacto de las abejas en la Sociedad, y cómo la tecnología puede ayudar a hacerlo exponencial

Que las abejas son unos insectos diferentes, fundamentales para la vida tal y como la conocemos, no cabe duda. Para ponerlas en valor es importante entender el impacto que tienen desde el punto de vista económico, social y ambiental. 

Impacto económico

La labor de polinización que realizan tanto las abejas como otros polinizadores está cifrada en unos 265.000 millones de euros anuales a nivel mundial, cerca de 22.000 millones para Europa y más de 2.400 millones de euros para España, según el informe Alimentos Bajo Amenaza de Greenpeace.

Sólo las abejas generan, a través de la producción de frutas y verduras mayoritariamente, un valor económico estimado en más de 150.000 millones de euros a nivel global.

Son las polinizadoras naturales del 70% de los cultivos del mundo y el 85% de las plantas del mundo dependen directa o indirectamente de las abejas.

Impacto social

De sobra es conocido que la relación entre los apicultores y abejas alimenta al ser humano desde hace miles de años, y desde hace cientos además genera oportunidades laborales, comercio y riqueza. Con la cuarta revolución industrial, la de los sensores e internet, hoy en día somos capaces de incluir la variable de la tecnología en la ecuación y empezar a hablar de economías de escala e impactos exponenciales.

Hablamos de usar la técnica para proteger mejor a las abejas y por ende a los apicultores, así como de eliminar barreras de entrada a los nuevos y jóvenes apicultores, poniendo el foco de nuevo en la España vaciada a través de dotar herramientas a las personas para que se puedan desarrollar un plan de vida.

Como elemento comparativo, sirva el siguiente: por cada euro que la abeja recoge, deja otros cien de beneficio en el entorno, sobre todo en frutales y vegetales.

Impacto ambiental

La función polinizadora que desempeñan las abejas, tanto desde el punto de vista medioambiental - contribuyendo a la conservación de ciertas plantas silvestres y a la mitigación de los efectos del cambio climático-, como desde el agrícola - mejorando los rendimientos de las áreas cultivadas -, es indudable.

Con estos tres ingredientes como punto de partida, desde Global Bee Project buscamos cambiar el paradigma de la apicultura y la polinización a través del conocimiento científico y las tecnologías, aumentando el rendimiento de los cultivos y la esperanza de vida de las abejas, y reduciendo la huella de carbono de la actividad.

KPIs para medir la innovación

No hay proyecto de éxito sin unas métricas que soporten ese calificativo- y la innovación no escapa a esta complejidad. Mientras que para las líneas de negocio convencionales las empresas suelen tener consolidados los indicadores que demostrarán la salud del mismo, la complejidad de medir el impacto y el momento en el que se aterrizan los proyectos que se han ido cocinando a fuego lento, hace que la tropa de apáticos sea, por norma general, mayor que la de los entusiastas. 

A continuación algunos consejos para ayudar a los departamentos de innovación no sólo a medir, sino también a acelerar la implantación de sus hallazgos o ideas. Para empezar, es importante saber diferenciar qué actividades son consideradas innovación y cuáles no, así como ayudar a separar el grano de las paja y plantearse dos horizontes temporales: el corto y el largo plazo, sobre los cuales iremos aportando ideas.

¿Qué es innovación y qué no es innovación?

De la misma manera que no todo vale, no todo es innovación. Esto las consultoras lo tienen muy claro. Y nosotros debemos saber muy bien qué TRL tenemos como objetivo, porque la estrategia a seguir será diferente. 

