Intraempredurismo o intraemprendimiento: qué es y cómo fomentarlo dentro de la empresa

A la hora de lanzarnos a crear algo desde cero es importante aclarar algunas ideas: 

1. Cualquiera puede emprender (aunque no todo el mundo valga para ello), 
2. Tener iniciativa NO es lo mismo que emprender, y 
3. También se puede emprender dentro de las empresas.

Dar la posibilidad a un trabajador de incubar y acelerar ideas o proyectos disruptivos y novedosos dentro de la empresa en la que trabaja puede ser un KPI per sé de la compañía en su evaluación al trabajador, dentro de la estrategia de innovación de ésta. Pero claro, 

• ¿Está la empresa preparada para afrontar este reto? 
• ¿Fomenta este tipo de actividades? 
• ¿Tiene el trabajador alfombra roja para ello?
• ¿Hay una sistemática establecida? 
• ¿Hay un presupuesto? 
• ¿Hay voluntad? 
• ¿De qué manera se beneficia el trabajador?. 

Sea como fuere, a esta actividad se le conoce como intraemprender: ser emprendedor dentro de una organización establecida y asentada, en marcha y con productos / servicios en el mercado claramente identificados.

Paradójicamente y a pesar de lo que se pudiera pensar, ser intraemprendedor no es tarea nada fácil, más bien todo lo contrario. El propósito de este post es el de dar algunas pistas para facilitar el emprendimiento desde dentro. El intraempredurismo exige:

• Conocer la estructura organizativa y los procesos de la empresa, y, dentro de los procesos sus entresijos, quien toma las decisiones y de qué manera se toman, qué tiempos se manejan, etc…, para poder detectar de una manera precisa y concreta las debilidades, necesidades, y posibilidades de mejora que existen.
• Una red de contactos senior a nivel interno importante, que ayude acerca de cómo enfocar el proyecto, quienes son los decisión-makers y los habilitadores, quien tiene presupuesto, por dónde y cómo mover el proyecto, hacer de polea en un momento determinado, etc. 
• Una actividad comercial extensa y profunda del proyecto para presentarlo las veces que sea necesario y no darnos por vencidos.
• Grandes niveles de resiliencia para aceptar palmadas en la espalda sin más.
• Digerir altas dosis de rechazo.

De hecho, al primero que exige el intraemprendimiento es a uno mismo, puesto que obliga a:

• Salir de la propia zona de confort.
• Una preparación documental y técnica de la idea previa muy potente.
• Auto formarse en nuevas áreas
• Realizar una actividad comercial desde dentro
• Gran capacidad de influenciar para llegar a inspirar a las personas que: 1. nos pueden echar una mano para preparar documentalmente el proyecto, y 2. tenemos que vender el proyecto. 
• Resiliencia

Por otro lado, para la empresa en cuestión, el fuego interior de esta persona puede ser una mina de oro, si se identifica el activo y se trata el tema y al individuo con propiedad. La empresa debe ser capaz de generar los mecanismos para detectar quien, dentro de la organización, tiene la iniciativa de emprender, y al mismo tiempo tener la cintura suficiente y la altura para abordar, si lo considera oportuno y ve la oportunidad, proyectos de este tipo. Al fin y al cabo no deja de ser una manera muy barata para la empresa para lanzar nuevas ideas.

La importancia de rodearse de un equipo

En este sentido, la formación de un mini equipo temporal que eche una mano para sentar las bases del proyecto es fundamental. Estamos hablando de:

• Un financiero para retar la idea desde el punto de vista económico – financiero. Al respecto,

o   La capacidad de convertir en métricas de rentabilidad una idea dibujada en un papel no deja de tener un cierto aire místico y podemos llegar a convertirlo en un don o súper poder. Es importante pensar que el proyecto tendrá un OK sí y sólo sí las métricas son satisfactorias, a no ser que haya otras métricas más allá del dinero que también tengan algo que decir: métricas de calidad, métricas de responsabilidad social, métricas ambientales, temporales (time –to market), etc.

