La teoría del sobre, o cómo explicar dónde se encuentra tu vida laboral

La teoría del sobre versa sobre la evolución de nuestro trabajo, nuestros roles y responsabilidades, y las situaciones que enfrentamos a lo largo de nuestra vida laboral. Me la comentaron hace años y me llamó poderosamente la atención, pues de una manera gráfica explica dónde nos encontramos en nuestra carrera, y a asimilar ciertas situaciones.  También ayuda a entender cómo nos vemos y cómo nos ven, y qué se espera de nosotros conforme vamos progresando en la pirámide o sencillamente haciendo movimientos laterales. También revela la importancia de las relaciones, y cuánto de animal social somos.

Si observamos el reverso de un sobre, veremos que está dividido en 4 áreas. La parte superior es donde se solía colocar el remitente, quedando el resto de áreas en principio limpias, a no ser que el remitente fuera especialmente largo en cuyo caso se escribiría también sobre ellas, siempre de arriba abajo y de izquierda a derecha. La teoría del sobre se explica de abajo – arriba y oscila a izquierda o derecha en función de las circunstancias, y es válida a no ser que seas hijo de papá o un enchufado.

Etapa 1

Iniciando el símil, Etapa Uno, corresponde al momento en el cual empezamos a trabajar: llegamos al mercado desde la Universidad con muchos conocimientos teóricos pero poca o nula experiencia. Es por ello que nos suelen asignar trabajos más o menos repetitivos, concretos y con poca responsabilidad. En ocasiones es un trabajo por debajo de nuestra capacitación, pero como dicen los ingleses, it is what it is. Todo ello se traduce, en cierta manera, en un sueldo similarmente mediocre, pero eso sí, de ilusión solemos ir sobrados en esta etapa de nuestras vidas. Trasladando al sobre esta etapa: empezamos desde abajo. Esta solapa es ancha, muy ancha, asociado a la cantidad de trabajo pseudo-científico y quasi-administrativo que podemos llegar a tener. Trazando una línea más o menos recta alcanzamos las solapas de la izquierda y derecha, que tienen una base y superficie bastante exigua, indicativo de que no somos lo suficientemente relevantes ni para asistir a reuniones ni para dirigir equipos.

Etapa 2

Conforme pasan los años vamos ganando experiencia, nos sentimos más cómodos en nuestra actividad, establecemos relaciones con nuestros compañeros, y quizás nuestros superiores ven en nosotros cierto potencial. Es entonces cuando la Etapa Dos va desperezándose en nuestras vidas: nos dan más responsabilidad y de una manera natural, ascendemos en el sobre. Es entonces cuando empezamos a participar en reuniones – o liderarlas, y tenemos personal bajo nuestra responsabilidad (normalmente para supervisar tareas que por las que ya hemos pasado nosotros), o somos administradores de ciertos procesos. Lógicamente, o no, el salario debe ir in crescendo. Quizás tengamos menos carga “física” de trabajo, pero sí más mental, acorde al peso de las responsabilidades – sin lugar a dudas.

¡Ojo! Éste proceso que estamos contando rara vez es lineal, sino más bien sinuoso y no con cierta dosis de tortura que te van infringiendo desde la empresa. Cada uno hará su camino, con pasos adelante y pasos atrás, como no puede ser de otra manera.

Y así pasarán los años, con altibajos, travesías del desierto y, en ocasiones, vergeles y oasis que disfrutaremos de manera especial. Y quedarán recuerdos y muescas en la culata del revólver. Lo que viene a ser ganar experiencia, vamos, y que es lo que nos eleva, al fin y al cabo. El cómo hemos sido modelados, más allá del cómo hemos nacido.

Etapa 3

Entonces, de una manera natural y casi si buscarlo ni quererlo (o sí), nos recomiendan, aparecemos en foros de distinta relevancia, donde somos invitados, donde lo que haremos será básicamente escuchar y crecer nuestra red de contactos, hasta que un día de repente es a ti al que invitan a presentar: al parecer hay gente que tiene interés en que compartas tu opinión, tu visión, de un determinado tema. Acaba de empezar la Etapa Tres de la Teoría del Sobre.

Es entonces cuando empezamos a navegar por la solapa superior del sobre. En esta etapa muchas personas pintan ya canas. Puedes entrar y salir de la solapa en función de muchas circunstancias, y ¡atención!, no debemos olvidar que del mismo modo que existen muchos tipos de sobre, también existen muchos tipos de carreras laborales, muchas formas de evolucionar y muchos caminos para crecer laboralmente. Algunas se estancan, otras hacen piruetas, tirabuzones, o se quedan estancadas en la parte baja del sobre, escoradas a izquierda o derecha. Otras carreras que se preveían brillantes se pueden ver truncadas por sucesos ajenos, o por el contrario dan saltos hacia arriba que nunca nadie pudo imaginar.

Consideraciones y Conclusiones

Tres notas a considerar:

• Lo aquí relatado no deja de ser una simplificación de la realidad, pero nos puede ayudar a entender el funcionamiento de las organizaciones, o por qué estamos donde estamos.
• Por desgracia, la desconexión que suele existir entre nuestras responsabilidades y el salario que nos pagan por ello.
• Esta teoría no deja de ser una hipérbole: nada mejor que exagerar un poco la realidad para reírnos de nosotros mismos.

Sea cual sea tu camino en el sobre, lo más importante es ser honesto, dar lo mejor de sí mismo y ayudar a los que te rodean. Así al menos vivirás en un sobre feliz.

The Uberization of Technology: Opportunity or Drama

Out these two alternatives in your city, which one would you choose if you need a lift from A to B?:

• Option 1, Taxi: you go down to the street, look for it, wait till one that is free, you do not know what is going to cost you, and the car is five years old or more.
• Option 2, Uber: by means of an APP you have the taxi under your house at the agreed time, you know in advance what it will cost you, they serve you water, and is a Brand new car.

