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domingo, 9 de febrero de 2020

Guía del MVP, MSP y MPP: qué son y cómo llegar hasta ellos






¿Tienes un concepto de producto en mente? ¿Estás dispuesto a darle forma y desarrollarlo? El primer consejo que te daría un buen amigo con conocimientos en la materia sería que preguntes al mercado y valides tu idea en él. Algunas de las preguntas que se hacen los emprendedores e intraemprendedores a la hora de empezar son:
  • ¿Crear en primer lugar un MVP (Producto Mínimo Viable, Minimum Viable Product), un MMP (Producto Mínimo Comercializable, Minimum Markeatable Product) o cualquier otro tipo de producto mínimo es la manera correcta de comenzar?
  • Con tantas etapas para el inicio de un producto, ¿cuál es el flujo de trabajo correcto?

En realidad, cada Producto Mínimo y cada etapa cumple un objetivo específico y lo acerca al producto deseado. La experiencia resume el punto en: comienza con un prototipo, sigue con un MVP y llega al Producto. Pero lo primero es lo primero: comienza con la construcción de un prototipo de producto. Un prototipo se caracteriza por:
  • No contiene ninguna característica o función como tal
  • Suele ser bastante artesanal
  • Funciona como modelo para el lanzamiento de la idea: es decir, puede ser un mock up
  • Nos ayuda a probar el concepto y construir una base para un MVP

En cambio, un producto mínimo viable MVP ya tiene un conjunto de características suficientes para satisfacer a los primeros usuarios: está diseñado después de que los usuarios iniciales dejan sus comentarios sobre el producto. Junto con eso, también hay un Producto Mínimo Comercializable MMP, un Producto Mínimo Adorable MLP, y otras variaciones de lo que se convertirá en una versión final de su producto.

En este artículo os guiaremos a través de los diferentes productos mínimos que nos encontraremos en el camino:
    • MVP - Minimum Viable Product
    • MMP - Minimum Marketable Product
    • MLP - Minimum Lovable Product
    • MDP - Minimum Desirable Product
    • y MAP - Minimum Adorable Product


MVP, MSP y MPP: qué son y cómo llegar hasta ellos


Dado que se utilizan muchos términos diferentes para describir el proceso de desarrollo, es fácil confundirse. Aquí, hablaremos sobre las diferencias clave de desde la perspectiva de:
  • los productos mínimos, 
  • los usuarios finales, 
  • el equipo técnico y 
  • el inversor. 
Vayamos directamente a los detalles.

# 1 MVP

El concepto de MVP (producto mínimo viable) es ampliamente utilizado en el mundo tecnológico. Veamos qué es y por qué tu startup necesita uno.



¿Qué es MVP y qué no?

Básicamente, un MVP es una versión temprana de un producto que se crea con 1. un mínimo esfuerzo y 2. un mínimo tiempo de desarrollo. Puede carecer de muchas funciones, pero debería dar a sus primeros usuarios una idea del producto para que puedan explorarlo y testarlo, retarlo. Un MVP no es la primera versión de su producto, sino la forma más básica del mismo.

¿Por qué construir un MVP?

Las ventajas de construir un MVP radican en su bajo costo y rápido desarrollo. Un MVP ayuda a:
  • verificar si su público objetivo es elegido correctamente, 
  • averiguar qué características son las más populares, 
  • determinar los posibles problemas y 
  • crear una base de usuarios de los primeros usuarios de su producto.

En general,
  • reduce el tiempo que se pueda necesitar para rehacer o rediseñar el producto o sus características. 
  • hace que sea más fácil encontrar y corregir errores en las primeras etapas de desarrollo. 

