Qué es el OEE logístico y cómo calcularlo

 

Los que somos asiduos a las plantas de fabricación, sobre todo si trabajas en automoción, observamos que, mientras que en el área de Producción existen indicadores consolidados y entendidos por todas las partes de interés,  como son el OEE (Overall Equipment Effectiveness) de una línea, el FTT (First Time Through), Quality Rate, etc, sin embargo no existen indicadores extendidos que permitan medir la actividad logística de una planta y cómo de eficiente es.

Es más los KPIs que se suelen trabajar en planta están relacionados con:

• Expediciones 
• Entregas de producto a los clientes (cumplimiento de entregas, etc.)

       La logística de planta suele requerir alrededor del 5-7% de los recursos de una planta de producción del sector automoción.

A nivel logístico, los KPI se suelen organizar en cinco grandes áreas:

1. Indicadores de gestión logística asociados a la compra y abastecimiento.

• Plazo de aprovisionamiento (Lead Time): Fecha de recepción del pedido – fecha de emisión del pedido.
• Rotación de stocks de materias primas y otros aprovisionamientos.
• Rotura de stocks

2. Indicadores de gestión logística de producción.

• Coste unitario de producción. Coste de producción total / Unidades totales.
• Rotación de producto final.

3. Indicadores de gestión logística de almacenamiento e inventario.

• Coste de almacenamiento por producto. Costes de almacenamiento / Unidades totales en stock.
• Rotación de inventario
• Duración de preparación de los pedidos. Tiempo desde la recepción del pedido hasta que pasa a la siguiente fase de distribución y transporte.

4. Indicadores de gestión logística de distribución y transporte

• Coste unitario del transporte: costes de transporte / unidades producidas. También podemos referirlo a las ventas: costes de transporte / unidades vendidas.
• Coste por kilómetro
• Entregas a tiempo: número de entregas a tiempo / número total de entregas.

5. Indicadores de gestión logística de entrega y atención al cliente.

• Número de entregas perfectas / número de entregas totales.
• Coste medio de gestión de pedidos: coste gestión total pedidos / número de pedidos totales.
• Satisfacción del cliente.

En definitiva, la utilización y seguimiento de KPIs de intra logística, siendo existente, no mide la eficiencia del sistema en una sola métrica que las aglutina todas. Además de esto, para la adaptación del OEE al ámbito logístico, se debe tener en cuenta dos conceptos clave:

• El OEE es una cuestión de tiempos: Aunque hablemos de porcentajes, Si uno analiza el procedimiento de cálculo y obtención del OEE se dará cuenta que todo se resume a una cuestión de restar tiempos durante los que no se ha aportado valor.
• Los datos deben estar relacionados con los recursos, no con los procesos: Mientras que un proceso o estación siempre puede estar disponible, no sucede lo mismo con un recurso (ya sea humano o robotizado - un AGV-). Es por ello que el OEE del que estamos hablando NO es un OEE de la máquina, sino un OEE del recurso: esto es, en el ámbito productivo el recurso es una máquina, mientras que en el ámbito logístico el recurso es un carretillero, un trenero o un AGV.

Las siguientes propuestas permiten reformular el concepto de OEE al ámbito logístico: 

Propuesta 1: el KPI de logística inhouse

Tomando como referencia el OEE en el ámbito de producción, la propuesta de la firma ITK propone definir un indicador para la intralogística fácil de calcular e interpretar, pero que aglutine los parámetros fundamentales de la actividad logística. Para ITK, el OEE logístico, de la misma manera que el OEE productivo, se calcula como el producto de 3 factores: 

Disponibilidad x Rendimiento x Calidad

• Disponibilidad: cantidad de tiempo que el recurso está disponible vs la cantidad de tiempo que el recurso está programado para estar disponible
• Rendimiento: cómo de rápido va el recurso frente a la velocidad o tiempo ideal estimado
• Calidad: responde a la pregunta: ¿se ha hecho el transporte con calidad, sin impacto en la calidad del material?