o   Preparar un Business Case puede ser algo muy sencillo, o podemos convertirlo en algo tan complejo que se convierta en una pesadilla. En este sentido la recomendación es la de centrarse en uno o dos KPIs, los que se consideren más relevantes para la causa.

o   En ocasiones no nos quedará más remedio que, simplemente, imaginarnos ciertos datos – es imposible tener datos surrogados de todo, o saber cómo se va a comportar cierta variable.

o   Riesgo: existe la posibilidad de llegar a la conclusión de que nuestra empresa no es más que una empresa financiera, no te preocupes: es cierto. Esta sensación puede llegar a ser si cabe más aguda en las grandes empresas: hablamos de un grado de detalle de céntimo de euro. 

• Expertos en la materia – personas con autoridad en una materia en particular, llamados Subject Matter Expert en inglés: serán uno o varios en función del tema a desarrollar. Fundamental para aportar la dosis tecnológica necesaria y la factibilidad inicial desde el punto de vista del experto.  Con la llegada de tecnologías asociadas a la Industria 4.0  el concepto de SME ha sido ampliado y se contemplan otros perfiles como loes de Data Mining, Business Intelligence, Inteligencia Artificial, etc.

    

• Un experto en la obtención de ayudas / subsidios – para ello podemos contar con personal interno, o bien con empresas especializadas que van a éxito. Este tercer pilar puede ser un poco controvertido – quizás no se entienda qué pinta en entierro- , pero ciertamente las ayudas financieras externas impulsan ideas y proyectos y derriban barreras mentales y silos: con dinero para poder equivocarse y minimizar el riesgo todo es más fácil. A más a más, la Unión Europea es consciente de la importancia de la Investigación, el Desarrollo y la Innovación como pilares para mantener el estado del bien estar, y es por ello que inunda con ingentes cantidades de dinero proyectos de todo tipo y calado.

• Un Sponsor: persona con el Seniority y e influencias adecuadas dentro de la empresa para, en un momento dado, obtener los fondos para que el proyecto realmente pueda cristalizar, porque: ¿Quién paga esta fiesta? . De hecho, este es el primer punto que deberemos tener resuelto: si tenemos los fondos para lanzar la actividad, y hasta donde podemos llegar con los fondos que habremos recabado. 

A todo lo arriba descrito hará falta también, como no puede ser de otra manera, el carisma, entusiasmo, sonrisa, resiliencia y la capacidad de inspirar y trasmitir y vender las bondades del proyecto a las partes de interés. Eso sólo están en las manos del intraemprendedor.

Documentación mínima a preparar:

Antes de poner toda la maquinaria en marcha, los deliverables que deberemos tener previsto y bien trabajados como punto final a la fase idea serían:

• Un documento Word (podemos llamarlo Especificación Técnica) que desarrolle la idea de un modo sucinto pero implacable, inapelable e impecable. Se sugieren los siguientes puntos:

o   Portada e índice. En la portada constarán los datos del ideólogo y en el índice se detallarán todos los apartados del plan de negocio.

o   Resumen ejecutivo. Se trata de un resumen de los aspectos más importantes del plan. No debe ser excesivamente largo (una página máximo) y debe llamar la atención para que quien lo lea, desee conocer el resto de contenido del plan. Se deben resaltar los datos más atractivos del proyecto, un timing de alto nivel y las conclusiones que ya se hayan alcanzado.

o   El factor diferenciador de la idea. En este apartado se debe explicar brevemente el origen de la idea, qué historia ha tenido y qué es lo que la diferencia de su competencia.

o   Descripción del mercado en el que va a desarrollar su actividad la idea. Se trata de analizar cómo es el mercado destino: tamaño, potencial de crecimiento, empresas de la competencia.

o   La estrategia a seguir. Se trata de describir cómo vender los productos o servicios, y la estrategia de marketing para lograr los objetivos.

o   Información económico – financiera, que se desarrollará en detalle en el Business Case:

§  Cuánto va a costar la fiesta y quien la va a pagar

§  Cuáles van a ser las fuentes de ingresos,

§  Estructura de costes, márgenes, gastos, precios etc.