Con un MVP, tendremos una visión clara de las cosas para mejorar, los problemas del producto y los puntos débiles para los usuarios potenciales. También obtendremos:
  • Validación de ideas fácil y barata. En lugar de lanzar un producto completo que tenga un conjunto completo de características, puedes comenzar con la creación de un MVP. Es la forma más barata de un producto y requiere características mínimas para probar la idea y, por lo tanto, tiempo mínimo para construirla. En otras palabras, un MVP tiene como objetivo probar y evaluar tu idea y aprender cómo los usuarios del mundo real van a reaccionar ante ella.
  • Espacio para el cambio y la evolución. Con un MVP tienes espacio para la evolución. Mientras desarrollas el producto, pueden surgir nuevas tecnologías, por lo que puedes integrar funciones adicionales teniendo en cuenta la idea central. Básicamente,
    • agrega valor en cada etapa de desarrollo y 
    • mantén el prototipo del producto flexible y abierto para incorporar nuevos cambios.
  • Posibilidad de probar y experimentar a bajo riesgo y costo. Un MVP no es para obtener ganancias, se trata de comprender lo que tu producto necesita para tener éxito. No tiene que incluir todas las funciones, solo las que desees probar. Lo mejor es que puedes experimentar fácilmente con ellos para determinar cuál de ellos funciona mejor y no gastar una fortuna en ello.
  • Prueba tu idea ante las partes interesadas. Un MVP es una muestra de lo que puede convertirse en un producto más grande y complejo. Permite demostrar a los inversores y partes interesadas la validez de mercado de tu idea y asegurarles que inviertan en la construcción del producto final.




Expectativas del usuario de un MVP

En general, los usuarios tienen diferentes niveles de experiencia, de intereses y expectativas del producto. Pídeles que se centren en las características que entienden ellos les proporciona mayor valor añadido y que prueben las que consideren más interesantes. El feedback debe proporcionar un análisis cualitativo y cuantitativo: averigua si el producto resuelve los problemas de los clientes y qué pasos toman los usuarios en su viaje exploratorio:
  • Comentarios cualitativos del cliente. Dirígete a grupos específicos de usuarios para obtener los comentarios cualitativos más valiosos. Por ejemplo, es posible que deseen escuchar a los desarrolladores con respecto a una determinada funcionalidad, o aportar valor respecto al proceso de toma de decisiones de éstas: ¿están satisfechos con eso? ¿resuelve su problema? Los datos cualitativos te ayudarán a comprender qué se puede mejorar respecto a la forma en que se entrega valor a los usuarios.
  • Analítica cuantitativa. Los datos cuantitativos generalmente se recopilan de encuestas, herramientas de seguimiento de análisis o al dar a los usuarios un objetivo específico que deben cumplir, teniendo que registrar si pudieron alcanzarlo o no, cuánto tiempo les llevó y qué obstáculos encontraron en su camino. Los resultados cuantitativos son fáciles de interpretar y transformar en información valiosa: sabrás qué pasos hacen que los usuarios se detengan y qué dolores tienen en su viaje en el uso del producto.




Expectativas del equipo técnico de un MVP

Los desarrolladores se suelen encontrar con la disyuntiva de la incertidumbre del MVP y el potencial que piensan tiene el producto. Es por ello que se recomienda que sus elementos funcionales sean modulares para que el equipo técnico pueda solucionar fácilmente cualquier error en el futuro. Esto es:
  • Arquitectura flexible y simple. Una arquitectura flexible permite agregar nuevas características e ideas rápidamente y a bajo costo: los desarrolladores pueden cambiar rápidamente una base de código existente y mejorar la funcionalidad. La arquitectura del producto debe ser lo suficientemente escalable como para implementar cambios basados ​​en los comentarios de los usuarios.
  • Definir el ámbito de alto nivel. Esto es, definir las características y funciones de un producto, diferenciando lo que es relevante y lo que no lo es, y tratando de identificar si existen limitaciones técnicas en la idea. Una vez que decidido el alcance de alto nivel del producto, deberemos discutir con los ingenieros la factibilidad. En paralelo se recomienda buscar recomendaciones y consejos.
  • Análisis de clientes. Tu producto debe cumplir con las expectativas de los clientes y el equipo de tecnología debe ser consciente de esas expectativas. Se trata de proporcionar un análisis para definir qué características esperan tener los usuarios y realizar un proceso de desarrollo futuro basado en los resultados.
  • Asistencia de control de calidad. A veces es difícil ver los "puntos ciegos" cuando estás totalmente metido en el producto. Por lo tanto, un analista de control de calidad o un Subject Matter Expert (SME) puede ser de gran ayuda. Invierte en alguien que esté familiarizado con el producto pero que trabaje de manera independiente. Esta persona identificará las características que deberían mejorarse y si hay algo que se necesita introducir. Además, analiza a los competidores y aprende cuál es su ventaja competitiva.