Probably, and unless somebody has a particular interest, we would all choose option 2. Being said that, something similar may be happening with the technology: imagine you work for a big company and you need to find a partner to help you launch a project that you are not able to do in-house for whatever reason. What would you prefer?:

• Option 1: the large company (Tesco, British Airways, Ford, VW), contracts a global consultancy services provider to carry out the specific project in question. The services concludes being too slow, not customized and too expensive.
• Option 2: the large company contacts a small start-up that offers a disruptive, fast, flexible and cheap technology, especially in comparison with the Global Services Consultancy. On top of that, they are able to adapt to your company's systems, synchronize them and create an ad-hoc tool.

I imagine that the vast majority would decide to go again for option 2. Although both cases are a simplification of the reality, what I am describing is really happening and is real and happening in each and every sector and business: option 2 is gaining more and more followers. The big companies are realizing how complicated it is to innovate within their organizations, think outside the box and attract talent from outside, due to the high inefficiencies they have internally, lack of cross-functional processes and departments working in silos. And the Global Consultants do not solve the problem because they suffer from similar dynamics and their structures are rigid as well, ending up in a situation where they look for solutions outside to charge the end customer around 40%.

So, how to access this option 2 (disruptive technology and at a convenient price)? These are the existing trends:

• Alternative 1, screen yourself the market in search of those companies that can solve the problem: it has several drawbacks, among them the lack of experience and knowledge in the technology to be discussed, the lack of empowerment, and the lack of accountability by the
  people doing this research.
• Alternative 2, create an acceleration program internally (see example of SEAT): it requires your staff to have the necessary experience to mentor the start up. As an advantage, you have total control of the situation as well as the outcome of the activity.
• Alternative 3, count on specialized companies that capture this talent: in this regards, incubators and accelerators are targeting with specific programs big companies that need to solve complex problems that they are not able to solve, or cover the existing gap between the big company and the technological start-ups, 

Without falling into the precarious work that the uberization of the economy is bringing, the uberization of technology eliminates intermediaries, customizes the product and reduces costs ostensibly. There is no doubt that it is a stage that more than one large company will go through, and that we are heading into this direction.

In addition to this, another incentive: SMEs can also benefit terribly from this trend: fortunately for them, the uberization of technology has allowed them to gain access to this technology that was previously reserved only for large corporations. 

Being said that, it is important to keep in mind the following: as of today, technology and therefore the society, go much faster than the laws. And this is the paradigm that we are currently living: the massive amount of information we have, the immediacy of it, provokes the States not to be prepared and a late and incoherent legislation generating frustration among citizens.

Therefore, nowadays, more than ever, it is essential to have governors who have a precise vision of where we are heading to.

¡Se trata de delegar, claro! : la delegación de responsabilidades como oportunidad para las personas y las organizaciones

Según la Real Academia de la Lengua Española, la Delegación es una transferencia de tareas, funciones, atribuciones y autoridad, que se realiza entre una persona que ocupa un cargo superior, a un inferior jerárquico para que opere en un campo limitado y acotado, normalmente con un objetivo específico.

El proceso de delegación es uno de los capítulos con más aristas en el desarrollo de una organización, así como para las partes que participan en el proceso:

• Delegar bien proporciona oportunidades de crecimiento a las organizaciones y las personas, permite ver el negocio desde otro punto de vista y centrarse en buscar otras oportunidades.
• Por el contrario, delegar mal puede dar lugar a un proceso de difícil digestión y quizás de no retorno, como veremos más tarde.

Es por ello que es importante realizar un proceso de delegación de una manera ordenada y transparente, eligiendo bien a las partes implicadas, dando poder y responsabilidad real, y dejando una puerta abierta a poder volver a la situación anterior.

Sea cual sea la motivación, delegar es una tarea que tarde o temprano hay que enfrentarse si queremos crecer, tanto como organización, como profesionales.

Beneficios de delegar

Debe plantearse el ejercicio de la delegación como una manera de buscar activos con potencial entre el equipo. Una vez encontrado, debe hacerse efectivo: empoderarle ante terceros y hacerle sentir responsable de todas y cada una de las áreas que se vean afectadas. Esto permite a las personas que delegan preocuparse en lugar de ocuparse del trabajo que hacían anteriormente, gestionar mejor el tiempo y poder empezar a aspirar a otros objetivos y metas, mejorando en paralelo las habilidades de liderazgo.

Otra de las bondades de delegar es la capacidad de aprendizaje y motivación a quien se delegan funciones, pudiéndose extraer lo mejor de él como profesional. En particular, la iniciativa, la responsabilidad y la ampliación y asentamiento de los conocimientos teóricos y prácticos. En definitiva, es una forma encubierta de formación.

Delegar también debe implicar, por parte de la empresa, algún tipo de concierto o mejora económica o de algún tipo.  La empresa debe tomar la iniciativa en este sentido y hacer algún tipo de propuesta a medio plazo, una vez se haya consolidado la persona y la organización.

Buscando un símil en el mundo de la construcción, delegar nos permite sentar las bases para crecer a posteriori, pues nos permite subir peldaños siempre y cuando los cimientos en los cuales basamos ese crecimiento estén bien asentados. Es por ello que se dice que el delegador es el otro gran beneficiado.

