Buenas prácticas para lanzar proyectos de I+D sin morir en el intento

Lanzar un proyecto nunca es fácil: los actores y condicionantes a considerar son innumerables, el reto y el riesgo es alto, tanto que puede que se nos pase por la cabeza rendirnos antes incluso de empezar. A continuación se detalla una serie de consejos sencillos, junto con una sistemática de trabajo que, bien dirigida y trabajada, proporciona resultados óptimos en tiempo récord. 

El enfoque que se propone en el siguiente post es el de hacer uso de los pasos para implantar una Gestión por Procesos, reformulando algunas de las entradas para incorporar a los actores relevantes en un proyecto de I+D (el Centro de Investigación, la start-up tecnológica) y acomodando a cada uno de los actores participantes con sus roles y responsabilidades claramente definidas.

Las ventajas de la propuesta que se expone son las siguientes:

• sólo hace falta un papel y un lápiz para darle forma, o en su defecto, una hoja excel con las pestañas correspondientes.
• es independiente del número de departamentos o empresas que participan: esto es importante, pues en muchas ocasiones los proyectos de I+D se estructuran mediante un Consorcio.
• sirve para huir del folio en blanco y, en tiempo récord, poner a trabajar a los equipos
• empodera a las personas, definiendo claramente quién es responsable de qué
• elimina zonas grises a base de iteraciones
• son documentos vivos, siempre sujetos a revisión y mejora
• las preguntas que nos hagamos en cada una las fases en las que nos encontremos las podemos acomodar al proyecto que queramos lanzar

Este post no pretende explicar en detalle una sistemática, tampoco es un salvavidas: simplemente pretende generar curiosidad, retar al lector y eliminar barreras a través de herramientas que simplifican una actividad en ocasiones dura y compleja.  Se proponen a continuación los siguientes pasos:

I. Hacer uso de la Gestión por Procesos

Hacer uso del enfoque por procesos como filosofía implica darle una vuelta a la organización de una empresa, y este comentario también es válido para un proyecto. No se trata tan sólo de mirar a la empresa de izquierda a derecha en lugar de arriba abajo: esto va de profundizar en cada una de las etapas hasta el nivel de actividad, y para cada una de ellas, plasmar, de la manera más sucinta posible:

• cuál es su entrada / entradas
• cuál es su salida / salidas
• las tareas a realizar
• quién es el propietario de esa actividad, con nombre y apellidos
• cómo medir esa actividad: plantear una serie de KPIs, que puedan ser medibles de manera cuantitativa
• establecer una serie de objetivos

Pero antes de todo esto, es importante hacer un mapa de procesos a alto nivel que permita pintar la empresa en un sólo folio, identificando los clientes a la izquierda y a la derecha, y luego en el cuerpo de la descripción, los procesos clave o core, los de apoyo, y los estratégicos. Y luego hacer lo mismo para cada uno de los procesos identificados en el folio. 

Los pasos para aterrizar una Gestión por Procesos de manera constructiva y sistemática son los siguientes, para cada una de las cajas identificas en ese Mapa de Procesos de nivel I que se ha desarrollar:

Hoy nos detendremos sólo en aquellas fases de la Gestión por Procesos que:

• Uno, son reformuladas para asegurar que tenemos en cuenta las actividades de I+D, y 
• Dos, fuerzan a todas las partes de interés a que salgan de su zona de confort y actúen de manera disruptiva.

Son las siguientes:

4. Mapa de actividades. Pestaña fundamental, puesto que incorporamos sin ningún genero de duda el barniz de I+D al proyecto. Ahora somos Research Centric. ¿Y esto cómo se hace? Colocando en el centro a los Institutos de I+D de turno, de manera que le demos el protagonismo que se merece.  Esta no es más que una manera gráfica de no sólo ponerlos en el foco, sino además de empoderarles y que todo pase por ellos y se les involucre en todas y cada una de las actividades.