§  Métricas relevantes

o   Plan para contingencias, caso de que el Proyecto no vaya bien o tenga mucho éxito, por lo que deberemos tener previsto qué hacer en las dos circunstancias.

o   Anexos: curriculums de las personas que forman parte del equipo, fotografías, planos, estudios de mercado, análisis de modos de fallos.

• Un documento Excel: un Business Case que explique cuál es la rentabilidad del Producto / idea, y cómo se consigue (en base a qué asunciones). Como hemos comentado anteriormente, puedes ser una simple pestaña de excel, o un documento que incluya balances, productos, materias primas, previsión de ingresos y gastos a 5 años, financiación,   etc.

o Como consejo, no se suelen aceptar proyectos cuyo pay back time sea mayor que 1 año.

o Las métricas a evaluar en este caso deben se entonces: ROI, VAN, TIR, y Paybcak time.

o Como hemos explicado anteriormente, no todo es medible o el Business Case no sale de ninguna manera - y sin embargo vale la pena preparar esto porque será requerido.

• Un documento Powerpoint que explique la idea en menos de 7 minutos. La información debe haber sido ya elaborada en los documentos anteriores, así que no será complicado extraerla. Debe incluir (listado no exhaustivo):

o   Problemas a resolver

o   Propuestas de solución

o   Ventajas

o   Tamaño del mercado

o   Timing de actividades

Llegar lo más lejos posible con 0 euros

Si echamos la vista atrás, hasta ahora el coste de todo lo que hemos contado es 0 euros: sólo el tiempo de cada uno es lo que se ha invertido (que, efectivamente, podemos convertirlo en euros). Pero este lema (hemos llegado hasta aquí y no hemos gastado dinero) debe ser un arma que el intraemprendedor debe usar para convencer y lanzar su proyecto. 

De hecho, llegar a validar la idea con un coste que no suponga un sólo euro a la compañía es la mejor manera de que le compren a uno el marco mental.  A este respecto y en paralelo, deberemos tomar la vía de buscar ayudas autonómicas, nacionales e internacionales:

• Existen infinidad de ayudas a la I+D+i: eso sí, realmente debemos de tener entre manos proyectos disruptivos
• En ocasiones las administraciones públicas dejan desiertas estas ayudas, por falta de ideas: es decir, ¡hay más dinero que ideas!
• Hay que saber encontrar la ayuda adecuada al proyecto
• Hay que saber orientar adecuadamente la Especificación, de manera que sea consistente en forma y contenido – para ello lo mejor es rodearse de expertos.

Eso sí, esto nos dará lugar a generar un cuarto documento: una Memoria, que suele ser una combinación de los documentos anteriores.

La importancia de PENSAR

Las personas, a lo largo de toda la cadena de valor de la empresa, deben tener tiempo para pensar. Todos.

Debemos respetar a aquellas personas que prefieren limitarse a hacer el ABC de la actividad de la compañía: fantástico si es así, pero incluso en el ABC hay oportunidades y por ende continuas dosis de innovación: ¿acaso no podemos mejorar los procesos existentes? ¿cómo podemos hacerlos más eficientes ?. Es por ello que pensar debe formar parte de la ecuación de cada día.

Y para ello, la sugerencia es vivir en el límite: esto es, solamente viviendo en el límite seremos capaces de sacar lo mejor de nosotros mismos. Esto implica que la búsqueda incansable de soluciones innovadoras y eficientes debe ser un must inyectado en vena en nuestro día a día, independientemente del momentum de la empresa. Puesto que el éxito de ésta a medio y largo plazo vendrá dado en buena medida por la capacidad de innovar que tengan sus trabajadores: por suerte o por desgracia, la innovación y la inmediatez son las guillotina que marcan el día a día de las empresas hoy en día.

Si somos capaces de incorporar esta visión de pensar y vivir en el límite a la cultura de la empresa, los resultados llegarán tarde o temprano. Sin atisbo de duda.