Por qué no se delega

Pero… ¿por qué no se delega? Pueden existir razones organizativas, de cultura de empresa, o incluso personales. Aquí un listado no exhaustivo:

• Considerar que nadie puede hacerlo mejor: considerar que se es imprescindible es uno de los principales factores. Alineado con este punto, los hay que piensan que sólo hay una manera de hacer las cosas bien, y es la propia.
• Por no fiarse: muy alineado con el punto anterior, además de que puede tener connotaciones relacionadas con la honestidad del trabajo que se ha estado realizando hasta entonces.
• Consume mucho tiempo y esfuerzo: ciertamente a corto plazo hay que dedicar un tiempo específico, que puede ser desde unas horas a semanas o meses. Es por ello que el coste de oportunidad debe valer la pena para el delegador.
• Por evitar compartir conocimiento: delegar implica un ejercicio de transparencia, y en ocasiones esto resulta incómodo. Si bien cada vez es menos común, pueden existir ciertos procesos o formas de hace las cosas que colocan a ciertos individuos en posición de fuerza ante terceros. Es por ello también que las empresas deben cuidar en ser capaces de retener el conocimiento in-house, en lugar de que quede retenido en los trabajadores.
• Por ser el creador: algunas personas han creado una criatura desde cero y se ha convertido en su modus vivendi: es su baby, y se encuentran en cierta manera atrapado en él. Es un sentimiento similar a que puede sentir una madre por su hijo.
• Por hábito: así es como se ha hecho hasta ahora y nadie se ha planteado cambiarlo. Esta afirmación revela un poco de acomodamiento y pasividad, así que debe evitarse, en cierta manera.
• Porque hay cosas que esconder: casos en los que el delegador hace un uso fraudulento de su puesto de trabajo, para beneficio propio. Lógicamente en estos casos, el último interés de éste es el de delegar. Aquí entra de nuevo en  la ecuación la honestidad de las personas.

Cómo proceder a la hora de delegar

¿Por dónde empezar? Una vez quien delega está plenamente convencido, debe enfrentarse al reto de elegir a la persona adecuada, caso de que no la elijan por él / ella, y establecer un plan de trabajo limitado en el tiempo entre las dos partes, indicando el alcance de las actividades a delegar y definiendo la forma en que se va a producir el proceso. Hecho esto, queda la parte más complicada, que es la de monitorizar al delegado. Para ello, los siguientes puntos son un must:

• Establecer objetivos claros y cuantificables: fundamental e irrenunciable. Permite establecer claramente el marco de trabajo y las prioridades, no dejando desorientarse a la persona ahora responsable.
• Establecer una sistemática de seguimiento: plantear reuniones periódicas sobre los objetivos arriba fijados.
• Dar guía y consejo sin interferir y en interno, cara a cara pero alejado de los ojos de terceros.
• Dejar equivocarse, pues permite aprender y entender el por qué de las cosas.
• Explicitar públicamente la confianza, con objeto de hacerlo visible a todas las partes de interés. Esto proporcionará a su vez confianza a la persona a quien se delga.
• La delegación trae consigo autoridad, empoderamiento y responsabilidad de todas y cada una de las áreas del negocio: ambas partes deben reconocer este punto.
• Desaparecer del escenario: si se delega, se hace con todas las consecuencias, para lo bueno y para lo malo. Es por ello que la persona que finalmente delega debe haberlo interiorizado y esforzarse por no inmiscuirse en las actividades de la persona ahora responsable de las actividades.

Sugerencias para la persona que delega

Es, con toda probabilidad, el rol más amargo de los que se exponen en el artículo. Debe mostrar voluntad firme e inquebrantable de querer llevar a cabo la delegación, junto con lo que comentamos a continuación:

• Es importante interiorizar que otros no lo harán de la misma manera que uno mismo, probablemente no tan perfectamente, pero que el resultado final puede ser el mismo.
• Aplicar la regla del 80-20: esto es, aceptar un porcentaje de culminación de proyecto de un 80% con respecto a cómo uno mismo lo habría hecho es  más que suficiente.
• Evitar el micromanagement, porque quema a las dos partes: la que delega y la delegada, arruinando la productividad de todo lo demás.
• Reconocer públicamente los objetivos alcanzados: muy importante para afianzar la confianza de la persona ahora encargada.

Por otro lado, actitudes negativas que pueden llevar al fracaso el proceso de delegación son las siguientes: 

• Estar siempre encima del subordinado e indicarle cómo deben hacerse los trabajos: éste debe respirar y llevar a cabo las actividades a su manera, con su metodología y enfoque – por supuesto consejos deben ser bienvenidos. En este sentido, una labor de coaching es la más acertada.
• Criticar el trabajo del subordinado, sobre todo en ante terceros: provoca frustración al que quiere tomar el mando, aparte de que resta autoridad. Por otra parte, los terceros no consideraran al recién llegado el interlocutor adecuado hasta que desde arriba no se le respalde públicamente.
• Finalizar uno mismo las tareas delegadas: de nuevo el mensaje trasmitido es de falta total de confianza. En todo caso, y en cualquier escenario, la persona responsable es la que tiene que finalizar las tareas.

Consecuencias de no delegar

¿Y cuáles son las consecuencias de no delegar? Pues básicamente tres son las consecuencias:

• Falta de desarrollo profesional de las personas, y por tanto frustración. En ocasiones se da el caso que no delegar provoca que grandes compañeros, trabajadores, fichajes que parecían prometedores, abandonen el proyecto, pues no se sienten realizados o sienten que hay un techo de cristal que es insuperable.
• Estancamiento de la empresa: la empresa alcanzará una masa crítica determinada que será incapaz de superar. Las personas pueden duplicarse, triplicarse,…  quintuplicarse, pero llega un momento en que no son capaces de dar más de sí.
• Como consecuencia de los dos puntos anteriores, se pierden oportunidades, o que los temas no se llevan con el nivel de precisión exigido.