Equipo de apoyo para probar el MVP

Involucra a tu equipo en la discusión: qué va bien y qué no. Deja que todos prueben la versión MVP del producto y compartan sus ideas. El equipo técnico puede beneficiarse mucho de estos resultados.


Expectativas de los inversores de un MVP

Si las pruebas de usuario son exitosas, es hora de presentar un MVP a los inversores. Los inversores quieren ver cómo un MVP básico se ha convertido en un producto real. En otras palabras, quieren asegurar sus fondos y, por lo tanto, reconocer muy de antemano si el producto es viable o no, incluso antes de la fase piloto o de lanzamiento y escalado del producto. Para ello,
  • Muestra los resultados de las pruebas y demuestra que el producto puede generar ingresos.
  • Valida la idea de negocio con números y comentarios reales de los usuarios para demostrar que el equipo puede cumplir. 
  • Demuestra a los inversores que sabes exactamente cuáles deberían ser los próximos pasos para el desarrollo exitoso del producto.

# 2 MMP y MMR

Si el MVP se crea para validar nuestras hipótesis, el MMP (Producto Mínimo comercializable, Minimum Marketable Product) y el MMR (Lanzamiento Comercializable Mínimo, Minimum Marketable Release) nos sirven como el siguiente paso lógico en la ruta de desarrollo del producto.

¿Qué es MMR y qué es MMP?

Un MMR significa Lanzamiento Comercializable Mínimo (Minimum Marketable Release): un lanzamiento completo de un producto mínimo pero que satisface las necesidades actuales del usuario. Comentarios al respecto:
  • Usaremos el MMR para acortar el tiempo inicial de comercialización.
  • Un MMR es un proceso en sí
  • El MMP es el producto (producto mínimo comercializable) que ofrece funcionalidades imprescindibles a los usuarios (las mínimas comercializables)
  • El primer objetivo del MMP es documentar los comentarios del mercado provenientes de usuarios reales.
  • El segundo objetivo del MMP es el de dar un retorno a la empresa (monetizar). 
  • El MMP es un producto desarrollado para satisfacer a un grupo de pocos adoptadores tempranos (early adopters): un público objetivo pequeño y con necesidades específicas.


Un MMP es la primera versión de su producto "real" que puede resolver los problemas del usuario con el mínimo número de funciones. Un MMP se lanza a través de un MMR.

Expectativas del usuario de MMP / MMR

El MMP está dirigido a personas que:
  • están deseando probar el producto no perfectamente afinado pero vendible, por el mero hecho de ser una novedad
  • están dispuestas a pasar por alto los errores o disfunciones que pueda mostrar el MMP. 
La clave es centrarse en las características innovadoras que busca este grupo. Al mismo tiempo, MMR (lanzamiento comercializable mínimo) contiene nuevas características que pueden aportar valor a los clientes.

Expectativas del equipo técnico de MMP / MMR

En primer lugar, MMP y MMR remiten sólo a:

  • características clave,
  • recopilar los consejos de los clientes reales e 
  • incluir lo que deseemos en la primera versión del producto. 
Básicamente, buscamos que el producto funcione como los clientes desean.

Para esta etapa, también debemos definir si habrá integraciones con terceros y crear las funcionalidades necesarias, o al menos una maqueta. Deberemos también de idear la garantía del producto para el flujo de usuarios previsto, así como el proceso del equipo de soporte.