Libros que nos pueden ayudar a obtener nuevas ideas:

• The Medicci Effect, que habla de cómo haciendo actividades NO relacionadas con mi negocio podemos obtener grandes ideas.

Lanzar ideas con mentalidad de start-up

Tener el buy-in de la idea el día 0 no quiere decir que vayamos a tenerlo el día de mañana. ¿Cómo empezamos? ¿cómo lo encajamos en el día a día de la empresa? Lanzar una idea con mentalidad de start up se puede resumir en los siguientes puntos y en general ayuda a mantener el apoyo a lo largo de todo el proyecto: 

• Llegar a un producto mínimo viable (MVP) con un presupuesto cero (o mínimo)
• Aprovechar los recursos existentes de la empresa (staff de apoyo), de manera que el sobrecoste para la empresa sea cero (o mínimo) 
• Actualizar la documentación en base a las lecciones aprendidas, sobre todo el timing del proyecto 
• Pivotar, cuando sea necesario 
• Ser ultra eficiente en todas la iniciativas que tomemos 
• Dar a conocer lo que hemos conseguido 
• Dotar de mucha transparencia al Proyecto, haciendo partícipe a la empresa 
• Ser humildes, en general.

Corolario

La actividad emprendedora debería estar presente todos los días del año, en el día a día de las empresas y las personas que pertenecen a ellas. La realidad es que se lleva a cabo pero no se documenta, o no se es consciente de la 
importancia que tiene capturar ese conocimiento adquirido, sobre todo de cara a futuro. 

Es preferible iniciar la actividad innovadora cuando los resultados de la compañía acompañen: será más fácil encontrar apoyo y presupuesto.

Hay que ser saber enfocar el Business Case de un nuevo proyecto. NO siempre tenemos que estar buscando un beneficio económico, sino que el beneficio puede ser de otro tipo: calidad, tiempos, eficiencia, etc. 

Conseguir atraer / generar / lanzar ideas no es tarea sencilla. La empresa debe ser capaz de generar el caldo de cultivo ideal para que las ideas surjan de manera natural y espontánea, sean capturadas de una manera u otra, y lanzadas. Todos los intervinientes en el proceso de creación deben ganar y sentirse partícipes e importantes, de alguna manera. 

Estresar los procesos y ponerlos al límite permite ir más allá. Es beneficioso peinar el mercado en búsqueda de oportunidades: acudir a Ferias, leer artículos, estar en contacto con el universo start-up, puede ayudar a todo ello. Existen tecnologías en el mercado a día de hoy que hacen 5 años eran inmaduras - debemos aprovechar ahora este momentum. 

Llegado el momento, es probable que los trabajadores tengan que adaptarse a nuevas formas de trabajo. Hay que tener en cuenta que muchos de los puestos de hoy en día cambiarán o desaparecerán, en cualquier caso es posible que la empresa quiera amortizarlos, lo cual no quiere decir que los trabajadores vayan a perder sus trabajos: deberán aprender nuevas habilidades para adaptarse al nuevo tipo de trabajo que surja. 

A la hora de intraemprender, uno de los riesgos con los que se puede encontrar la empresa el de tener muchos gallos en el mismo gallinero, o que no sepan retener a gente con ese fuego interior emprendedor. La capacidad de mantener este tipo de perfil también requiere una gran capacidad de innovación por parte del departamento de recursos humanos.

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Cómo establecer un proceso de sistematización de la innovación en la empresa (y no morir en el intento)

Innovar se ha convertido en un pilar fundamental para asegurar la supervivencia y el futuro de las empresas, así como uno de los factores para anclarlas al territorio. La innovación en la empresa es un tema complicado de afrontar, gestionar, planificar y medir. Todos reconocemos la importancia de la necesidad de innovar, pero parece que no sabemos cómo hacerlo, o si lo hacemos no somos conscientes de ello, o si somos conscientes no sacamos todo el provecho que deberíamos.