Conclusiones

Como corolario: el proceso de delegación debe ser fruto de un camino de responsabilidad trufado de las siguientes ideas:

• Pensar más en el bien general que en el particular
• Sentarse fríamente y contemplar de una manera holística de qué manera se pueden iniciar mejor los procesos de delegación.

Finalmente, y a modo de despedida, dejamos un artículo muy interesante relacionado con cómo Mango afrontó el proceso de delegación del padre al hijo:

https://www.elmundo.es/loc/2016/10/22/580a001ee5fdea4d708b4631.html

Publicado el 23-nov-2018. Actualizado el 20-marzo-2020, en plena crisis del Coronavirus.

10 recomendaciones para convertir una Planta en Smart Factory

Si se busca implantar tecnologías asociadas a la industria 4.0 para la modernización de una planta y convertirla en una Smart Factory, estas 10 recomendaciones ayudarán a acelerar el proceso, sacando el máximo partido en el menor tiempo posible y sin malgastar dinero.

1. Trazar todo. 

Trazabilidad total. Hablamos de Internet de las Cosas Industrial (Industrial Internet of Things). Obsesionarse con esto. Todo empieza aquí. Se trata de convertir objetos que no aportan nada en objetos que envían datos que más tarde se pueden convertir en información. Ideal para control de activos, para localizar objetos, para pasarnos información. 

2. Empezar midiendo todo para acabar midiendo sólo lo que realmente interesa. 

Esto requiere un proceso de aprendizaje por parte de la Organización, y puede llevar cierto tiempo, pero termina con toda seguridad en ahorros en tiempo y dinero. Al final del día, estamos hablando de que cualquier proceso debe ser capaz de ser monitorizado con 3 variables máximo – ése debe ser el objetivo. 

3. Extraer los datos que interesan de las diferentes fuentes de información que interesan y reunir esa información en una sola tabla. 

¿A cuántas bases de datos tenemos que recurrir normalmente para extraer la información que realmente nos interesa? Hablamos de reunir aquellos campos que queremos monitorizar en un único repositorio, aplicando procesos ETL y de Business Inteligence para que las diferentes fuentes se entiendan. Pueden ser tanto bases de datos internas como externas, de diferentes departamentos, de clientes, proveedores, … hoy en día eso está técnicamente resuelto.

4. Combinar tecnologías emergentes multiplica sus efectos beneficiosos. 

Por ejemplo,

• IoT + Big Data + AI 
• Conectar + Almacenar + Digitalizar 
• IoT + Deep Learning + Blockchain 
• BI + Procesos ETL

5. Proteger los datos. 

Para protegerse a uno mismo y a los compañeros de viaje con los que trabajamos. Porque esto va de confianza entre las partes de interés. Para ello, hacer uso de Blockchain.

6. Incorporar herramienta estadísticas y algoritmos para el análisis de datos. 

Con ello se aceleran los procesos de decisión. Las personas se centrarán así en cómo mejorar.

7. Medir 100% y en tiempo real. 

Independientemente de que los procesos sean estables y estén bajo control, hasta ahora esta verificación se hacía puntualmente. Hoy en día ya podemos hacerlo al 100%: esto permitirá separar cualquier pieza que se salga de los límites de control e investigarla, antes de que llegue al cliente final. Es lo que se llama Estrategia de Cero Defectos.

8. Dedicar tiempo y recursos a pintar los datos. 

La información tiene que ser auto explicativa, que cualquiera pueda entenderla. Cada nivel de la organización debe tener sólo la información necesaria para su trabajo.

9. Peinar el mercado en búsqueda de los mejores proveedores de tecnología. 

Hay mucho y a buen precio. Ésta debe ser una búsqueda continua, para la que hay que acudir a los foros adecuados – ya sea Twitter, LinkedIn, Foros y Eventos. 

10. No pasar del análisis a la parálisis. 

Para ello se puede hacer uso de Pruebas de Concepto que nos permiten retar las ideas que tengamos de una manera encapsulada y a un coste mínimo. 


¿Alguna sugerencia? ¿qué otra recomendación incluiríais? ¡Abrimos discusión!.

4 mitos de la Industria 4.0

Las expectativas en torno a la Industria 4.0 no han dejado de crecer en los últimos años y todo el mundo habla de ellas. Sin embargo, es fácil pasar al plano desilusión si las empresas no son capaces de iniciarse en éste ámbito de una manera estructurada y organizada. La red no está escasa de oportunistas precisamente, por ello es necesario seleccionar a quien escuchas y lo que extraes de ello. 

A continuación se identifican cuatro fundamentos total o parcialmente erróneos acerca de la Industria 4.0:

1. El retorno de la inversión es inmediato. 

Quizás. Depende de varios factores, entre los que podemos mencionar:

• El grado de compromiso de la Dirección: toda visión y estrategia se cocina arriba, y luego debe ser trasladada hacia abajo a todos los niveles de la organización. Una apuesta clara, decidida y verbalizada hacia la Industria 4.0 es sólo el primer paso para alinear expectativas en el resto de la organización.
• La existencia de un equipo de trabajo específicos, con roles y responsabilidades otorgadas: no es lo mismo tener un equipo específico con dedicación específica y empoderamiento para actividades 4.0, que un grupo de personas que se reúnen esporádicamente y tienen otras actividades núcleo ya asignadas.
• El elemento de la industria 4.0 del que estamos hablando: no es lo mismo digitalizar un proceso, que implica conocer las variables a controlar, hardware y software, un equipo de expertos, y una monitorización de modos de fallos durante un tiempo, que la fabricación de un útil para el manejo de piezas salidas de un molde de inyección. No obstante lo aquí indicado, el primer componente tecnológico fundamental sobre el que sienta sus bases el paradigma de la Industria 4.0 es el Internet de las Cosas (Internet of Things): dotar a los objetos de los sensores y la conectividad adecuada permite disponer de información precisa de todo lo que está ocurriendo en nuestros procesos productivos.
• La capacidad de control que tengamos sobre variables internas y externas: en ocasiones el habilitador de la tecnología o la capacidad de adaptar la tecnología a las necesidades puede llevar más tiempo del esperado, así como los procesos de aprendizaje necesarios, o el rechazo que se pueda generar en interno (por ejemplo la sustitución de una línea manual por una robotizada).