Y tiene en consideración 7 grandes pérdidas:

• Relacionadas con la Disponibilidad:
• 1. Paradas no planificadas, averías, problemas de puesta en marcha
• 2. Configuración y Ajustes, Problemas organizativos (falta de materiales)

• Relacionadas con el Rendimiento:
• 3. Pequeñas Paradas (no averías)
• 4. Reducción de velocidad, dando lugar a tareas que se hacen a un ritmo inferior
• 5. Pérdidas de tiempo relacionadas con procesos anteriores o posteriores al logístico
• Relacionadas con la Calidad:
• 6. Rechazos por piezas deterioradas por el transporte
• 7. Tareas de transporte mal realizadas (viajes innecesarios por equivocaciones

Propuesta 2: La Fórmula Witrac

En este caso, la empresa valencia Witrac, expertos en tracking de activos e IoT, propone y utiliza la siguiente fórmula, sutilmente diferente dado que cambia el concepto de rendimiento por el de productividad:

Disponibilidad x Productividad x Mermas

Siendo:

• Disponibilidad: ya comentado. Ejemplo: Nº de horas al día de carretilla encendida/ 24h de una carretilla)
• Productividad: mide el impacto de viajes en vacío que hace el recurso. Se podría medir como sigue: P = viajes con pallets transportados / viajes totales (con y sin pallets)
• Mermas:  se puede medir como (viajes con pallets a producción / viajes con total pallets (a producción o destino final + traspasos)

Conclusiones

• Ganar la capacidad de poder medir un entorno logístico es fundamental en toda cadena de suministro. 
• Poner el foco en las variables que sustentan el OEE logístico permite atacar los problemas existentes, tener un ansia continua por la mejora, y luchar por una Política de Cero Defectos
• El OEE-L se debe medir por recurso logístico existente, no por instalación

Post elaborado junto con Javier Ferrer, CEO de Witrac.

Qué es un Diagrama de Parámetros (P-Diagram) y por qué es tan importante para diseñar tus productos

El P-Diagram, Parameter Diagram, o Diagrama de Parámetros es un diagrama de bloques que describe los elementos de un sistema y sus funciones. Destaca por su sencillez, dado que muestra las conexiones entre los diferentes parámetros de un sistema.

Joseph. M. Juran ya explicaba el concepto detrás del P-diagram en su libro Planificación y análisis de calidad, en el capítulo Diseño para requisitos funcionales básicos, donde decía: "La característica más importante de un producto es su salida, que puede ser descrita de múltiples maneras: la densidad de color de un televisor, el consumo de un automóvil, el rendimiento de una máquina, etc. Para diseñar adecuadamente dicha salida los ingenieros deben combinar los principios de la Ingeniería de manera que les permitan entrelazar y tener en consideración materiales, piezas, componentes, ensamblajes , líquidos, etc. Para cada una de estas entradas, el ingeniero identificará parámetros y especificará valores numéricos para lograr la salida requerida y esperada del producto final ".

Por tanto, lo que viene a hacer el Diagrama de Parámetros es:

• Identificar la salida requerida y deseada, a ser posible de manera cuantitativa
• Tomar las entradas del sistema
• En base a un diseño específico, relacionar esas entradas con las salidas deseadas.
• Considerar, a su vez, las influencias externas no controlables, y ver de qué manera se pueden eliminar o minimizar.

¿Por qué es interesante un Diagrama de Parámetros?

Un P-Diagram es una herramienta opcional pero al mismo tiempo muy recomendable cuando se prepara para el AMFE (FMEA) de un sistema o subsistema. Su utilidad va en aumento conforme el sistema que estamos estudiando es:

• Más complejo
• Con muchas interacciones
• Diferentes condiciones de operación
• Múltiples parámetros de diseño

Un P-Diagram requiere tiempo y esfuerzo, así como un equipo multidisplinar con un gran conocimiento del sistema a estudiar, pero al mismo tiempo nos proporciona un gran valor para:

• Describir de una manera sucinta la salida de un sistema
• Comprender el sistema en sí
• Intentar controlarlo y conocer los factores que potencialmente pueden impactar en su rendimiento, así como en la salida
• Capturar el conocimiento, mediante la identificación de los aportes que acabarán aterrizando en el FMEA

¿Cómo se ve un P-diagram?

El siguiente es una descripción de un P-Diagram, con cada uno de sus elementos:

• La respuesta ideal es la salida funcional principal prevista del sistema, como el par de salida, etc
• Las señales de entrada son una descripción de las fuentes de energía necesarias para cumplir con la funcionalidad del sistema: velocidad, aceleración, par de entrada, etc.
• Los factores de control son típicamente los parámetros de diseño del sistema que el equipo de ingeniería puede modificar: diámetro del eje, la rigidez, la densidad, la dureza, etc.
• Los estados de error son cualquier tipo de pérdida inherente de transferencia de energía u otras salidas indeseables del sistema: gases de escape, calor, vibración, fugas, sobre temperatura, ruido inusual o mal olor.
• Los factores de ruido son elementos que pueden influir en el diseño pero que no están bajo el control directo del ingeniero:
• la variación de pieza a pieza
• la degradación normal de materiales o equipos a lo largo del tiempo
• el uso previsto y no intencionado del cliente
• las condiciones ambientales previsibles 
• las interacciones del sistema. 