Como regla general, sí son actividades de I+D+i las siguientes (independientemente del TRL):

• Actividades de ingeniería, diseño y trabajo creativo
• Actividades de marketing vinculadas a la innovación
• Actividades relacionadas con la protección de la propiedad intelectual e industrial
• Formación específica de los empleados
• Desarrollo de Software y gestión de datos
• Actividades de gestión de la innovación

KPIs de innovación para el corto plazo

Para empezar, buscar los famosos quick-wins: aterrizar el proyecto cuanto antes con la idea de obtener unos primeros resultados centrados en las funcionalidades básicas, demostrar lo que podemos llegar a hacer. Y para eso, las mejores herramientas son:

• Hacer uso de Acciones de Emergencia: 
• ¿de qué manera podemos implantar aquello que queramos hacer, aunque sea de una manera primitiva, desde mañana mismo?
• Como hemos comentado en el párrafo de este apartado, dividir el proyecto en cachitos y definir lo que sería una POC, y a partir de aquí buscar funcionalidades mínimas pero importantes
• En línea con este dogma de empezar proponiendo proyectos sencillos y alcanzables, una reflexión: complicarse la vida queriendo demostrar lo difícil desde el minuto uno sólo lleva a dudas y pérdida de interés por parte de los que tienen que tomar las decisiones, y frustración por parte del equipo. Esto también está muy asociado al find fast or fail fast.

¿Y qué ganamos con todo esto? El respeto de la audiencia, impacto en la Organización desde el minuto cero y el crédito del Management.  ¿Y qué métricas se suelen usar y cuál es el objetivo? 

• Lo más usual: ROIs del mínimo 6% (quizás nos quedamos cortos) y/o Paybacks inferiores a 1 año
• Otras alternativas: mejoras de calidad, reducción de tiempos de envío, grado de penetración de un producto, etc.

KPIs de innovación para el largo plazo

Mirando ahora al largo plazo (horizontes superiores al año, idealmente entre 3 y 5), existen métricas que permiten aterrizar el concepto, de una manera más consolidada. Ojo porque aquí entran en la ecuación conceptos relacionados con los entornos VUCA, sobre todo en lo referente a ambigüedad y complejidad. Nos referimos a la velocidad a la que evoluciona la tecnología, la calidad de la materia gris (o la capacidad de rodearse de los mejores, ya vengan de fuera o estén en la casa) o acertar con la estrategia. Por listar los más relevantes, todo ello con respecto a la fecha de incorporación de la innovación:

• Aumento de facturación
• Rentabilidad de productos
• Disminuir la dependencia frente a proveedores

Eso sí, si antes hablábamos de acciones de emergencia para aterrizar los proyectos cuanto antes, ahora hablamos de acciones de contención (ICAs) y acciones permanentes (PCAs):

• ICA o Acción de Contención da respuesta:
• ¿De qué manera podemos, de una manera sistémica y lo más rápida posible, llegar a conseguir el objetivo del proyecto?
• ¿Tenemos todo lo necesario al alcance de la mano? ¿Son conocedores esos proveedores de su rol su importancia para el desarrollo del proyecto?
• De todas las actividades a llevar a cabo, cuáles podemos priorizar? ¿Qué recursos se necesitan? ¿Qué problemas nos vamos a encontrar?
• PCA o Acción Permanente da respuesta a:
• ¿De qué manera podemos automatizar el proceso para disponer aquello que deseamos, máximo a tres clicks de distancia?
• Las entradas necesarias son conocidas, están controladas, y conocen lo que se espera de ellas
• ¿Tenemos controladas todas las derivadas del proyecto, e incluso respuesta a las motivaciones que nos han llevado a descartar algunas de ellas?

De la misma, manera se presupone que el proyecto habrá superado la fase piloto y que se habrá llegado a un Producto Mínimo marketeable (MMP). 

Objetivos de innovación que se puede plantear un departamento de innovación

Aparte de los objetivos más asociados a proyectos, existen una batería de objetivos más soft que suelen incluir de los Consejos de Administración. Son los siguientes:

• Mejoras de eficiencia
• Desarrollo de nuevos modelos de negocio
• Integración de nuevas tecnologías
• Identificación, desarrollo y retención de talento interno
• Identificación y desarrollo de talento externo
• Actualización de la cultura empresarial