Además, hoy en día, con el aterrizaje de las tecnologías asociadas a la Conectividad y la Digitalización, la percepción generalizada es la de que no hay futuro si no fabricamos productos y procesos más eficientes, más robustos, más ajustados, más controlados. El drama surge cuando nos hemos de poner manos a la obra: ¿cómo lo hacemos? ¿cómo empezamos? ¿quién toma la iniciativa? ¿cómo nos organizamos? ¿hacia dónde vamos? ¿con qué herramientas debemos trabajar? ¿con qué presupuesto contar? ¿cómo organizar un proyecto tan transversal? Ninguna de estas preguntas tiene probablemente una respuesta sencilla: este artículo pretende aportar algunas ideas y puntos de vista acerca de cómo afrontar este proceso. La más importante: no tener miedo y mirar hacia adelante.

Cómo plantear un proceso de innovación en la empresa

Debe establecerse un proceso de innovación fácil de entender y de implantar, enfocado a la búsqueda de problemas reales y de soluciones a las mismas. Esto ayudará a la creación de una cultura innovadora y de creatividad entre todos los grupos de interés dentro de la empresa.

Como propuesta, la siguiente: 

En inglés: Idea > Business Case > Proof of Concept > Pilot Test > Roll Out 

Es decir, en 5 pasos se puede establecer un Sistema de gestión de la Innovación. 

1. La idea: generarla, desarrollarla y darle contenido 

i. Cómo surgen las ideas 

Las ideas pueden surgir en cualquier momento, aunque está demostrado que existen determinadas situaciones que ayudan a potenciar la creatividad: “Cuando llegue la inspiración, que me encuentra trabajando”, decía Picasso. 

Existen tres factores fundamentales que conforman un cocktail decisivo para la generación de ideas: ambiente, pensamientos organizados y asociación de ideas. 

• Estar en un ambiente relajado es decisivo ya que favorece una circulación fluida de los pensamientos, la mente estará calmada y en consecuencia, éstos surgirán a mayor velocidad y su interconexión será mayor. 
• Según Rowan Gibson, uno de los líderes de opinión más importantes a nivel mundial en materia de innovación empresarial, las ideas se configuran realmente a partir de pensamientos organizados, es decir, es necesario poseer conocimientos y experiencias previas que nos generen inquietudes y curiosidad sobre un determinado asunto. 
• Finamente, tener la capacidad de encadenar ideas y establecer conexiones entre ellas durante un largo periodo de tiempo. A esto se le conoce como asociación de ideas. 

ii. Cómo sistematizar el proceso de generación de ideas y propuestas de solución 

Respecto a la sistematización de la generación de ideas y propuesta de solución, la primera (generación de ideas) se puede hacer a través de herramientas como Análisis DAFO (para la detección de oportunidades y debilidades) o Diagramas de Ishikawa o Causa - Efecto (para la resolución de problemas). La segunda (generación de propuestas de solución) se puede resolver mediante el uso del Pool de Ideas (exposición de ideas frente a un problema, y desarrollo de cada una de ellas por parte de los miembros de un grupo pre-establecido) o del Método 6-3-5 (herramienta de generación de ideas en la que 6 personas se reúnen alrededor de una mesa para generar ideas relativas a un tema previamente planteado). 

iii. Otras reflexiones relacionadas con el ámbito de generación de ideas 

Ante cualquier idea en fase de creación, es muy importante rodearse de expertos de todos los ámbitos que puedan retar las ideas que se hayan planteado. Esto reforzará, dará consistencia y permitirá estructurar mejor el cuerpo de la idea. Para ello conviene preparar una presentación y mostrarla a expertos y personas que nos puedan aportar un feedback constructivo, de manera que vayamos creciendo el contenido de ésta. 

