Cuando se pone el foco en las en el área de IT en relación a su capacidad de contribuir en la generación de negocio, nos estamos refiriendo a la capacidad del departamento para:
- Correlacionar actividades comerciales y de IT,
- Identificar las necesidades empresariales en base a esta correlación e
- Implantarlas para mejorar el proceso comercial de una manera rentable, proporcionando mantenimiento y soporte a largo plazo.
Otras definiciones son:
- La capacidad de aprovechar diferentes recursos de IT para obtener beneficios intangibles.
- La capacidad de una organización, en virtud de sus activos de IT y sus conocimientos, de crear valor comercial.
Siguiendo un enfoque tradicional, si reflexionamos acerca del impacto de las tecnologías de la información en la empresa, resulta que los presupuestos, planificación, aplicaciones informáticas o la presentación de informes siguen usualmente una estructura similar, utilizando las herramientas de IT definidas por la Gerencia. Ahora bien, si nos centramos en el impacto de IT en el negocio en general y la actividad comercial en particular, el panorama resulta bastante desolador: más de tres cuartas partes las organizaciones no tienen un proceso consistente para medir el valor de las inversiones en IT que realizan. Por fortuna, los mapas de procesos o de capacidad empresarial pueden proporcionar a los CIO un marco ideal para capturar todo el ideario de la empresa relacionado con la actividad comercial:
- Identifica las características clave del modelo comercial dentro de la visión estratégica del negocio
- Correlaciona estas características con el área de IT como agente facilitador, permitiendo evaluar nuevas necesidades comerciales, e incluso cómo mejorarlas
- Comprende los costos de IT asociados
- Alinea las inversiones de IT con las prioridades estratégicas.
En conjunto, el "mapa de capacidades o mapa de procesos" de la organización documenta 1. todas las capacidades y 2. todas las relaciones entre ellas, dando lugar y conformando el modelo operativo de la empresa y la cadena de valor:
Replanteamiento de los Mapas de Procesos desde el punto de vista del CIO para centrarse en el impacto empresarial:
Las funciones comerciales descritas en el Mapa de Capacidades o Mapa de Procesos proporcionan un marco de trabajo fantástico para la correcta toma de decisiones, así como su comunicación. Ahora, la capacidad de conectar IT con el negocio y los procesos comerciales a través de los Mapas de Procesos y una visión de halcón certera puede permitir al CIO:
1. Aclarar prioridades y descubrir intereses comunes. Mejorar la visión que se tiene de la empresa permite la identificación y conocimiento de los niveles de madurez de las capacidades clave del negocio en general y de los procesos comerciales en particular. Cada capacidad debe discutirse en términos de:
- 1) lo central o diferenciadora que sea para el negocio;
- 2) su relación con las estrategias establecidas;
- 3) gaps respecto al estado actual; y
- 4) lo dinámica que se espera sea cada capacidad a corto y largo plazo.
2. Mejorar el proceso de inversión en tecnología. Debido a que los mapas de capacidades o procesos describen la empresa en su conjunto, proporcionan una manera de clasificar las propuestas de proyectos de acuerdo con las capacidades que se ven afectadas. Esto permite:
- Que en las reuniones de revisión de inversiones se puedan comparar simultáneamente todos los proyectos propuestos, y en particular aquellos que afectan a la capacidad comercial, lo que permite determinar de una manera mucho más certera cuáles aprobar frente a los que debemos meter en el congelador (cualquier día podemos volver a darles vida).
- Que se puedan reunir múltiples sistemas y proyectos en una misma cartera, de manera que:
- se pueda evaluar su capacidad para soportar la capacidad comercial
- se gestionen en función de las necesidades del negocio
- tengamos la capacidad de madurarlos y mejorar sus atributos.
3. Conectar el proceso de negocio y las iniciativas de cambio de IT. El éxito de los esfuerzos de transformación empresarial a gran escala depende en gran medida de que IT ofrezca las funciones y aplicaciones correctas en el momento adecuado. A medida que los proyectos crecen en número y complejidad,
- se hace más difícil garantizar que cada proyecto esté acercando a la organización a los objetivos marcados
- aumenta la dificultad de sincronización de las partes (personas, procesos y cambios tecnológicos)
4. Enlazar la "factura de IT" al modelo de negocio. Al igual que una "lista de materiales" (Bill of Materials) define qué componentes comprenden un producto, la "lista de IT" define qué sistemas son necesarios para entregar un proceso o función comercial. Comenzando en la parte superior, el Mapa de Procesos permite a IT identificar el hardware clave así como el software y los servicios de IT relacionados con la entrega de cada capacidad. De esta manera, conectado al corto, medio y largo plazo de la empresa, IT podrá participar en debates significativos relacionados con funciones del negocio.