Expectativas de los inversores de MMP / MMR

Un MMP es la primera iteración de la versión mínima comercializable: reduce el tiempo de comercialización por lo que las inversiones se pueden realizar de forma segura en esta etapa del desarrollo del producto. Aunque el MMP no es un producto rico en funciones, los inversores aún esperarán tener algunas tecnologías de vanguardia que sirvan de ventaja competitiva. Por lo tanto, revisemos este punto.

Por otro lado, el lanzamiento de MMP requiere fondos mínimos por lo que el riesgo de pérdida en caso de bajo rendimiento es relativamente bajo.

# 3 MMF

Un MMF significa una Característica Comercializable Mínima y define una característica imprescindible de su producto que aportará valor inmediato al cliente.

¿Qué es el MMF?

Básicamente, una MMF es un pequeño conjunto de funcionalidades que debe ser lanzado para aportar valor al cliente. En términos de negocios, una MMF:

  • Mejora la lealtad del cliente
  • Ayuda a ahorrar costos y
  • Genera ingresos.


Expectativas del usuario de MMF

Los usuarios esperan que su producto tenga una función que aborde sus dolores del cliente de manera más fácil, más rápido, más barato y más eficientemente que las funciones de productos alternativos. Además, quieren una nueva funcionalidad notable, no solo una corrección de errores o una mejora de las funciones existentes: es decir, algo completamente nuevo y emocionante.

Expectativas del equipo tecnológico de MMF

El equipo técnico deberá crear versiones Alfa y Beta de las próximas actualizaciones importantes. De esta manera, podrán resolver dolores y completar tareas relacionadas con las nuevas funciones. Incluso pueden trabajar en un MVP en paralelo: de hecho, un MVP puede tener varios MMF relacionados combinados.

Expectativas de los inversores de MMF

Un MMF puede ayudar a representar un business case para el financiamiento inicial para una empresa de tecnología en etapa temprana. Cada MMF es un argumento positivo para incrementar el tamaño del mercado que puede alcanzar y, como resultado, la razón para atraer más fondos. Mientras más clientes potenciales estén interesados ​​en tu MMF particular, más querrán pagar por él.

# 4. MLP, MDP, MAP

¿Quieres ver el producto terminado? Ya casi estás ahí. Estas siglas de la etapa de inicio representan productos adorables mínimos (MLP), encantadores mínimos  (MLP) y asombrosos mínimos (MAP), respectivamente.




¿Qué son MLP, MDP y MAP?

Un MLP, un MDP y un MAP se basan en la idea de que si los usuarios tienen una experiencia agradable con el producto, lo usarán más y, lo que es más importante, gracias al efecto boca a boca lo transmitirán a los demás. No es por ser pesimista, pero debemos tener en cuenta que crear un producto fantástico es más fácil decirlo que hacerlo. Por lo tanto, esfuérzate por enfocarte no solo en características técnicamente factibles sino también en las increíbles y deseables que alegrarán a los usuarios. En pocas palabras, los clientes preferirían siempre elegir un producto increíble que uno aburrido, pero técnicamente perfecto.

Expectativas del usuario de MLP y MDP

Para enganchar a los clientes, comunica que el producto es viable, técnicamente factible, y además también es genial:

  • Crea un diseño atractivo para que sea visualmente imbatible, 
  • Haz que el producto sea fácil de usar para proporcionar una experiencia positiva 
  • Agrega un factor sorpresa. 
Como ejemplo, busca inspiración en los productos de Apple.

Expectativas del equipo técnico para MLP, MDP y MAP

En esta etapa estamos buscando una reacción emocional al producto. Por lo tanto es crucial tener un gran diseño creado específicamente para un usuario objetivo. Por lo tanto, involucra a expertos en diseño y UI / UX (User Interface / User Experience) en el proceso de desarrollo de productos.