Los beneficios de esta actividad, tal y como se ha planteado hasta ahora, es que más allá del tiempo empleado, no hemos gastado un euro específico en el proyecto. La ventaja que hay detrás de esta afirmación es la de que no hay necesidad, hasta que tengamos determinadas certezas de expertos y gente que nos aprecia, de cargar con la losa que implica gastar un dinero en un proyecto que luego puede que fracase (estamos hablando de la ética de pagar las facturas y tus deudas). Al final, es una cuestión psicológica, similar pero en otro estadio, a la que aparece cuando se invierte en bolsa y tenemos que deshacernos de unas acciones, tanto cuando estamos ganando mucho, como cuando estamos perdiendo: hay que tener la sangre fría de vender. La desventaja es el riesgo que corremos de pasar del análisis a la parálisis. Muchas organizaciones no son capaces de dar el paso, y terminan haciendo nada y buscando excusas. Uno nunca dispondrá de toda la información en su mano, por lo que llega un momento en el que hay que arriesgar. Habrá que basarse en el instinto y experiencia de cada uno para detectar dónde está la oportunidad, y cómo llevarla a cabo. 

2. Business Case: preparar un Plan de Negocio a 3 o 5 años 

Una de las actividades más complicadas es la de cómo plantear el Business Case: es importante ser imaginativo a la hora de decidir cómo plantearlo, dado que es mandatorio convertir la idea en euros y hacerlo con un horizonte de 3 a 5 años. En algunos casos, esta transformación suele implicar un proceso de aprendizaje basado en dar el enfoque adecuado al proyecto: es por ello que contar con un experto para esta labor puede facilitar mucho cerrar con éxito este capítulo. 

Respecto al contenido, más allá de la descripción del proyecto y la literatura asociada para dar respuesta a cada una de las potenciales preguntas, en términos de viabilidad y rentabilidad existen tres métricas ayudan a saber cómo se presenta el proyecto desde el punto de vista económico – financiero. Éstas son: 

• ROI (% retorno de la inversión) 
• Payback Time (tiempo previsto de recuperación de inversión) 
• Break-Even Point (ingresos a partir de los cuales obtenemos beneficios). 

Capítulo importante del Plan de Negocio debe ser el que trate de los riesgos: ¡es fundamental evaluarlos! . Hacer una evaluación de riesgos permite pensar sobre ellos y plantear posibles alternativas. Los riesgos pueden ser de todo tipo: desde técnicos a morales, desde geopolíticos a financieros o de tiempo, o incluso legales. En particular, en el ámbito de todo lo relacionado con la digitalización y la conectividad, se encuentran, con peso específico propio los relacionados con los riesgos legales; hay que tener en cuenta que casi todas las tecnologías que abarca el término Industria 4.0 están dominadas por un elemento: el dato. Y con mucha probabilidad surgirá la duda de a quién pertenece el dato. Esta pregunta, que parece trivial, puede dar lugar a que muchos de los proyectos que se planteen se caigan debido a la controversia que se generará, dado que de alguna manera el dato, trabajado, es una fuente importantísima de información y conocimiento. 

La solución a este dilema normalmente vendrá dada por la generación de situaciones y relaciones win-win entre las partes de interés. No es nada fácil: existen barreras culturales, relaciones cliente – proveedor asimétricas durante décadas, miedos intrínsecos y en definitiva, falta de confianza entre las partes. Y esta es la palabra clave: confianza (trust). La que tenemos que trabajar. No debemos olvidar, no obstante, que en ningún caso estamos compartiendo tecnología: son simplemente eso, datos. Y que compartiremos aquellos datos que realmente aporten valor a la otra parte. Y que el cliente también debe ser capaz de compartir la información que es relevante para los proveedores – hablamos de un flujo de información bidireccional. 

Finalmente, debemos ser capaces de responder a la siguiente pregunta: ¿cómo demostrar que los números en los cuáles se plantea el Plan de Negocio son ciertos y reales?. Para ello conviene acudir a datos surrogados o históricos, que de una manera u otra respalden nuestros planteamientos. En ocasiones es relativamente sencillo dar con estos datos, por ejemplo si tenemos productos o procesos similares. Pero en otros casos hay que hacer uso verdaderamente de la imaginación y/o no nos quedará otra que extrapolar. Acudir a terceras personas que asesoren al respecto puede ser una buena solución. 