Conclusiones: recomendaciones acerca de los KPIs

• Discriminar entre los KPIs de un proyecto en concreto, o de toda una compañía: 
• Deben ser medibles, y además de manera cuantitativa. Podrían servir datos cualitativos, pero al mismo tiempo la calidad del dato puede que no sea la que necesitemos.
• Como estaremos comparando, es muy relevante poder confrontar con el escenario en el cual no se había iniciado la innovación, tener muy bien caracterizado este momento, y tener muchos datos para que las muestras sean estadísticamente significativas. De esta manera, podremos cotejar apropiadamente. 
• Enfatizar la importancia del Enfoque por Procesos, como hemos comentado ya en post anteriores. ¿Por qué los recomendamos con tanta vehemencia?
• Porque ayuda a establecer claramente métricas, partiendo desde el Top Management, hasta el nivel de detalle que deseemos
• Porque es una manera muy sencilla de tener a todas las partes de interés perfectamente alineadas
• Para finalizar: un proyecto sólo tiene éxito si técnicamente es viable, y además se le da la visibilidad que toca, y se vende o genera ventas. Y es que en ocasiones se nos olvida que la permanencia de la empresa y su crecimiento orgánico e inorgánico son esencia de la misma.

Técnicas para generar, levantar y retener ideas, conocimiento y experiencia operativa en las empresas

Gran problema tiene una empresa  si no tiene un plan acerca de cómo generar, levantar y retener el conocimiento. Por suerte o por desgracia, el esfuerzo que tienen que hacer las organizaciones y las personas para construir y monetizar el know-how requiere mucho tiempo (lustros, decenios) y dinero, y sin embargo perderlo es cuestión de, como mucho tres años, en ocasiones meses. En otras palabras, no podemos permitirnos el lujo de tirar por la borda tanto esfuerzo.

Porque no es lo mismo talento (asociado a personas) que conocimiento (que debe ser compartido entre empresa y empleado), el presente post pretende dar a conocer una serie de herramientas para ideas, prototipos, pilotos, productos y sus procesos asociados en sus diferentes momentos de vida, para trabajadores y empresarios, y asegurar que todo queda en casa. 

Este enfoque bebe de tres pilares principales:

• Los sistemas con los que interactúa el objeto alcance del estudio, que se declaran en el Diagrama de Límites (Boundary Diagram) y el Análisis de Interferencias con el resto de sistemas (Interface Analysis).
• Una Ingeniería Robusta, que se define a través del Parameter Diagram y el Robustness Checklist.
• Un Histórico de Calidad, que nos indica qué ha pasado en los últimos meses /años y qué hemos aprendido.

A todo este proceso se le llama FMA (Failure Mode Avoidance Process) - Proceso de Evitación de Modos de Fallos, y debe concluir, 

• Primero, con un AMFE de Diseño (dirigido a atacar los modos de fallo del producto y su diseño) y un AMFE de Proceso (dirigido a atacar los modos de fallo que aparecerán durante la fabricación del producto en una línea de producción).
• Más tarde y como conclusión del primer paso, en un Plan de Control con sus Instrucciones de Trabajo correspondientes.

Nota: si bien este enfoque ha surgido inicialmente y está orientado a la fabricación de componentes y piezas de producción, se puede reformular y adaptar, también, a cualquier tipo de servicio o incluso desarrollo de Software. 

¿Y todo esto por qué lo hacemos?

Pues por ahorrar tiempo y dinero, básicamente. Y por hacer las cosas bien a la primera, también. El gráfico muestra como, 

1. En etapas muy tempranas del producto la generación de modos de fallos es fácil y sencilla: en muchas ocasiones es obvia y fácil de provocar, y el coste es mínimo.
2. Conforme vamos evolucionándolo y lo testeamos frente a normativa y especificaciones correspondientes, aparecen nuevas oleadas de modos de fallos que deben ser eliminados en nuevas versiones del producto. Similarmente sucede conforme vamos desarrollando la línea de producción y la industrialización del producto.
3. Si bien hasta ahora el coste de las actividades y medidas que se toman es relativamente pequeño, sobre todo cuando esperamos producir decenas de miles de piezas, al acercamos a los hitos de fabricación masiva de un producto, los costes por errores y por tanto cambios de ingeniería se van incrementando incesantemente y casi de manera casi exponencial
4. Si, ya en fabricación masiva, no hemos llegado a un producto y un proceso de producción robusto, los costes asociados por garantías se nos pueden ir de las manos.