	-  tiempo			+ tiempo
Realidad Aumentada
Cloud Computing
Robots
Inteligencia Artificial
IoT
Digitalización
Impresión 3D
Conectividad
Blockchain

Rapidez de retorno de la inversión de las diferentes tecnologías 4.0

Como norma general, la experiencia indica que el retorno de la inversión se produce a medio y largo plazo, pero se puede ir reduciendo conforme tengamos un equipo establecido (incluido proveedores de tecnología contrastados y que conozcan bien los procesos de la empresa), un buen diseño del proyecto a llevar a cabo, y haber entendido qué tecnologías son las que debo aplicar – la combinación de ellas suele ser un elemento disruptivo y marcará la diferencia en cuanto a cuál será la salida del proyecto. Otra variable a tener en cuenta es cómo de enfocada por procesos está mi organización, y cómo soy capaz de aprender de mis proyectos anteriores (lecciones aprendidas). Finalmente, se recomienda empezar con proyectos pequeños y aquellos que son fruta madura (los que claramente podemos percibir que el beneficio será inmediato: de esta manera aprenderemos, tendremos un primer caso de éxito y querremos ir a por más).

2. Cualquier empresa debe implantar todas las tecnologías que propone la Industria 4.0 

FALSO, las empresas deben limitarse a investigar e implantar tan sólo aquello que hayan detectado que necesitan y puede suponer un ahorro. Para ello, se recomienda llevar a cabo auditorías digitales con objeto de conocer el grado de implantación de industria 4.0 en la empresa, así como de qué tecnologías son las que más se adapta a las necesidades específicas de éstas.

Existen en la red actualmente formularios de autoevaluación que permiten tener una primera idea de la percepción que tenemos nosotros mismos del asunto en cuestión. En este sentido, es positivo que varios miembros de la empresa, de varios departamentos y a distintos niveles de la empresa, hagan el mismo ejercicio. Esto eliminará el elemento subjetivo que otorga tener sólo una opinión. Y, no obstante lo anterior, muchas empresas tecnológicas ya realizan esta actividad antes de empezar a trabajar. Cabrá preguntarles si la auditoría tecnológica se hace antes o después de presentar una oferta o firmar un primer contrato.

A continuación algunos de los formularios de autoevaluación existentes en la red:

•       https://www.industrie40-readiness.de/?lang=en

•       https://hada.industriaconectada40.gob.es/hada/register

Con frecuencia, tal y como comentábamos en el mito número 1, concluiremos que la combinación de tecnologías nos dará mucho más juego y permitirá alcanzar los objetivos pretendidos. Eso sí, debemos estar preparados para entender bien a qué estamos jugando y cuáles son las reglas de juego de cada una de ellas.

3. El principal reto con el que se encuentran las empresas para implantar elementos de la Industria 4.0 es técnico

Mayormente falso. Los principales retos con los que se están encontrando las empresas son de cuatro tipos: 

• Legal: relacionado con la necesidad de compartir el dato. Esto sucede principalmente en proyectos en los que participa más de una empresa, y se agudiza si además estas son cliente y proveedor.
• De Silos en las empresas: departamentos que no están dispuestos a salir de su zona de confort, a compartir información, o a
• Humanos, relacionados con el miedo a que la implantación de una tecnología específica pueda suponer el ahorro de un puesto de trabajo
• De conocimiento en las tecnologías: hay estudios que indican que el 80% de los mandos intermedios y superiores no están preparados para lo que está por venir.

Para cada uno de ellos hay un potencial Plan de Acción: 

• Relacionado con el problema legal: trabajar el Trust, es decir, la confianza entre las empresas y los trabajadores que las componen. Hoy en día, el Blockchain puede ser de gran ayuda para superar esta barrera.
• Relacionado con los Silos, la falta de conocimiento y el miedo inherente del ser humano a perder su puesto de trabajo: sólo a través de la educación y la formación se puede derribar este obstáculo. Probablemente la llegada de estas tecnologías provoque la pérdida de un puesto de trabajo específico, pero al mismo tiempo generará otro más cualificado y preparado. Es por ello que la formación hoy en día hasta el último día antes de jubilarnos es fundamental.

Mención aparte merece el hecho de que el Business Case no sea favorable. En cualquier caso, el mero hecho de haber sido capaces de plantear la situación y analizarla, ya es merecedor de elogio. 

4. La Industria 4.0 no matará puestos de trabajo.

Tal y como hemos mencionado anteriormente, la creencia generalizada es la de que la Industria 4.0 matará unos trabajos, pero también que generará nuevos. A más a más, y esto ya está sucediendo desde la sacudida de la crisis en Septiembre de 2008, está generando nuevas formas de trabajar: co-working, home office, teletrabajo, a distancia, etc. Todo ello requiere un cambio de paradigma, y aquí sindicatos, empresas y gobierno deben ser capaces de tener la visión de hacia dónde nos dirigimos para redactar leyes acordes a los tiempos que vivimos. 

No olvidemos que estas nuevas formas de trabajo están dando lugar a que no exista horario, no exista el corte laboral y estemos conectados 24 horas al día y si cabe más aislados que nunca, pues ya no nos relacionamos tanto con nuestros compañeros. Es decir, existe una cuestión de derechos que se vuelve más compleja cuando sacamos el trabajo de su ubicación tradicional y lo metemos dentro de casa.