3. La Prueba de Concepto: un pequeño test para saber dónde estamos. 

Una Prueba de Concepto es un ensayo muy concreto y específico de un prototipo del producto final, con una serie de atributos y características mínimos acordados por las partes. Las cantidades a fabricar del prototipo varían en función del alcance del Proyecto, pero en general hablamos de unas pocas unidades. Las pruebas de concepto se realizan para testar la idea con una inversión mínima de manera que los riesgos son muy contenidos. La PoC permite demostrar si la idea y el producto en cuestión es viable o no. De hecho, las pruebas de concepto se pueden llegar incluso a ofertar de manera gratuita por parte de los potenciales proveedores. 

Previo a la PoC habrá que acordar entre las partes: 

1. En qué consistirá el producto a probar 
2. En qué condiciones se probará el producto 
3. A qué ensayos se someterá el producto 

La salida de este ejercicio será una Evaluación de Viabilidad preliminar del Producto. El cuestionario de esta Evaluación debe contener preguntas como: 

• ¿se han definido claramente los requerimientos de diseño y las tolerancias? 
• ¿se han cumplido las especificaciones de ensayo y material? 
• en concreto, ¿se han cumplido todas las expectativas de las características críticas y significativas acordadas entre las partes? 
• ¿se han trasladado las características críticas y significativas a los sub-proveedores? 
• ¿los ensayos de los componentes han sido también satisfactorios? 
• …… 

Caso de que algunas de los ensayos no hayan resultado satisfactorios, deberán reunirse las partes implicadas, analizar qué es lo que ha fallado, y elaborar planes de acción al respecto. La salida de este proceso puede ser una nueva POC, o incluso un No-Go: es decir, el proyecto queda paralizado o en stand-by. 

Junto al producto en sí, y las pruebas y condiciones a las que se someterá, es importante ir generando poco a poco una Especificación de Producto: se trata de listar un conjunto de atributos a cumplir y que deben de representar el éxito para el cliente. El objetivo de las pruebas es, por tanto, identificar qué atributos de los señalados se cumplen y en qué grado. El desarrollo de la lista de atributos ayuda a comparar los resultados de las diferentes pruebas de concepto que pueden llegar a realizarse. 

Dentro del equipo hay una serie de figuras que cobran especial relevancia: es la del Subject Matter Expert (SME), persona con experiencia y conocimiento en procesos específicos, y el Responsable de Ingeniería, persona con mayor conocimiento en el diseño y funcionamiento del producto y cada uno de sus componentes. 

Como salida de este proceso, se debe actualizar el Plan de Negocio y la Especificación Técnica de acuerdo a lo aprendido, así como generar un Documento de Lecciones Aprendidas. 

4. Pilot Test: Un piloto para confirmar que el producto con todas sus características y el proceso que lo fabrican son viables. 

Una vez evaluados los resultados de la PoC y haber extraído las conclusiones pertinentes, es el momento de incorporar las lecciones aprendidas y el resto de atributos mencionados en la Especificación Técnica, de manera que todos queden contemplados en la fase que se inicia ahora. Para ello se llevan a cabo las Pruebas Piloto (Pilot Test) que confirmarán que el producto y el proceso son viables también en cualquier situación, condición y escenario. 

Aparte del producto con todas las características incorporadas, en esta fase cobra especial relevancia el proceso que fabricará el producto. De manera sucinta, deberemos responder a las siguientes preguntas: 

• Demostrar que los sistemas de medida a emplear son capaces de medir bien (si no medimos bien, no podemos tomar buenas decisiones). A este hito se le conoce como Análisis del Sistema de Medida (MSA en inglés, Measurement System Analysis)
• Mediante métodos estadísticos, asegurar que las características a controlar, tanto del producto como del proceso, son estables y están bajo control. A esto se le llama Process Capability, o Capacidad del Proceso. 

Este segundo punto (Process Capability), no obstante, se convierte en un paso intermedio cuando incorporamos la variable Industria 4.0. Es decir, la tecnología nos permite actualmente controlar los procesos al 100% y en tiempo real, independientemente de que el proceso sea estable. Este nuevo escenario es relevante, puesto que minimizaremos el tiempo de reacción, podremos detectar al instante piezas que salgan fuera de los límites de control, detectar tendencias, adaptar nuestros procesos a los requerimientos del cliente e investigar las causas de las desviaciones de los parámetros el instante posterior a que se produzcan. 