Es por ello que una identificación temprana de modos de fallo nos ayudará a tener un diseño robusto del producto y por ende lograr una mayor satisfacción del cliente. Pero el camino es largo y tedioso (hablamos de años), si bien la recompensa también es grande y gratificante. Empezaremos a explicarlo de lo "sencillo" a lo "complicado", de lo "entendible" a lo "complejo". 

Pilar I. Quality History - Histórico de Calidad

Tiene dos vertientes:

• un Plan de FMA
• Tener un registro de problemas de calidad

El Plan de FMA tiene el propósito de describir de manera pictográfica qué herramientas (por qué, cuando y cómo) vamos a emplear para levantar, capturar y retener conocimiento: más vale ser selectivo y no dispararle a todo.  A través de un Plan de FMA podremos: 

• Priorizar los sistemas a trabajar, en base a su complejidad, impacto de una nueva tecnología, o criticidad del sistema.
• Priorizar los problemas a solucionar, en base a su severidad e impacto.
• Priorizar las herramientas a utilizar: como decíamos antes, no siempre es necesario hacer uso de todas ellas. La experiencia y el olfato nos ayudarán a elegir la mejor herramientas para acabar con nuestros problemas.
• Identificar en qué momento hay que emplear cada una de las herramientas seleccionadas

Al final del día, el FMA Plan ayudará a la Dirección de la Empresa y también a cualquier recién llegado a conocer, mediante un mapa y a alto nivel, qué herramientas se han empleado. Es un documento vivo, que cobra especial relevancia sobre todo al inicio y al final del proceso.  

En cuanto al Histórico de Calidad, tiene el siguiente propósito: 

• Entender y explicar los fallos, tanto durante el proceso de producción como las garantías que lleguen del mercado.
• Se trata de reconocer la voz de las diferentes partes de interés. 
• Esto incluye aprender las necesidades del cliente, tanto externo como interno, incluso aunque no las verbalice o no las sepa explicar. Para ello recurriremos al análisis y se usará la herramienta 8D.
• Entender el tipo de retroalimentación (feedback) de estas partes de interés: 
• ¿Se trata de una insatisfacción o un fallo?
• ¿Cómo de grave es? (severidad)

Con la ayuda del Histórico de Calidad alcanzaremos los siguientes objetivos:

• Validar asunciones mediante el diseño de experimentos y otras herramientas de análisis
• Conocer la causa raíz y los puntos de escape de los problemas que hemos tenido:
• ¿Cuál ha sido el mecanismo de fallo?
• ¿Ha sido el fallo una gap en la Especificación, en los ensayos que se han realizado?
• ¿Ha sido un fallo de producto, o de proceso?
• ¿Dónde, en el proceso de ingeniería, se ha producido el fallo? ¿En qué fase?
• Contra medidas: 
• ¿Qué características de diseño / especificaciones han cambiado antes o después de que ocurriera el problema?
• Mejoras en ensayos:
• ¿Cuál ha sido el contenido de los ensayos?
• ¿Algún ensayo ha cambiado su procedimiento?

Pilar II. System Definition - Definición del Sistema

Mediante la Definición del Sistema conseguiremos definir el alcance de lo que queremos analizar (sus límites), hacer zoom y poder visualizarlo con vista de halcón o a nivel de detalle (en función de las necesidades que tengamos) y entender su complejidad, así como de qué manera interactúa con sus elementos vecinos limítrofes importantes.

La definición del sistema se compone de dos documentos fundamentalmente:

• El Diagrama de Bloques & Límites (Block & Boundary Diagram)
• La Matriz o Tabla de Interferencias (Interface Matrix or Interface Table)

El proceso es el siguiente: Boundary Diagram > Interface Matrix > DFMEA

No olvidar:

• Es importante identificar los elementos principales, comprender cómo interactúan entre sí y cómo pueden interactuar con los sistemas externos.
• Dado que las interferencias pueden contener hasta el cincuenta por ciento o más del total de modos de fallo, es esencial que cualquier AMFE considere cuidadosamente las interferencias entre subsistemas y componentes, además del contenido de los subsistemas y componentes mismos.