MLP y MDP también influyen en la velocidad que le queramos dar al proyecto: ¿Cómo? Recopilando comentarios de los usuarios e implementando rápidamente nuevas características. Es por ello que lo mejor es disponer un equipo de desarrollo ágil altamente funcional que tenga los recursos y conocimientos necesarios para reaccionar rápidamente a los cambios. En este sentido, las metodologías Ágiles ayudan a propulsar de manera definitiva estas iniciativas.

Expectativas de los inversores para el MLP, MDP y MAP

Los inversores quieren comprobar el efecto guau (wow effect) que se genera en los futuros clientes para determinar si el MVP del producto ha alcanzado el nivel MLP o MDP. Para ello,

  • Invitar a un grupo de potenciales futuros clientes
  • Mejor si son defensores del producto, o están comprometidos con él de una manera proactiva con él (¡ojo, no estamos diciendo que les compres,sino que sean abogados del producto!)
  • Al probar el producto, deben dar feedback acerca de si éste se percible como deseable.


Conclusiones

Primero construye un MVP: a ver cómo funciona. Luego, debes probar el efecto de las mejoras introducidas del producto con los prototipos MLP y MAP. He aquí hay una lista de cosas importantes para recordar.
  • Si es posible, obtén un equipo con experiencia en MVP
  • Valida la idea de negocio;
  • Escucha atentamente cualquier comentario de los usuarios;
  • Implementa solo funciones mínimas que resuelvan los problemas de los usuarios;
  • No subestimes la fase de creación de prototipos;
  • Tras el MVP, lanza un MMP;
  • Prueba el efecto de las mejoras que se vayan introduciendo con el MLP, MAP y MDP.
  • Recuerda que las iteraciones de MVP son un viaje hacia el lanzamiento exitoso del producto. 
  • Haz uso de metodologías ágiles para un lanzamiento rápido, sencillo, y lo menos indoloro posible.

¡Aprovecha al máximo tu capacidad emprendedora, tu inventiva y tu saber hacer, para sacar el producto de tus sueños al mercado!


Referencias:

domingo, 17 de noviembre de 2019

¿Por qué las empresas fallan a la hora de introducir tecnologías disruptivas?

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¿Por qué a las empresas consolidadas les cuesta tanto que incluso no son capaces de introducir tecnologías disruptivas en sus procesos? ¿Qué sucede en interno que les impide hacerlo? Preguntando a gerentes de planta, CIOs y líderes de innovación dentro de grandes empresas y diferentes sectores, pintan una situación tal que así: 
  • Las empresas están en su zona de confort y ni la Dirección ni los trabajadores sienten la necesidad de aterrizarlas: en ocasiones por motivos regulatorios, en otras una situación privilegiada en el sector al que pertenecen, .... el caso es que no sienten la necesidad de hacerlo. 
  • No están familiarizados con ellas y sus recursos internos están muy lejos de estos desafíos: los empleados están obsoletos en todo lo relacionado con las nuevas tecnologías. 
  • Las partes de interés están sólo centradas en la producción, que es lo que les da la vida a muy corto plazo. 
  • No se examina el mercado en busca de nuevas tendencias. 
  • Las tecnologías disruptivas van más rápido que las propias capacidades que tiene la empresa para introducir nuevas tecnologías, por mucho que deseen introducirlas.

La realidad es que las empresas a menudo fracasan en el aterrizaje de tecnologías disruptivas porque las prácticas de gestión que les han permitido convertirse en líderes de la industria en el pasado, al mismo tiempo les hace extremadamente difícil desarrollar las tecnologías disruptivas que, paradojicamente, les robarán sus mercados en el futuro. 