Por fortuna, existen soluciones mixtas que permiten superar el aislamiento (mantener el contacto con los compañeros y superiores acudiendo dos o tres días al lugar de trabajo, o mantener video conferencias), y ya se están redactando leyes relacionadas como el derecho a la desconexión.

Cómo establecer un proceso de sistematización de la innovación en la empresa (y no morir en el intento)

Innovar se ha convertido en un pilar fundamental para asegurar la supervivencia y el futuro de las empresas, así como uno de los factores para anclarlas al territorio. La innovación en la empresa es un tema complicado de afrontar, gestionar, planificar y medir. Todos reconocemos la importancia de la necesidad de innovar, pero parece que no sabemos cómo hacerlo, o si lo hacemos no somos conscientes de ello, o si somos conscientes no sacamos todo el provecho que deberíamos.

Además, hoy en día, con el aterrizaje de las tecnologías asociadas a la Conectividad y la Digitalización, la percepción generalizada es la de que no hay futuro si no fabricamos productos y procesos más eficientes, más robustos, más ajustados, más controlados. El drama surge cuando nos hemos de poner manos a la obra: ¿cómo lo hacemos? ¿cómo empezamos? ¿quién toma la iniciativa? ¿cómo nos organizamos? ¿hacia dónde vamos? ¿con qué herramientas debemos trabajar? ¿con qué presupuesto contar? ¿cómo organizar un proyecto tan transversal? Ninguna de estas preguntas tiene probablemente una respuesta sencilla: este artículo pretende aportar algunas ideas y puntos de vista acerca de cómo afrontar este proceso. La más importante: no tener miedo y mirar hacia adelante.

Cómo plantear un proceso de innovación en la empresa

Debe establecerse un proceso de innovación fácil de entender y de implantar, enfocado a la búsqueda de problemas reales y de soluciones a las mismas. Esto ayudará a la creación de una cultura innovadora y de creatividad entre todos los grupos de interés dentro de la empresa.

Como propuesta, la siguiente: 

En inglés: Idea > Business Case > Proof of Concept > Pilot Test > Roll Out 

Es decir, en 5 pasos se puede establecer un Sistema de gestión de la Innovación. 

1. La idea: generarla, desarrollarla y darle contenido 

i. Cómo surgen las ideas 

Las ideas pueden surgir en cualquier momento, aunque está demostrado que existen determinadas situaciones que ayudan a potenciar la creatividad: “Cuando llegue la inspiración, que me encuentra trabajando”, decía Picasso. 

Existen tres factores fundamentales que conforman un cocktail decisivo para la generación de ideas: ambiente, pensamientos organizados y asociación de ideas. 

• Estar en un ambiente relajado es decisivo ya que favorece una circulación fluida de los pensamientos, la mente estará calmada y en consecuencia, éstos surgirán a mayor velocidad y su interconexión será mayor. 
• Según Rowan Gibson, uno de los líderes de opinión más importantes a nivel mundial en materia de innovación empresarial, las ideas se configuran realmente a partir de pensamientos organizados, es decir, es necesario poseer conocimientos y experiencias previas que nos generen inquietudes y curiosidad sobre un determinado asunto. 
• Finamente, tener la capacidad de encadenar ideas y establecer conexiones entre ellas durante un largo periodo de tiempo. A esto se le conoce como asociación de ideas. 

ii. Cómo sistematizar el proceso de generación de ideas y propuestas de solución 

Respecto a la sistematización de la generación de ideas y propuesta de solución, la primera (generación de ideas) se puede hacer a través de herramientas como Análisis DAFO (para la detección de oportunidades y debilidades) o Diagramas de Ishikawa o Causa - Efecto (para la resolución de problemas). La segunda (generación de propuestas de solución) se puede resolver mediante el uso del Pool de Ideas (exposición de ideas frente a un problema, y desarrollo de cada una de ellas por parte de los miembros de un grupo pre-establecido) o del Método 6-3-5 (herramienta de generación de ideas en la que 6 personas se reúnen alrededor de una mesa para generar ideas relativas a un tema previamente planteado). 

iii. Otras reflexiones relacionadas con el ámbito de generación de ideas 

Ante cualquier idea en fase de creación, es muy importante rodearse de expertos de todos los ámbitos que puedan retar las ideas que se hayan planteado. Esto reforzará, dará consistencia y permitirá estructurar mejor el cuerpo de la idea. Para ello conviene preparar una presentación y mostrarla a expertos y personas que nos puedan aportar un feedback constructivo, de manera que vayamos creciendo el contenido de ésta. 

Los beneficios de esta actividad, tal y como se ha planteado hasta ahora, es que más allá del tiempo empleado, no hemos gastado un euro específico en el proyecto. La ventaja que hay detrás de esta afirmación es la de que no hay necesidad, hasta que tengamos determinadas certezas de expertos y gente que nos aprecia, de cargar con la losa que implica gastar un dinero en un proyecto que luego puede que fracase (estamos hablando de la ética de pagar las facturas y tus deudas). Al final, es una cuestión psicológica, similar pero en otro estadio, a la que aparece cuando se invierte en bolsa y tenemos que deshacernos de unas acciones, tanto cuando estamos ganando mucho, como cuando estamos perdiendo: hay que tener la sangre fría de vender. La desventaja es el riesgo que corremos de pasar del análisis a la parálisis. Muchas organizaciones no son capaces de dar el paso, y terminan haciendo nada y buscando excusas. Uno nunca dispondrá de toda la información en su mano, por lo que llega un momento en el que hay que arriesgar. Habrá que basarse en el instinto y experiencia de cada uno para detectar dónde está la oportunidad, y cómo llevarla a cabo. 