Boundary Diagram

Un Diagrama de Límites es una ilustración gráfica de relaciones que existen entre los subsistemas, montajes, subconjuntos y componentes dentro del objeto en estudio, así como las interferencias con los sistemas y entornos vecinos.

Características principales de un Boundary Diagram (BD):

• Al comenzar un nuevo diseño: un diagrama de límites podemos pintarlo con unos pocos bloques que representarán las funciones principales y sus relaciones a nivel del sistema.
• A medida que madura el diseño: se pueden revisar los diagramas de límites o desarrollar otros adicionales para ilustrar un nivel de detalle más bajo, hasta el nivel de los componentes.
• ¡Ojo! El Boundary Diagram es un documento obligatorio del DMFEA puesto que, a posteriori, el primero definirá el alcance del segundo. Además, el BD divide los DFMEA del Sistema en otros DFMEA más manejables.
• Al fin y al cabo, lo que viene a hacer un BD es proporcionar fuentes de información al FMEA:
• Salidas, previstas como funciones
• Las interacciones del sistema pueden ayudar a identificar la (s) causa (s) de fallo

Pasos para construirlo:

1. Identificar los elementos principales.
2. Dibujar un diagrama de bloques que incluya todas las piezas, subconjuntos o sistemas que se conectan directamente.
3. Considerar las relaciones entre todos los elementos del diagrama de bloques e ilustrar cómo interactúan entre sí. Resp: equipo de FMEA
4. Ilustrar cómo interactúan los bloques entre sí - y aquí ya incorporamos la Matriz de Interferencias, que explicamos a continuación. Éstas pueden ser:

• Conexión física (por ejemplo: soportes, pernos, abrazaderas y varios tipos de conectores).
• Intercambio de material (por ejemplo: aire comprimido, fluidos hidráulicos o cualquier otro fluido o intercambio de material).
• Transferencia de energía (por ejemplo, transferencia de calor, fricción o transferencia de movimiento mediante eslabones de cadena o engranajes).
• Intercambio de datos (por ejemplo, entradas o salidas de computadora, bundles de cables, señales eléctricas o cualquier otro tipo de intercambio de información).
• 5. Ilustrar cómo pueden interactuar con los sistemas externos:
• El propósito es tener una imagen holística del sistema en estudio.

Comentarios de interés y Q&A relacionados con el Diagrama de Bloques:

• Si somos capaces de llegar al Paso 4, entonces podemos decir que hemos conseguido un pequeño éxito.
• Relacionado con los elementos a mostrar:
• Se han de mostrar todas las piezas necesarias para que el sistema funcione.
• También se considerarán los componentes cercanos.
• Jerarquía:
• Se ha de visualizar siempre un subsistema superior y uno inferior.
• Debemos incluir la interfaz con el cliente.
• Interferencias: cada persona, lugar y cosa deben ser considerados

Análisis de Interferencias

Una Matriz de Interferencias de un sistema ilustra las relaciones entre los subsistemas, montajes, submontajes y componentes dentro del objeto en estudio, así como las interfaces con los sistemas y entornos vecinos.

Respecto al Análisis de Interferencias, podemos decir lo siguiente:

• Se han de mostrar todos los componentes del sistema y los componentes de interfaz.
• De la misma manera, todos los flujos de energía / señales o transferencias de fuerza.
• Se han de cuantificar las interfaces en términos medibles de ingeniería.
• Como recomendación, programar valores específicos específicos de tecnologías / hardware.
• Es preciso identificar a los propietarios de interfaces transfronterizas.
• Las interfaces deben tener una magnitud y unidades de medida acordadas.
• El alcance de cada bloque debe estar claramente identificado.