Estos factores de ruido, si no están contemplados o no existen acciones contra ellos pueden hacer que el diseño sea ineficaz; en decir, el diseño debe ser robusto contra los factores de ruido esperados..

¿Cómo se correlacionan los diversos elementos del P-diagram con el FMEA?

Los elementos (cuadros) del P-diagram pueden asociarse con los elementos del FMEA de la siguiente manera:

• Las señales de entrada son útiles como parte de la preparación del sistema FMEA, pues ayudan al equipo de FMEA a comprender la naturaleza del sistema que se analiza. Las entradas individuales pueden asociarse, gracias a la tecnología y métodos estadísticos, con respuestas ideales (salidas previstas del sistema).
• Los factores de control se pueden usar, entre otras cosas, para identificar características significativas del producto, que son el resultado directo de una operación de fabricación determinada. 
• Las características especiales del producto (Key or Special Process Characterístics) son un subconjunto de características significativas del producto
• La empresa buscará monitorizar al 100% o de manera estadística estas variables
• De hecho, requieren seguimiento en el Plan de Control (tanto el de la pieza prototipo como el de la pieza final) 
• Estos procesos suelen tener su propio proceso de aprobación dentro de la empresa.

Los KPC se asignan a la columna Clasificación del FMEA. Los factores de control también se pueden utilizar para ayudar al equipo de FMEA a identificar descripciones de posibles causas en el FMEA.

• Los estados de error se pueden considerar como entrada a las descripciones del modo de fallo.
• Aquí es donde deberá poner el foco el equipo multidisciplinar a partir de la aportación máxima de conocimiento y experiencia
• Los factores de ruido se pueden asignar al FMEA de varias maneras diferentes:
• La variación pieza por pieza es una variación incontrolable en piezas dentro del proceso de fabricación. 
• Una de las asunciones que se suelen hacer es, a la hora de trabajar un DFMEA, asumir que el producto se fabricará o ensamblará dentro de las especificaciones de ingeniería, pero más tarde se incorporan excepciones: esto es, que el diseño de la pieza pueda incluir un deficiencia que podría causar una variación inaceptable en el proceso de fabricación o ensamblaje.
• El cambio en el tiempo identifica la degradación anticipada de los componentes o materiales que forman parte del sistema. 
• El uso del cliente / ciclo de trabajo documenta cómo el cliente usa el sistema, de manera intencionada o no. Estos son supuestos que son parte de la preparación de FMEA.
• El entorno externo es el conjunto de condiciones ambientales anticipadas dentro de las cuales el sistema debe operar. Similar al uso del cliente / ciclo de trabajo, estos son supuestos que son parte de la preparación de FMEA.
• La respuesta ideal representa las salidas principales previstas del sistema. Estas son entradas a las descripciones de la función FMEA.

El P-Diagram  es, por tanto, una herramienta útil para generar ideas y documentar señales de entrada, factores de ruido, factores de control, estados de error y respuesta ideal, todo de una manera muy visual.

Conclusiones

Elaborar un P-Diagram no es cosa de un día: como hemos comentado anteriormente, más bien se puede decir que es un documento vivo que requiere disciplina y equipo multidisciplinar. Sirvan estos 4 pasos para poder empezar a diseñar un P-Diagram robusto:

Referencias

• Dietz Consultants
• weibull.com

Bestiario de start-ups: parásitas, cucarachas y camellos

Quien está familiarizado con el ecosistema start-up, a buen seguro ha oído con anterioridad hablar de unicornios, aquello a lo que todas aspiran. Sin embargo, a pesar de que todo el mundo habla de ellos, muy pocos los han visto – aunque también hay literatura que da fe de que existen.

La realidad se impone, por desgracia, y es entonces cuando aparecen términos que reflejan otras realidades y circunstancias de las empresas. Son eufemismos que, permiten, de un disparo, ubicar una empresa por su posición en el mercado, tamaño, valoración, o lo que puede llegar a ser en el futuro. Cierto es que encasilla y etiqueta, pero también es verdad que simplifica el entendimiento de la realidad de estas personas jurídicas tan singulares.