2. Business Case: preparar un Plan de Negocio a 3 o 5 años 

Una de las actividades más complicadas es la de cómo plantear el Business Case: es importante ser imaginativo a la hora de decidir cómo plantearlo, dado que es mandatorio convertir la idea en euros y hacerlo con un horizonte de 3 a 5 años. En algunos casos, esta transformación suele implicar un proceso de aprendizaje basado en dar el enfoque adecuado al proyecto: es por ello que contar con un experto para esta labor puede facilitar mucho cerrar con éxito este capítulo. 

Respecto al contenido, más allá de la descripción del proyecto y la literatura asociada para dar respuesta a cada una de las potenciales preguntas, en términos de viabilidad y rentabilidad existen tres métricas ayudan a saber cómo se presenta el proyecto desde el punto de vista económico – financiero. Éstas son: 

• ROI (% retorno de la inversión) 
• Payback Time (tiempo previsto de recuperación de inversión) 
• Break-Even Point (ingresos a partir de los cuales obtenemos beneficios). 

Capítulo importante del Plan de Negocio debe ser el que trate de los riesgos: ¡es fundamental evaluarlos! . Hacer una evaluación de riesgos permite pensar sobre ellos y plantear posibles alternativas. Los riesgos pueden ser de todo tipo: desde técnicos a morales, desde geopolíticos a financieros o de tiempo, o incluso legales. En particular, en el ámbito de todo lo relacionado con la digitalización y la conectividad, se encuentran, con peso específico propio los relacionados con los riesgos legales; hay que tener en cuenta que casi todas las tecnologías que abarca el término Industria 4.0 están dominadas por un elemento: el dato. Y con mucha probabilidad surgirá la duda de a quién pertenece el dato. Esta pregunta, que parece trivial, puede dar lugar a que muchos de los proyectos que se planteen se caigan debido a la controversia que se generará, dado que de alguna manera el dato, trabajado, es una fuente importantísima de información y conocimiento. 

La solución a este dilema normalmente vendrá dada por la generación de situaciones y relaciones win-win entre las partes de interés. No es nada fácil: existen barreras culturales, relaciones cliente – proveedor asimétricas durante décadas, miedos intrínsecos y en definitiva, falta de confianza entre las partes. Y esta es la palabra clave: confianza (trust). La que tenemos que trabajar. No debemos olvidar, no obstante, que en ningún caso estamos compartiendo tecnología: son simplemente eso, datos. Y que compartiremos aquellos datos que realmente aporten valor a la otra parte. Y que el cliente también debe ser capaz de compartir la información que es relevante para los proveedores – hablamos de un flujo de información bidireccional. 

Finalmente, debemos ser capaces de responder a la siguiente pregunta: ¿cómo demostrar que los números en los cuáles se plantea el Plan de Negocio son ciertos y reales?. Para ello conviene acudir a datos surrogados o históricos, que de una manera u otra respalden nuestros planteamientos. En ocasiones es relativamente sencillo dar con estos datos, por ejemplo si tenemos productos o procesos similares. Pero en otros casos hay que hacer uso verdaderamente de la imaginación y/o no nos quedará otra que extrapolar. Acudir a terceras personas que asesoren al respecto puede ser una buena solución. 

3. La Prueba de Concepto: un pequeño test para saber dónde estamos. 

Una Prueba de Concepto es un ensayo muy concreto y específico de un prototipo del producto final, con una serie de atributos y características mínimos acordados por las partes. Las cantidades a fabricar del prototipo varían en función del alcance del Proyecto, pero en general hablamos de unas pocas unidades. Las pruebas de concepto se realizan para testar la idea con una inversión mínima de manera que los riesgos son muy contenidos. La PoC permite demostrar si la idea y el producto en cuestión es viable o no. De hecho, las pruebas de concepto se pueden llegar incluso a ofertar de manera gratuita por parte de los potenciales proveedores. 

Previo a la PoC habrá que acordar entre las partes: 

1. En qué consistirá el producto a probar 
2. En qué condiciones se probará el producto 
3. A qué ensayos se someterá el producto 

La salida de este ejercicio será una Evaluación de Viabilidad preliminar del Producto. El cuestionario de esta Evaluación debe contener preguntas como: 

• ¿se han definido claramente los requerimientos de diseño y las tolerancias? 
• ¿se han cumplido las especificaciones de ensayo y material? 
• en concreto, ¿se han cumplido todas las expectativas de las características críticas y significativas acordadas entre las partes? 
• ¿se han trasladado las características críticas y significativas a los sub-proveedores? 
• ¿los ensayos de los componentes han sido también satisfactorios? 
• …… 

Caso de que algunas de los ensayos no hayan resultado satisfactorios, deberán reunirse las partes implicadas, analizar qué es lo que ha fallado, y elaborar planes de acción al respecto. La salida de este proceso puede ser una nueva POC, o incluso un No-Go: es decir, el proyecto queda paralizado o en stand-by. 

Junto al producto en sí, y las pruebas y condiciones a las que se someterá, es importante ir generando poco a poco una Especificación de Producto: se trata de listar un conjunto de atributos a cumplir y que deben de representar el éxito para el cliente. El objetivo de las pruebas es, por tanto, identificar qué atributos de los señalados se cumplen y en qué grado. El desarrollo de la lista de atributos ayuda a comparar los resultados de las diferentes pruebas de concepto que pueden llegar a realizarse. 

Dentro del equipo hay una serie de figuras que cobran especial relevancia: es la del Subject Matter Expert (SME), persona con experiencia y conocimiento en procesos específicos, y el Responsable de Ingeniería, persona con mayor conocimiento en el diseño y funcionamiento del producto y cada uno de sus componentes. 