Si somos capaces de responder de manera afirmativa, robusta y consistente a estas dos preguntas, podemos asegurar que el 80% de nuestros problemas de calidad desaparecerán: de aquí la importancia de este punto. 

Para el Pilot Test debemos ampliar la muestra de piezas a ensayar: para ello es preciso llegar a un acuerdo entre todas las partes. La salida de este proceso será doble, una vez concluidos y analizados los resultados: 

• Una Evaluación de viabilidad final del producto, que confirme tanto desde el punto de vista del proceso como del producto, que estamos en verde. Esta Evaluación final de contener preguntas del estilo: ¿es el MSA suficientemente robusto? ¿se ha evaluado la Capacidad del proceso con un Ppk > 1.66? ¿Los operarios han sido convenientemente contratados y entrenados? ¿Las piezas cumplen con las exigencias indicadas en plano? ¿permite el diseño el uso de técnicas de manejo de piezas eficientes? 
• Actualizar de nuevo el Business Plan y la Especificación Técnica de acuerdo a lo aprendido, así como el documento de Lecciones Aprendidas y demás documentos relacionados con la Estrategia de Modos de Fallo. 

5. Roll Out: cómo verificar la capacidad de la línea y asegurar una rampa de Lanzamiento suave y sin sobresaltos. 

Una vez asegurado que el producto con todas sus características es viable, así como el proceso que lo fabrica, llega el momento de: 

1. Verificar que la línea de producción es capaz de producir el producto en la línea (off-process) con los útiles que se hayan acordado (off-tool) en el tiempo de ciclo acordado 
2. Cuestionarnos si el proceso es capaz cumplir con la demanda de piezas requerida por los clientes 
3. Entender cómo será la rampa de pedidos para poder acomodar nuestra producción a ésta, y hacerlo sin sobresaltos. 

En esta fase las métricas a medir son OEE, Disponibilidad, Eficiencia, Calidad, Tiempo de Ciclo, … en definitiva, existe todo un set de variables a tener en cuenta y ahora con la ayuda de la Industria 4.0 podemos capturar esta información en tiempo real para tomar acciones de manera casi inmediata. 

Cuestión no baladí es el tiempo de máquina vendido a nuestros clientes: en ocasiones el propietario de la línea vende más tiempo de línea del que realmente dispone, y esto puede llevar a no poder servir todos los pedidos comprometido. Es lo que se llama el Allocation de la línea. En otras palabras, vender más del 100% del tiempo de línea disponible puede dar lugar, en el caso de que todos los clientes soliciten las cantidades acordadas, a que tengamos problemas de suministro. 

Lo aquí comentado es válido en toda la cadena de suministro, no sólo en la planta o en la línea en la que estamos trabajando. En cuanto a valores objetivo, actualmente se habla con frecuencia de valores de OEE del 85% y de FTT del 99,95%, al menos en el sector del automóvil. Sin embargo, la llegada de la industria 4.0 va a obligar a un replanteamiento de estos valores, dado que el nivel de transparencia exigido desvelará cómo de inflados están los números, en ciertas líneas o proveedores. 

Finalmente, establecer un Plan de Lanzamiento consensuado con todas las partes en base a la necesidad de producto existente permitirá no tener sorpresa durante las semanas y meses iniciales a la introducción, además de asignar recursos, responsabilidades, presupuesto y un timing. 

Desde el punto de vista de digitalización, se espera que los procesos no sólo sean estables: independientemente de eso deben estar monitorizados al 100% y además las variables a controlar deben ser “pintadas” en dashboards, de manera que una pieza NOK pueda ser automáticamente segregada e investigada. Además, cada nivel de la compañía, desde operarios hasta la alta dirección, debe poder acceder a la información que sea de su interés. 

Y, como en el resto de puntos anteriores, actualizaremos el Business Plan y la Especificación Técnica y Lecciones Aprendidas.