El post de byzness nos ayuda con las definiciones para empresas de valoración superior a 1.000 millones de dólares. Por resumir, algunas de las más relevantes e interesantes para nuestro zoo particular son:

• Start-ups Unicornio (término del año 2013): compañías financiadas con capital privado y con una valoración superior a 1.000 millones de dólares. Buscan escalabilidad global y crecer muy rápido para no ser copiadas, de ahí que necesiten grandes inyecciones de dinero, lo que da lugar a que se eleve su valoración. Antes de llegar a ser unicornio, pueden ser:
• Start-ups Ponys: empresas emergentes con una valoración por encima de los 10 millones de dólares
• Start-ups Centauros: empresas con una valoración por encima de los 100 millones de dólares

• Start-ups dragón (término del año 2014): en principio, un dragón es un unicornio que ha sido capaz de devolver íntegramente a los inversores el capital que un día inyectaron, independientemente de la etapa en la que esto sucedió. Este matiz es realmente relevante, en tanto en cuanto son muy pocos los unicornios que son capaz de cerrar este último paso (según estimaciones, sólo uno de cada cuatro unicornios han cerrado el círculo).

• Start-ups cebra (término del año 2017): empresas asociadas al relato de las minorías, el feminismo y el bien común, frente al lineal mundo blanco y masculino. Tienen por misión un  crecimiento sostenible, buscan la cooperación, y usan la economía circular como motivación para el cambio.

Dirigiendo la mirada hacia el zoológico peninsular y centrándonos en el fenómeno unicornio, hay un número determinado de empresas que, quizás, pudieran llegar a ser consideradas como tal: Glovo, Holaluz, MasMovil, Peertransfer (actualmente ya en manos de norteamericanos, y con nueva sede en Boston, si bien mantiene centro de operaciones en Valencia), Spotahome y Logitravel.

Sin embargo, la inmensa mayoría de las start-ups están a otro nivel, con muchos menos ceros a su derecha en cuanto a valoración, pero no por ello dejan de tener un gran potencial. No debemos olvidar que emprender en el mercado europeo (atomizado y achacoso de múltiples regulaciones a todos los niveles, desde supranacional a local) es ciertamente una gran desventaja frente a hacerlo en el mercado americano, chino, o incluso ruso o indio, con mercados internos muy potentes, culturalmente uniformes, y un solo idioma, lo que facilita enormemente la escalabilidad. En cualquier caso, sirva esta ampliación del bestiario para seguir alimentando el ecosistema emprendedor: 

• Start up parásito: empresas que nacen al amparo de una mayor, siendo contratada recurrentemente por esta segunda. Su CEO suele ser un ex-empleado que entiende que tiene un conocimiento específico que se puede explotar, dotar de tecnología y escalar. Se caracterizan por ser muy expertas en un determinado nicho - el cual copan - generalmente no habiendo otra alternativa a la que recurrir en el mercado. Este tipo de empresas puede evolucionar, si adquieren tamaño y pulmón, a otros clientes del mismo sector. Además,
• Si tienen un tamaño realmente pequeño y no hay interés en crecer, suelen limitarse a una pequeña SL o autónomo.
• Si además, sólo tienen un cliente, se les suelen llamar start-ups parásitas y cautivas: estas sociedades están en la misma longitud de onda que la empresa que les contrata: si las primeras crecen, éstas también. Están cómodas con su cliente, y no desean expansionar. En ocasiones se confunde quien es cautivo de quien, dado el nivel de especialización de la empresa. Empresas matrices crean este tipo de empresas ad hoc para ahorrar costes o disminuir su tamaño.
• Ejemplo de empresa parásito pueden ser: Mafelec, en Ford Motor Company, o Atex, la empresa que hace todos la ingeniería, desarrolllos, fabricación y puesta en marcha de líneas de Bosch.

• Start-up cucaracha: Suelen ser sociedades que, tras ser admitidas por aceleradoras, adquieren habilidades potentes de supervivencia gracias a la labor de coaching que reciben, y sobreviven casi en cualquier entorno, pero no terminan de escalar. Eso sí, tampoco mueren.  Podemos encontrar empresas de este tipo en el listado de empresas lanzadas por cualquier aceleradora. Actualmente existen, dentro de las aceleradoras, programas específicos para intentar dotar de tracción a estas empresas y que terminen de explotar. 

