KPIs para medir la innovación

No hay proyecto de éxito sin unas métricas que soporten ese calificativo- y la innovación no escapa a esta complejidad. Mientras que para las líneas de negocio convencionales las empresas suelen tener consolidados los indicadores que demostrarán la salud del mismo, la complejidad de medir el impacto y el momento en el que se aterrizan los proyectos que se han ido cocinando a fuego lento, hace que la tropa de apáticos sea, por norma general, mayor que la de los entusiastas. 

A continuación algunos consejos para ayudar a los departamentos de innovación no sólo a medir, sino también a acelerar la implantación de sus hallazgos o ideas. Para empezar, es importante saber diferenciar qué actividades son consideradas innovación y cuáles no, así como ayudar a separar el grano de las paja y plantearse dos horizontes temporales: el corto y el largo plazo, sobre los cuales iremos aportando ideas.

¿Qué es innovación y qué no es innovación?

De la misma manera que no todo vale, no todo es innovación. Esto las consultoras lo tienen muy claro. Y nosotros debemos saber muy bien qué TRL tenemos como objetivo, porque la estrategia a seguir será diferente. 

Como regla general, sí son actividades de I+D+i las siguientes (independientemente del TRL):

• Actividades de ingeniería, diseño y trabajo creativo
• Actividades de marketing vinculadas a la innovación
• Actividades relacionadas con la protección de la propiedad intelectual e industrial
• Formación específica de los empleados
• Desarrollo de Software y gestión de datos
• Actividades de gestión de la innovación

KPIs de innovación para el corto plazo

Para empezar, buscar los famosos quick-wins: aterrizar el proyecto cuanto antes con la idea de obtener unos primeros resultados centrados en las funcionalidades básicas, demostrar lo que podemos llegar a hacer. Y para eso, las mejores herramientas son:

• Hacer uso de Acciones de Emergencia: 
• ¿de qué manera podemos implantar aquello que queramos hacer, aunque sea de una manera primitiva, desde mañana mismo?
• Como hemos comentado en el párrafo de este apartado, dividir el proyecto en cachitos y definir lo que sería una POC, y a partir de aquí buscar funcionalidades mínimas pero importantes
• En línea con este dogma de empezar proponiendo proyectos sencillos y alcanzables, una reflexión: complicarse la vida queriendo demostrar lo difícil desde el minuto uno sólo lleva a dudas y pérdida de interés por parte de los que tienen que tomar las decisiones, y frustración por parte del equipo. Esto también está muy asociado al find fast or fail fast.

¿Y qué ganamos con todo esto? El respeto de la audiencia, impacto en la Organización desde el minuto cero y el crédito del Management.  ¿Y qué métricas se suelen usar y cuál es el objetivo? 

• Lo más usual: ROIs del mínimo 6% (quizás nos quedamos cortos) y/o Paybacks inferiores a 1 año
• Otras alternativas: mejoras de calidad, reducción de tiempos de envío, grado de penetración de un producto, etc.

KPIs de innovación para el largo plazo

Mirando ahora al largo plazo (horizontes superiores al año, idealmente entre 3 y 5), existen métricas que permiten aterrizar el concepto, de una manera más consolidada. Ojo porque aquí entran en la ecuación conceptos relacionados con los entornos VUCA, sobre todo en lo referente a ambigüedad y complejidad. Nos referimos a la velocidad a la que evoluciona la tecnología, la calidad de la materia gris (o la capacidad de rodearse de los mejores, ya vengan de fuera o estén en la casa) o acertar con la estrategia. Por listar los más relevantes, todo ello con respecto a la fecha de incorporación de la innovación:

• Aumento de facturación
• Rentabilidad de productos
• Disminuir la dependencia frente a proveedores

Eso sí, si antes hablábamos de acciones de emergencia para aterrizar los proyectos cuanto antes, ahora hablamos de acciones de contención (ICAs) y acciones permanentes (PCAs):