Esto significa que las empresas consolidadas son excelentes en el desarrollo de tecnologías actuales que mejoran el rendimiento de sus productos actuales en la forma en que importa a sus clientes actuales. Y esto se debe a que sus prácticas de gestión están sesgadas hacia: 
  • Escuchar a los clientes principales, no a los futuros
  • Invertir agresivamente en tecnologías sostenibles y actuales que brinden a esos clientes lo que dicen que quieren 
  • Poner el foco en mercados más grandes en lugar de mercados más pequeños, independientemente de lo grandes que puedan ser en el futuro

Por otro lado, merece la pena hacer una anotación en cuanto a la diferencias entre las tecnologías disruptivas respecto a las tecnologías actuales, puesto que:
  • Las tecnologías disruptivas cambian la propuesta de valor en un mercado: tienen la intención de introducir algo nuevo, mejorado o diferente en el mercado.
  • Cuando aparecen por primera vez, siempre ofrecen un rendimiento inferior en términos de los atributos que les interesan a los clientes principales y actuales: el proceso de creación es una actividad a largo plazo con muchos bucles de prueba y error.
    • Pensemos, por ejemplo, en las baterías o el coche autónomo: el tiempo que se lleva trabajando en ellas hasta que finalmente están llegando al mercado de una manera robusta
  • Deben ser más baratas: en esta vida, al final del día, todo se traduce en dinero y además esta será nuestra forma más rápida de convencer a nuestros Clientes.
  • En general, prometen márgenes más bajos, no mayores ganancias: este es un riesgo que el creador de la tecnología disruptiva debe tener en cuenta. Un buen plan financiero ayudará a abordar el colchón de beneficios existente.
  • Las empresas líderes con los clientes más rentables no pueden usar estas nuevas tecnologías, o no están dispuesto a hacerlo: es un riesgo, y se centran en su producción actual, no peinan el mercado en búsqueda de nuevas tendencias.
  • Primero se comercializan en mercados emergentes o insignificantes: aquellos en los que las grandes empresas creen que no merece prestar atención.

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Principios de toda tecnología disruptiva


Cuatro pilares sientan las bases de toda tecnología disruptiva:
  • Las empresas dependen de sus clientes e inversores para obtener recursos: si mis clientes o inversores no están interesados, no hay nada que aterrizar. En este sentido, nuestra propuesta de valor para ellos tiene que venir con un plan robusto y convincente.
  • Los mercados pequeños no resuelven las necesidades de crecimiento de las grandes empresas: nichos no interesan, esos mercados son demasiado pequeños para ellos. Ejemplo: cabrios en el sector automotriz: de hecho la mayoría de los OEM ya no los fabrican.
  • Los mercados que no existen no se pueden analizar: hay varios ejemplos relacionados con las tecnologías disruptivas, como la inteligencia artificial o el aprendizaje automático, donde muchas personas hablan de ellos, pero cuando profundizas, la realidad es que solo hay pocos casos de éxito. .
  • La oferta de tecnología puede no igualar la demanda del mercado: la tecnología -puede existir, pero no hay demanda para ella.

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Gerentes que enfrentan tecnologías disruptivas: ¡acciones a tomar!


  • Dotemos de tecnologías disruptivas a organizaciones cuyo cliente las necesite, de manera que los recursos fluyan hacia ellas.
  • Configure una organización separada lo suficientemente pequeña como para entusiasmarse con pequeñas ganancias, pues las considerarán grandes victorias:
    • piense en un ecosistema de nueva creación en el que se otorgue responsabilidad y empoderamiento a esos trabajadores creativos, todo bajo el paraguas de una empresa establecida y consolidada. Esto equivale a riesgo bajo, gran oportunidad.
  • Planifiquemos el fracaso:
    • Acertar a la primera, esto es algo que desafortunadamente nunca sucede.
    • Aprender de la comercialización y hacerlo tan pronto como tengamos un MVP (producto mínimo viable) / MSP (producto mínimo vendible)
  • Realizar revisiones a medida que recopilamos datos y enlazar todo con el proceso FMA (Failure Mode Avoidance Process).
  • No contar con grandes avances repentinos o inesperados:
    • ¡Salir temprano al mercado!,  para testar y retar los atributos actuales que de la tecnología que se han alcanzado.
    • Fuera, en el mercado, nos daremos cuenta de que los atributos que hacen que las tecnologías disruptivas no sean atractivas para los mercados actuales y convencionales, sin embargo sí contienen los atributos sobre los cuales se construirá el nuevo mercado
  • La aplicación de las prácticas de gestión tradicionales que condujeron al éxito con tecnologías sostenibles,  siempre conduce al fracaso con tecnologías disruptivas.