• Start Up camello: empresas que, frente a las vicisitudes, saben guardar la ropa y están preparadas ante cualquier eventualidad, de manera que anteponen su supervivencia por encima de todo. Es por ello que, si bien desean crecer y hacerlo rápido, no se dejan llevar por estrategias de marketing agresivas que buscan precisamente esto: crecer, crecer y crecer, frente a la rentabilidad. Para ello,
• Buscan ingresos recurrentes
• Pivotan con rapidez en búsqueda de nuevas líneas de negocio aprovechando las existentes
• Tienen la capacidad de dar saltos cualitativos en el negocio con pocos recursos, en base a un buen diseño y la imaginación que aportan equipos que siguen la metodología lean
• Tienen visión a largo plazo

¿Y la vuestra, cómo la catalogaríais? ¿Te definirías como un híbrido de varias de estas bestias? 

Referencias

• https://byzness.elperiodico.com/es/startups/20190319/bestiario-startups-emprendimiento-unicornios-dragones-cebras-minotauros-7359715
• https://www.bbc.com/mundo/noticias-42137559
• https://www.iebschool.com/blog/startup-camello-que-es-creacion-empresas/#:~:text=A%20estas%20organizaciones%20se%20les,capitalizar%20una%20oportunidad%20cuando%20llegue.

 

El lujo y la importancia de poder realizar actividades... porque nos lo podemos permitir

 

Pasan los años y, por un motivo u otro, objetivos, tareas o ejercicios que antes llevábamos a término en un santiamén de repente empiezan a costarnos más o ni siquiera podemos volver a repetirlas. De la misma manera, con cada vez menos frecuencia nos enfrentamos a casuísticas que encaramos por primera vez y nos supongan una novedad, tal y como comentamos en un pasado post.

Sea como fuere, mantener la capacidad para hacer ciertas cosas poco a poco va dejando de estar al alcance de todos para acabar convirtiéndose en un lujo. Muchas de ellas son acciones sin importancia, pero el mero hecho de llevarlas a cabo es un pequeño éxito que cualquier día se empieza a celebrar por todo lo alto, mientras levanta ampollas o admiración en piel ajena:

• Poder plantearse la posibilidad de volver a dejarse el pelo largo cuando ya has superado, con alta probabilidad, el ecuador de tu existencia.
• Volver a enfundarse la misma camiseta que hace 25 años y llevarla con dignidad, también.
• Poder comer de todo, bien se merece un homenaje.
• Que no te duela nada o casi nada, y eso que sólo llevas una vida moderadamente ordenada y moderadamente sin excesos.
• Irse a cenar con los amigos de toda la vida, si es que te quedan, claro.
• Poder hacer ciertas marcas en carreras populares, e incluso salirse del mapa en tu grupo de edad, pues merece un pequeño elogio grupal

A pesar de que la técnica, la tecnología, los avances y nuestra forma de vida estiran nuestras capacidades hasta edades sorprendentes, la cruda realidad nos pone en nuestro sitio, no obstante: en el pueblo, por ejemplo, durante las cenas de Quintos que por fortuna suelen tener un carácter decenal en nuestro caso, es fácilmente reconocible detectar cómo el paso del tiempo pasa inexorable. Así, la proporción de señoras y señores va en aumento sin pausa pero sin prisa, de la misma manera que desciende la de chicas y chicos. Será por los peinados que gastamos, por las pintas que llevamos o por el tamaño de la cintura, pero es una guerra perdida, siempre.

Otra forma de cristalizar ese lujo es a través de los bienes materiales: personas que se compran un coche o unas gafas de sol, por ejemplo. Por supuesto, porque se lo pueden permitir – todo un lujo-, con un pero: aquí el dinero hace de facilitador, y no debemos olvidar que el dinero ayuda pero ni lo es todo ni puede comprar todo, todo, todo.

Por desgracia, también hay personas que ya no se pueden permitir nada o casi nada, bien por falta de recursos, por falta de tiempo, o por falta de ganas. Y esto no deja de ser una pena, sobre todo porque muchos de ellos ya han adoptado una política de brazos caídos: se han rendido.

Sea como fuere, todos, absolutamente todos, podemos acceder a experiencias, ambicionar bienes o hacer actividades, que, dentro de nuestro ámbito de gestión, estamos en condiciones de podérnoslas permitir. Se trata de ponerlas en valor y compartirlas con los nuestros, que deben celebrarse en compañía por pequeño éxito que sean como si fueran el último, por lo que pudiera pasar y no vaya a ser que mañana ya no estés en disposición de hacerlo.