• ICA o Acción de Contención da respuesta:
• ¿De qué manera podemos, de una manera sistémica y lo más rápida posible, llegar a conseguir el objetivo del proyecto?
• ¿Tenemos todo lo necesario al alcance de la mano? ¿Son conocedores esos proveedores de su rol su importancia para el desarrollo del proyecto?
• De todas las actividades a llevar a cabo, cuáles podemos priorizar? ¿Qué recursos se necesitan? ¿Qué problemas nos vamos a encontrar?
• PCA o Acción Permanente da respuesta a:
• ¿De qué manera podemos automatizar el proceso para disponer aquello que deseamos, máximo a tres clicks de distancia?
• Las entradas necesarias son conocidas, están controladas, y conocen lo que se espera de ellas
• ¿Tenemos controladas todas las derivadas del proyecto, e incluso respuesta a las motivaciones que nos han llevado a descartar algunas de ellas?

De la misma, manera se presupone que el proyecto habrá superado la fase piloto y que se habrá llegado a un Producto Mínimo marketeable (MMP). 

Objetivos de innovación que se puede plantear un departamento de innovación

Aparte de los objetivos más asociados a proyectos, existen una batería de objetivos más soft que suelen incluir de los Consejos de Administración. Son los siguientes:

• Mejoras de eficiencia
• Desarrollo de nuevos modelos de negocio
• Integración de nuevas tecnologías
• Identificación, desarrollo y retención de talento interno
• Identificación y desarrollo de talento externo
• Actualización de la cultura empresarial

Conclusiones: recomendaciones acerca de los KPIs

• Discriminar entre los KPIs de un proyecto en concreto, o de toda una compañía: 
• Deben ser medibles, y además de manera cuantitativa. Podrían servir datos cualitativos, pero al mismo tiempo la calidad del dato puede que no sea la que necesitemos.
• Como estaremos comparando, es muy relevante poder confrontar con el escenario en el cual no se había iniciado la innovación, tener muy bien caracterizado este momento, y tener muchos datos para que las muestras sean estadísticamente significativas. De esta manera, podremos cotejar apropiadamente. 
• Enfatizar la importancia del Enfoque por Procesos, como hemos comentado ya en post anteriores. ¿Por qué los recomendamos con tanta vehemencia?
• Porque ayuda a establecer claramente métricas, partiendo desde el Top Management, hasta el nivel de detalle que deseemos
• Porque es una manera muy sencilla de tener a todas las partes de interés perfectamente alineadas
• Para finalizar: un proyecto sólo tiene éxito si técnicamente es viable, y además se le da la visibilidad que toca, y se vende o genera ventas. Y es que en ocasiones se nos olvida que la permanencia de la empresa y su crecimiento orgánico e inorgánico son esencia de la misma.

Buenas prácticas para lanzar proyectos de I+D sin morir en el intento

Lanzar un proyecto nunca es fácil: los actores y condicionantes a considerar son innumerables, el reto y el riesgo es alto, tanto que puede que se nos pase por la cabeza rendirnos antes incluso de empezar. A continuación se detalla una serie de consejos sencillos, junto con una sistemática de trabajo que, bien dirigida y trabajada, proporciona resultados óptimos en tiempo récord. 

El enfoque que se propone en el siguiente post es el de hacer uso de los pasos para implantar una Gestión por Procesos, reformulando algunas de las entradas para incorporar a los actores relevantes en un proyecto de I+D (el Centro de Investigación, la start-up tecnológica) y acomodando a cada uno de los actores participantes con sus roles y responsabilidades claramente definidas.

Las ventajas de la propuesta que se expone son las siguientes:

• sólo hace falta un papel y un lápiz para darle forma, o en su defecto, una hoja excel con las pestañas correspondientes.
• es independiente del número de departamentos o empresas que participan: esto es importante, pues en muchas ocasiones los proyectos de I+D se estructuran mediante un Consorcio.
• sirve para huir del folio en blanco y, en tiempo récord, poner a trabajar a los equipos
• empodera a las personas, definiendo claramente quién es responsable de qué
• elimina zonas grises a base de iteraciones
• son documentos vivos, siempre sujetos a revisión y mejora
• las preguntas que nos hagamos en cada una las fases en las que nos encontremos las podemos acomodar al proyecto que queramos lanzar