Pilar III. Robust Engineering - Una Ingeniería Robusta

Este tercer y último pilar se centra principalmente en:

• La(s) función(es) y cómo conseguirla(s)
• Identificar claramente todo lo que influye sobre esa función
• Qué se puede controlar (factores de control)
• Qué no se puede controlar razonablemente (factores de ruido)

Este pilar es particularmente importante porque las funciones que se identifiquen serán entradas clave para un DFMEA robusto. Se divide en:

• P-Diagram, o Parameter Diagram
• Robustness Cheklist

P-Diagram o Parameter Diagram

La manera de encarar este documento es la siguiente: para cada función específica, podemos:

• Analizar fallos de robustez
• Conocer el impacto de las nuevas tecnologías
• Estudiar las relaciones entre entradas y salidas
• Contemplar los ruidos:
• Podremos identificarlos, si bien su origen se estudia en el Análisis de Interferencias y Diagrama de Límites
• En la medida de los posible, podemos describirlos en unidades físicas, medirlos y rastrearlos

• Tener en cuenta cambios de salida específicos, tanto de magnitud como de rendimiento
• Llegar a entender las transformaciones que deban de ocurrir

No debemos olvidar que el Robust Engineering se centra en la ingeniería, y da respuesta a las decisiones de diseño necesarias para optimizar la producción.

Buenas prácticas del documento

• Ir función a función
• Dibujar un diagrama por función
• En principio, analizar sólo las funciones clave, para luego pasar a las secundarias.
• Respecto a las pruebas y ensayos que se hagan, conviene:
• Identificar contramedidas e influencias requeridas en las pruebas
• Confirmar que las pruebas que se hagan representan situaciones "reales"
• Asegurar que las pruebas incluyan las características adecuadas

Ventajas del documento

Con este documento ganamos las siguientes habilidades:

• Permite identificar las entradas y salidas
• Permite ver de qué manera se transforma el material, la energía o la información
• Permite dividir y trocear los fallos y las pérdidas
• Las fallos de funcionamiento se pueden medir en función de la salida elegida
• El desvío o las pérdidas se pueden describir como salidas independientes
• Permite conocer qué influencias impactan en el rendimiento

Robustness Checklist (RCL)

Este documento tiene un objetivo doble:

• Por un lado, comprender las interacciones entre los factores de ruido y los modos de fallo
• Por el otro, identificar y mejorar la definición de los ensayos a realizar y así garantizar la cobertura de las interacciones del modo de fallo

¿Con qué mentalidad debemos encarar este documento?

• Para algunas funciones importantes, el RCL permite, de manera sistemática, evaluar la utilidad de los ensayos y métodos de evaluación.
• Simplificando: esto es, para cada periodo de tiempo debemos centrarnos en aquellas funciones que van experimentando problemas de solidez o están en riesgo debido a cambios en la aplicación / el entorno operativo. Para ello debemos usar trend charts (dinámicos), no pie charts (estáticos).

No debemos olvidar que el RCL se puede utilizar para justificar las calificaciones de los controles de detección en DFMEA

Buenas prácticas

• El RCL nos ayudará a centrarnos en algunas funciones y modos de fallo cuando lo justifique el historial de calidad o la evaluación de riesgos.
• Los RCL simples son más fáciles de entender y permiten a los equipos concentrarse en el análisis y no en administrar la herramienta.
• Los valores de Ruido aplicados en los ensayos se confirman aquí.
• El RCL debe ser usado como una oportunidad para mejorar los tests.
• Las mejoras que se encuentren para los ensayos deberán ser incluidos como Acción recomendada en DFMEA y confirmarse en Revisiones de diseño.

Pilar IV. El DFMEA o AMFE de Diseño

Un DFMEA o Análisis de Modos de Fallo y Errores del Diseño es una formalización, un "acuerdo legal" entre las partes, acerca del diseño y la revisiones que se han llevado a cabo. Es un documento muy útil para comunicar y justificar mejoras en ingeniería, pruebas y fabricación.

¿Por qué hace falta un DFMEA o un AMFE de Diseño? Por que nos ayuda a gestionar el riesgo desde el punto de vista del producto. Y es que el DFMEA permite:

• Evaluar los controles implantados para un diseño robusto.
• Identificar acciones para reducir el riesgo.
• Establecer controles tanto de detección como de prevención, para toda la vida útil del producto.
• Establecer la acciones pertinentes:

• Priorizado en función del riesgo
• Reduciendo la gravedad, ocurrencia o detección mediante planes de acción
• Mejorando el diseño y mejorando los tests.

• Documentar el análisis.

¿Con qué mentalidad debe afrontarse el documento?