La Ley del Mínimo Esfuerzo en tiempos de crisis

 

Cualquier ser vivo tiende de manera natural a hacer uso de la mínima energía necesaria para sus propósitos. El agua, de manera similar, discurre por el camino más sencillo en su trayecto hacia el mar, al cual llegará a no ser que encuentre algún relieve geográfico que lo impida - en cuyo caso su periplo terminará ahí- o se genere de manera fortuita una segunda oportunidad en forma de filtraciones, desvíos, u otros usos.

En nuestra vida personal y laboral, los humanos también tenemos tendencia al mínimo esfuerzo que el Sistema nos permita, siendo en este caso el Sistema nuestra pareja, nuestra familia, nuestro jefe o la organización para la que trabajamos. Esto es perfectamente aceptable, con el sutil pero de que la percepción de esfuerzo aplicado varía de una persona a otra, y es función de nuestras creencias, vivencias, experiencias, o lo que nos cuentan desde otras estancias que damos por ciertas – nuestros padres, amigos con pedigree, afinidad por uno u otro personaje público, etc. Es por ello que lo que para unos es coser y cantar, para otros es un arduo camino de espinas. 

En tiempos en los cuales la mentira ha ascendido a rango de industria, se ha estandarizado y ha adquirido galones de cara a la Sociedad, todo ello con el único propósito de vender, manipular o generar falsas expectativas - y eso que formamos parte de las generación con más medios y más preparada de la historia-, flaco favor nos hacen los flautistas encantadores de serpientes cuyo mensaje suena a música  celestial pero tras indagar un poco, son vacuas de contenido o de imposible aplicación, además de darnos a entender que no tendremos que esforzarnos o no tendremos que cambiar nuestros hábitos: básicamente, nos toman por tontos.

Así, mientras que en otros países de Europa – principalmente del Norte y precisamente luteranos – son mucho más transparentes y explícitos a la hora de contar realidades, hacia donde se dirigen como Sociedad o como país, asumiendo cada uno de los conciudadanos su cuota de responsabilidad, aquí nos edulcoran con palabras que suenan bien pero no nos llevan a ningún lado, debilitándonos como sociedad, comunidad y país, generando falsas expectativas que al final no provocan más que frustración y malgastar tiempo y dinero.

Nos pegamos un tiro en el pie a nosotros mismos y a nuestros hijos si no les enseñamos que independientemente del ciclo económico en el que nos encontramos o quien nos gobierne, o lo bien que nos vayan los negocios, sin esfuerzo ni capacidad de dribbling para sortear los obstáculos de la vida, el destino que nos espera será siempre mono color, gris para más detalle, y con tendencia a oscurecerse.

Y sin embargo y por desgracia, la mayoría de nosotros vivimos en la auto complacencia de la Ley del Mínimo Esfuerzo Viable - el mínimo que nos podemos permitir. Sirvan los siguientes ejemplos:

• Ingenieros con mentalidad de operario: mentes inteligentes que una vez aprendido su actividad encuentran acomodo en esa zona de confort, sin que se les pueda siquiera llegar a sugerir que deben salir de ésta por el bien común de la empresa.
• Funcionarios que olvidan el verdadero leit-motiv de su actividad, que no es otro que el de (para el que no lo sepa) servir al ciudadano: a este respecto, propongo que abandonemos este término y empezamos a hacer uso de la traducción literal del inglés: esto es, llamarles servidores civiles, con objeto de que el término quede perfectamente claro a la hora de nombrarlos.
• Profesores que estiran el concepto de cliente hasta darle la vuelta y olvidar que en los centros de enseñanza el cliente es el alumno, no ellos.
• Grandes mentes de cualquier estrato social a los que el sistema trata entre algodones y promociona con objeto de que un día devuelvan a la sociedad lo que ella invierte en ellos, y que se ponen de perfil cuando se les estresa un poco.

Si bien podemos observar en nuestro día a día situaciones de Mínimo Esfuerzo Viable, esta actitud no es nunca justificable ni debe quedar amparada bajo ninguna excusa, a pesar de que el sistema lo permita por lo difuminadas que quedan las responsabilidades - sobre todo en grandes corporaciones o en el Estado mismo. 

Todas las personas y organizaciones intentan maximizar su rendimiento minimizando su esfuerzo. Mas sólo a través del correcto diseño de estrategias de negocio, el esfuerzo continuo y la determinación podremos aspirar a etapas superiores, generación de riqueza y estabilidad en un entorno tan cambiante.