5. Tener una opinión mejor informada sobre el contenido de los acuerdos de nivel de servicio (SLA). Los SLA deben ir más allá de la determinación del rendimiento probable o el tiempo de actividad de un sistema, en base a un presupuesto dado. Bien hecha, la gestión de nivel de servicio comienza con:
- La identificación y clasificación de las capacidades comerciales que queremos alcanzar,
- De manera paralela, la correlación con los servicios y sistemas de IT que las respaldan.
6. Racionalizar significativamente la cartera de aplicaciones. Las decisiones de racionalización de aplicaciones (elegir qué aplicaciones mantener y cuáles retirar) no debe ser tomada a la ligera: no olvidemos que existen múltiples aplicaciones para usos totalmente diversos (diseño de productos, diseño de procesos, aplicaciones comerciales, ERPs, etc), y que además no suelen estar conectadas entre ellas, si bien todas ellas habrán sido diseñadas o compradas con un propósito determinado. Asumiendo que el área comercial es cliente de todas las demás y todas las demás deben estar orientadas y alineadas con ella, las decisiones sobre qué aplicaciones retirar y cuáles mantener deben requerir la aceptación de las áreas comerciales afectadas.
De la misma manera, la viabilidad de una aplicación, o la viabilidad de aquellas aplicaciones que proporcionan una función comercial, deben ser siempre una preocupación de IT, que debe estar continuamente escuchando a los usuarios.
7. Educar a los equipos de IT en el contexto empresarial. Los CIO a menudo luchan por demostrar el valor que IT aporta al resto de unidades de negocios. Paradójicamente, éstas dan por garantizados sus servicios: es decir, nadie se acuerda de IT hasta que algo sucede.
En paralelo, los gerentes del resto de unidades de negocio a menudo tienen poca información sobre el papel que IT puede aportar, más allá de dar soporte por temas de hardware, formatear o instalar programa. En otras palabras, no se buscan sinergias, o no se suele tener en cuenta a IT a la hora de la búsqueda de oportunidades o eficiencias entre las líneas de negocios.
8. Orientar IT en torno a los impactos empresariales. Si bien el mapa de capacidades básicas para una empresa individual puede no cambiar mucho con el tiempo, puede haber cambios significativos con el tiempo debido a factores externos (evolución de la tecnología, aparición de nuevas tecnologías) dentro de cada capacidad: es por ello que los CIO deben trabajar con el conjunto de la empresa para identificar, perfilar e implantar oportunidades innovadoras a futuro.
Adicionalmente,
Adicionalmente,
- deberá poner al usuario en el centro: que el user experience sea la primera métrica a tener en cuenta por al área de IT permitirá cuantificar el grado de satisfacción de aquellas personas que hacen uso de las herramientas que se ponen a su disposición.
- haciendo uso e implantando metodologías ágiles en nuestros proyectos provocará un cambio de paradigma en la manera en la que se integran cada una de las necesidades y se involucra a las personas
Conclusiones
- Los Mapas de Capacidad o Procesos proporcionan una vista de halcón a IT que debe ser aprovechada convenientemente, prestando atención especial a los clientes internos y los procesos comerciales de la empresa
- Los CIO deben trabajar y aportar sus inputs a estos Mapas frente a la Gerencia de la empresa: para lograr esto, IT debe mostrar cuáles son sus capacidades y demostrar de qué manera se pueden alinear y contribuir a las líneas de trabajo y estratégicas de los ejecutivos. A más a más, esto debe ser comunicado convenientemente a todos los niveles, y muy en particular dentro del área de IT.
- Los CIO también deberían cambiar el enfoque: hablar de capacidades en lugar de hablar de disponibilidad técnica: es decir, "qué podemos llegar a ser" en lugar de "qué somos". En paralelo, deben interiorizar el Mapa de Procesos y las decisiones relevantes que emanan de él y que afectan a la organización de IT: es importante que todos comprendan el "por qué" de las decisiones que se toman, en lugar de solo el "qué" de esas decisiones.
- En ningún caso el departamento de IT debe ser presentarse como tradicional o stopper de proyectos, más bien todo lo contrario: debe caracterizarse por 1. altas dosis de flexibilidad (nothing is impossible) y 2. aportador de soluciones para el adecuado aterrizaje de las ideas.
- La experiencia de usuario debe ser la métrica número 1 del área de IT.
- Tenemos la posibilidad de usar e implantar metodologías ágiles como palanca para el cambio de paradigma
- No obstante todo lo anterior, la ciberseguridad debe ser la prioridad numero 1 del área
Referencias:
- https://www.cio.co.uk/cio-career/8-ways-for-cios-use-capability-maps-create-business-impact-3431680/
- https://cio-wiki.org/wiki/IT_Capability
- https://cioindex.com/reference/buzzword-it-capability-2/
- https://www.arsys.es/blog/soluciones/que-es-sla-y-cuales-son-sus-componentes-clave/