Why Companies fail to introduce Disruptive Technologies?

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Why established companies fail to introduce disruptive technologies?  What internal processes are holding them to do so? Asking Plant Managers, CIOs and Innovation Leaders within large companies and different sector paint a situation like this:
  • They are in their confort zone and have no need to introduce them: for regulatory reasons, or due to the fact that they already eat a large portion of the cake of the business, they don´t feel the need of it
  • They are not familiar with them and their internal resources are far away from this challenges: the employees are obsolete on new technologies and how to introduce them.
  • They focus only in the production
  • They don´t screen the market for new trends
  • Disruptive Technologies go faster than their capabilities to introduce new technologies

The reality is that Companies often fail because the managerial practices that have allow them to become industry leaders in the past, at the same time makes it extremely difficult for them to develop the disruptive technologies that will steal away their markets in the future.


That means, established companies are excellent at developing the sustaining technologies that improve the performance of their current products in the ways that
matter to their customers. 
And this is because their management practices are biased towards: 
  • Listening to mainstream customers
  • Investing agressively in sustaining technologies that give those customers what they say they want
  • Targeting larger markets rather than smaller ones

Disruptive technologies, however, are distintly different from sustaining technologies, because:
  • Disruptive Technologies change the value proposition in a market: they intend to introduce something new, upgraded or different in the market.
  • When they first appear, they always offer lower performance in terms of the atributes that mainstream customers care about: the process of creating is a long term activity with many proof and error loops.
    • Think of batteries or autonomous cars!
  • They are ment to be cheaper: in this life, at the end of the day, everything is about money, and our quickest way to convince our Customers.
  • They generaly promise lower margins, not higher profits: this is a risk that the originator of the disruptive technology must take into account. A good finantial Plan will help address the cushion of profits existing.
  • Leading firms of the most profitable customers can´t use them or don´t want to use them: related to the fact that they only focus in their current existing production, they don´t screen the market for new trends.
  • They are first commercialized in emerging or insignificant markets: those where big companies believe it does not deserve to pay attention.

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Principles of Disruptive Technology


Four pillars sets the foundations of Disruptive Technology:
  • Companies depend on Customers and Investors for resources: that means, if my Customers or Investors are not interested, we shall not go for that. In this regards, our value proposition to them has to come with a robust and convincing plan.  
  • Small markets don´t solve the growth needs of large companies: niches, they are not interested, those markets are too small for them. Example: cabrios in the automotive sector - most of the OEMs do not manufacture them any more. 
  • Markets that don´t exist can´t be analyzed: there are several examples related to Disruptive Technologies, such us Artificial Inteligence or Machine Learning, where many people talk about them but when you deep dive the reality is that there are only few success cases. 
  • Technology Supply may not equal market demand: Tech may be existing, but there is no demand for it.

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Managers facing Disruptive Technologies: Actions!


  • Give responsiblity for disruptive technologies to organizations whose customer need them so that resources will flow to them
  • Set up a separate organization small enough to get excited with small gains:
    • think of an start up ecosystem where accountablity and empowerment is given to those creative workers, offering them empowement and accountability, and everything under the umbrella of the well-established company
  • Plan for failure: 
    • Being right the first time, this is something that unfortunately never happens.
    • Learn from commercializing, and do it as soon as you have an MVP (Mininum Viable Product) / MSP (Minimum Saleable Product)
    • Make revisions as you gather data, and link to the FMA (Failure Mode Avoidance) Process.
  • Don´t count on breakthroughs:
    • Go outside early and find the market for the current atributes of the technology.
    • Outside we will find that the atributes that make disruptive technologies unattractive to mainstream markets are the atributes on which the new marketwill be build
  • Applying the traditional management practices that lead to success with sustaining technologies always leads to failure with disruptive technologies.