• Con la idea de hacer un análisis exhaustivo, en el que se deben considerar todas las funciones listadas en los documentos anteriores.
• Con la idea de definir todos los elementos: componentes, aspectos de ingeniería, funciones, causas y controles.
• Con el propósito de documentar el conocimiento existente & identificar lo desconocido.

Al fin y al cabo, un DFMEA es como la columna vertebral del FMA Plan. Y esto es así porque un DFMEA reune todas las demás herramientas descritas anteriormente para evitar modos de fallo, y documenta los resultados clave en un solo análisis.

Como podemos observar, de las herramienta analizadas hasta ahora:

• El Histórico de Calidad, Parameter Diagram y Robustness Checklist harán aportaciones al DFMEA. 
• El Diagrama de Bloques y la Matriz de Interferencias son herramientas de apoyo durante la ejecución de DFMEA.
• El Parameter Diagram y Robustness Checklist serán también resultados del DFMEA.

El DFMEA se puede dividir en dos partes: una primera parte en la que se han de describir de manera tácita y precisa las funciones esperadas, y por tanto:

• Describir el desempeño esperado
• Incluya requisitos "tácitos"
• Describir los modos de fallo
• Cuantificar la magnitud del incumplimiento a través de tablas pre establecidas, en cuanto a gravedad y ocurrencia
• Identificar las causas detalladas
• Explicar los mecanismos específicos del modo de fallo
• Confirmar las contramedidas a adoptar

Una segunda parte en la que se analizan los fallos y se tratan de evitar los errores:

• Descripción de los fallos que pueden ocurrir y que ya han ocurrido 
• Análisis de estos fallos, y cómo prevenirlos
• Evaluar las consecuencias 
• Explicar por qué el diseño o los tests previstos no permitirán que los fallos se escapen de los Quality Gates previstos

Y llegados a este punto... ¿Cómo termina todo?

Pilar V. El DVPV Plan

Toda la historia para acabar, al fin, con una batería de ensayos analíticos y físicos que nos permitirán:

• Verificar el desempeño
• Verificar la ausencia de modos de fallo

Los DVPVs no son más que ensayos que nos tienen que permitir asegurar:

• Verificar el diseño (DV): Análisis o pruebas ejecutados para demostrar que los diseños nuevos o modificados, o las nuevas aplicaciones de diseños existentes, cumplirán con las expectativas del cliente, en el entorno previsto, durante la vida útil del producto.
• Verificar el producto en el proceso de producción (PV): Análisis o pruebas ejecutados para validar que los productos elaborados en líneas y procesos de producción, a partir de herramientas, cumplirán con las expectativas del cliente, en el entorno previsto, durante la vida útil del producto.

Así pues, el DVPV Plan deberá asegurarnos: 

• que todos los modos y causas de fallo estén cubiertos
• que los ruidos representen correctamente la realidad y están, en la medida de lo posible, controlados
• que el diseño cumpla con los requisitos en presencia de todos los factores de ruido significativos.
• Verificar que las piezas de producción cumplan con los requisitos en presencia de todos los factores de ruido significativos.

El DVPV es un documento vivo que se alimenta de las herramientas FMA descritas en este post, y que por tanto también debe ser objeto de refinamiento y mejora, como el resto de documentos descritos.

Buenas prácticas a tener en cuenta son:

• Asegurar que se incluyen los factores de ruido, durante toda la vida útil del producto
• Ojo con el tamaño de la muestra, pues debe ser estadísticamente significativo.
• Los criterios de aceptación deben ser acordados entre todas las partes, y deben ser medibles (fundamental).
• Merece la pena poner el foco en las pruebas de componentes críticos identificados

Conclusiones

Si has llegado hasta aquí, felicidades. Si además has implantado todas y cada una de estas herramientas, la enhorabuena es doble. Porque no es fácil, y porque requieren muchos recursos y mucho conocimiento.

Dicho esto y volviendo al inicio del documento, ganar la habilidad de generar, levantar y retener talento (no entendido como personas, sino como ideas), es un factor de competitividad que no está resuelto a fecha de hoy, más estos documentos, convenientemente estructurados, ayudan sin duda a aterrizar el tremendo reto.