11. Pain Points. Se trata de listar todas aquellas desalineaciones encontradas, problemas que requieren ser escalados o la prestación de una atención especial: sobre todo las relacionadas con las actividades de I+D. Se puede hacer uso la sistemática 8D para su resolución:

• Descripción del Pain
• Causa Raiz
• Plan de Acción
• Responsable
• Status

12. Oportunidades. Uno sabe como empieza un proyecto de I+D, pero nunca cómo va a terminar. Esto es parte de lo divertido y al mismo tiempo lo duro: imagina vivir todo el día fuera de la zona de confort: pues eso. Como parte del proceso de captura de conocimiento, es importante listar todas estas oportunidades que van surgiendo, para más tarde priorizarlas e incorporarlas al pipeline de actividades a medio y largo plazo. El contenido mínimo de este punto debe ser, de manera sucinta:

• Descripción de la Oportunidad
• Origen de la Oportunidad
• Qué pinta tiene el éxito
• Responsable
• Plan de Acción
• Status

II. Gannt de detalle

Una vez tenemos todas los procesos a alto y bajo nivel identificados y un muy alto nivel de acuerdo entre los participantes, con la actividades relacionadas entre ellas a través de las entradas y salidas, podemos afrontar un Gannt de detalle con el que podremos:

• Reflejar las etapas del proyecto, así como los hitos relevantes.
• Determinar las tareas principales a desarrollar, así como su duración.
• Entender las correlaciones entre cada una de las actividades.
• Establecer la lista de prioridades.
• Distribuir los recursos necesarios.
• Asignar las tareas a cada persona o equipo de trabajo.
• Conocer el camino crítico, 

Las principales ventajas que encontramos con este Gannt son:

• Visualizar de una sola vez el cronograma global del proyecto, lo que resulta muy práctico para saber las fases y tareas que se llevarán a cabo, los tiempos previstos y la evolución de los mismos.
• Discutir los plazos de manera abierta, que se verán más tarde reflejados en el cronograma: el planteamiento de un diagrama de Gantt debe hacerse en base a fines totalmente alcanzables, porque si se hace sin haber reflexionado antes sobre la capacidad real que tenemos no servirá de nada. 
• Facilita la monitorización de los objetivos y da respuesta a si se cumplirán o no. Esto es así porque habremos descompuesto el proceso en diversas actividades, con sus objetivos.
• Es una eficaz herramienta de comunicación.

III. Establecer una sistemática para el levantamiento y retención de conocimiento

De poco habrá servido todo lo que hacemos si no tenemos un plan acerca de cómo levantar y retener el conocimiento. Por suerte o por desgracia, el esfuerzo que tienen que hacer las organizaciones y a las personas para levantar y retener el conocimiento requiere mucho tiempo (lustros, decenios) y dinero, y sin embargo perderlo es cuestión de, como mucho tres años, en ocasiones meses. Por eso no podemos permitirnos el lujo de tirar por la borda tanto esfuerzo. 

Este enfoque bebe de tres columnas principales:

• Una Ingeniería robusta, que se define a través del Parameter Diagram y el Robustness Checklist.
• En concreto, el P-Diagram permite:
• 1. Centrarse en el logro de la función, 
• 2. Identificar claramente todas las influencias a esa función, 
• 3. Qué se puede controlar (factores de control), 
• 4. Qué no se puede controlar razonablemente (factores de ruido). 
• Un buen P-Diagram es una entrada clave para un análisis DFMEA robusto.

• El Histórico de Calidad, que nos indica qué ha pasado en los últimos meses /años y qué hemos aprendido.
• Los sistemas con los que mi elemento bajo estudio interactúa, que se declaran en el Diagrama de Límites (Boundary Diagram) y el Análisis de Interferencias con el resto de sistemas:
• Acerca del Boundary Diagram: 
• 1. Permite definir el alcance del análisis, 
• 2. Visualiza el diseño, 
• 3. Nos ayuda a comprender la complejidad y las interacciones del sistema y 
• 4. Permite conocer los sistemas vecinos importantes.
• Acerca del Análisis de Interferencias: 
• 1. Se muestran todos los componentes del sistema y los componentes de interfaz, 
• 2. también los flujos de energía / señales o transferencias de fuerza identificadas.

Recomendaciones y Conclusiones

• Una vez tenemos muy bien definido el proyecto y los objetivos a conseguir, en tres simples pasos podemos organizar y empacarlo lo suficiente, de manera que podamos lanzarlo minimizando problemas y agilizando actividades.
• Esto no va de certificaciones ISO o similar. Esto es una metodología para aterrizar proyectos complejos en los que normalmente participan muchas empresa, lo cual también eleva el riesgo de fracaso. Por supuesto, no es infalible.
• En el enfoque por procesos, es importante poner una alfombra roja a las oportunidades que puedan surgir.
• Esta metodología ha sido empleada en el lanzamiento de iniciativas tecnológicas en el sector hipotecario, en proyectos de I+D del sector del automóvil, y actualmente se está testeando para dar forma a iniciativas público - privadas.
• Todo ello, de una manera independiente al tamaño del proyecto o el número de miembros de un Consorcio