Como salida de este proceso, se debe actualizar el Plan de Negocio y la Especificación Técnica de acuerdo a lo aprendido, así como generar un Documento de Lecciones Aprendidas. 

4. Pilot Test: Un piloto para confirmar que el producto con todas sus características y el proceso que lo fabrican son viables. 

Una vez evaluados los resultados de la PoC y haber extraído las conclusiones pertinentes, es el momento de incorporar las lecciones aprendidas y el resto de atributos mencionados en la Especificación Técnica, de manera que todos queden contemplados en la fase que se inicia ahora. Para ello se llevan a cabo las Pruebas Piloto (Pilot Test) que confirmarán que el producto y el proceso son viables también en cualquier situación, condición y escenario. 

Aparte del producto con todas las características incorporadas, en esta fase cobra especial relevancia el proceso que fabricará el producto. De manera sucinta, deberemos responder a las siguientes preguntas: 

• Demostrar que los sistemas de medida a emplear son capaces de medir bien (si no medimos bien, no podemos tomar buenas decisiones). A este hito se le conoce como Análisis del Sistema de Medida (MSA en inglés, Measurement System Analysis)
• Mediante métodos estadísticos, asegurar que las características a controlar, tanto del producto como del proceso, son estables y están bajo control. A esto se le llama Process Capability, o Capacidad del Proceso. 

Este segundo punto (Process Capability), no obstante, se convierte en un paso intermedio cuando incorporamos la variable Industria 4.0. Es decir, la tecnología nos permite actualmente controlar los procesos al 100% y en tiempo real, independientemente de que el proceso sea estable. Este nuevo escenario es relevante, puesto que minimizaremos el tiempo de reacción, podremos detectar al instante piezas que salgan fuera de los límites de control, detectar tendencias, adaptar nuestros procesos a los requerimientos del cliente e investigar las causas de las desviaciones de los parámetros el instante posterior a que se produzcan. 

Si somos capaces de responder de manera afirmativa, robusta y consistente a estas dos preguntas, podemos asegurar que el 80% de nuestros problemas de calidad desaparecerán: de aquí la importancia de este punto. 

Para el Pilot Test debemos ampliar la muestra de piezas a ensayar: para ello es preciso llegar a un acuerdo entre todas las partes. La salida de este proceso será doble, una vez concluidos y analizados los resultados: 

• Una Evaluación de viabilidad final del producto, que confirme tanto desde el punto de vista del proceso como del producto, que estamos en verde. Esta Evaluación final de contener preguntas del estilo: ¿es el MSA suficientemente robusto? ¿se ha evaluado la Capacidad del proceso con un Ppk > 1.66? ¿Los operarios han sido convenientemente contratados y entrenados? ¿Las piezas cumplen con las exigencias indicadas en plano? ¿permite el diseño el uso de técnicas de manejo de piezas eficientes? 
• Actualizar de nuevo el Business Plan y la Especificación Técnica de acuerdo a lo aprendido, así como el documento de Lecciones Aprendidas y demás documentos relacionados con la Estrategia de Modos de Fallo. 

5. Roll Out: cómo verificar la capacidad de la línea y asegurar una rampa de Lanzamiento suave y sin sobresaltos. 

Una vez asegurado que el producto con todas sus características es viable, así como el proceso que lo fabrica, llega el momento de: 

1. Verificar que la línea de producción es capaz de producir el producto en la línea (off-process) con los útiles que se hayan acordado (off-tool) en el tiempo de ciclo acordado 
2. Cuestionarnos si el proceso es capaz cumplir con la demanda de piezas requerida por los clientes 
3. Entender cómo será la rampa de pedidos para poder acomodar nuestra producción a ésta, y hacerlo sin sobresaltos. 

En esta fase las métricas a medir son OEE, Disponibilidad, Eficiencia, Calidad, Tiempo de Ciclo, … en definitiva, existe todo un set de variables a tener en cuenta y ahora con la ayuda de la Industria 4.0 podemos capturar esta información en tiempo real para tomar acciones de manera casi inmediata. 

Cuestión no baladí es el tiempo de máquina vendido a nuestros clientes: en ocasiones el propietario de la línea vende más tiempo de línea del que realmente dispone, y esto puede llevar a no poder servir todos los pedidos comprometido. Es lo que se llama el Allocation de la línea. En otras palabras, vender más del 100% del tiempo de línea disponible puede dar lugar, en el caso de que todos los clientes soliciten las cantidades acordadas, a que tengamos problemas de suministro. 

Lo aquí comentado es válido en toda la cadena de suministro, no sólo en la planta o en la línea en la que estamos trabajando. En cuanto a valores objetivo, actualmente se habla con frecuencia de valores de OEE del 85% y de FTT del 99,95%, al menos en el sector del automóvil. Sin embargo, la llegada de la industria 4.0 va a obligar a un replanteamiento de estos valores, dado que el nivel de transparencia exigido desvelará cómo de inflados están los números, en ciertas líneas o proveedores. 

Finalmente, establecer un Plan de Lanzamiento consensuado con todas las partes en base a la necesidad de producto existente permitirá no tener sorpresa durante las semanas y meses iniciales a la introducción, además de asignar recursos, responsabilidades, presupuesto y un timing. 

Desde el punto de vista de digitalización, se espera que los procesos no sólo sean estables: independientemente de eso deben estar monitorizados al 100% y además las variables a controlar deben ser “pintadas” en dashboards, de manera que una pieza NOK pueda ser automáticamente segregada e investigada. Además, cada nivel de la compañía, desde operarios hasta la alta dirección, debe poder acceder a la información que sea de su interés. 

Y, como en el resto de puntos anteriores, actualizaremos el Business Plan y la Especificación Técnica y Lecciones Aprendidas.