Este post no pretende explicar en detalle una sistemática, tampoco es un salvavidas: simplemente pretende generar curiosidad, retar al lector y eliminar barreras a través de herramientas que simplifican una actividad en ocasiones dura y compleja.  Se proponen a continuación los siguientes pasos:

I. Hacer uso de la Gestión por Procesos

Hacer uso del enfoque por procesos como filosofía implica darle una vuelta a la organización de una empresa, y este comentario también es válido para un proyecto. No se trata tan sólo de mirar a la empresa de izquierda a derecha en lugar de arriba abajo: esto va de profundizar en cada una de las etapas hasta el nivel de actividad, y para cada una de ellas, plasmar, de la manera más sucinta posible:

• cuál es su entrada / entradas
• cuál es su salida / salidas
• las tareas a realizar
• quién es el propietario de esa actividad, con nombre y apellidos
• cómo medir esa actividad: plantear una serie de KPIs, que puedan ser medibles de manera cuantitativa
• establecer una serie de objetivos

Pero antes de todo esto, es importante hacer un mapa de procesos a alto nivel que permita pintar la empresa en un sólo folio, identificando los clientes a la izquierda y a la derecha, y luego en el cuerpo de la descripción, los procesos clave o core, los de apoyo, y los estratégicos. Y luego hacer lo mismo para cada uno de los procesos identificados en el folio. 

Los pasos para aterrizar una Gestión por Procesos de manera constructiva y sistemática son los siguientes, para cada una de las cajas identificas en ese Mapa de Procesos de nivel I que se ha desarrollar:

Hoy nos detendremos sólo en aquellas fases de la Gestión por Procesos que:

• Uno, son reformuladas para asegurar que tenemos en cuenta las actividades de I+D, y 
• Dos, fuerzan a todas las partes de interés a que salgan de su zona de confort y actúen de manera disruptiva.

Son las siguientes:

4. Mapa de actividades. Pestaña fundamental, puesto que incorporamos sin ningún genero de duda el barniz de I+D al proyecto. Ahora somos Research Centric. ¿Y esto cómo se hace? Colocando en el centro a los Institutos de I+D de turno, de manera que le demos el protagonismo que se merece.  Esta no es más que una manera gráfica de no sólo ponerlos en el foco, sino además de empoderarles y que todo pase por ellos y se les involucre en todas y cada una de las actividades.

11. Pain Points. Se trata de listar todas aquellas desalineaciones encontradas, problemas que requieren ser escalados o la prestación de una atención especial: sobre todo las relacionadas con las actividades de I+D. Se puede hacer uso la sistemática 8D para su resolución:

• Descripción del Pain
• Causa Raiz
• Plan de Acción
• Responsable
• Status

12. Oportunidades. Uno sabe como empieza un proyecto de I+D, pero nunca cómo va a terminar. Esto es parte de lo divertido y al mismo tiempo lo duro: imagina vivir todo el día fuera de la zona de confort: pues eso. Como parte del proceso de captura de conocimiento, es importante listar todas estas oportunidades que van surgiendo, para más tarde priorizarlas e incorporarlas al pipeline de actividades a medio y largo plazo. El contenido mínimo de este punto debe ser, de manera sucinta:

• Descripción de la Oportunidad
• Origen de la Oportunidad
• Qué pinta tiene el éxito
• Responsable
• Plan de Acción
• Status

II. Gannt de detalle

Una vez tenemos todas los procesos a alto y bajo nivel identificados y un muy alto nivel de acuerdo entre los participantes, con la actividades relacionadas entre ellas a través de las entradas y salidas, podemos afrontar un Gannt de detalle con el que podremos:

• Reflejar las etapas del proyecto, así como los hitos relevantes.
• Determinar las tareas principales a desarrollar, así como su duración.
• Entender las correlaciones entre cada una de las actividades.
• Establecer la lista de prioridades.
• Distribuir los recursos necesarios.
• Asignar las tareas a cada persona o equipo de trabajo.
• Conocer el camino crítico, 

Las principales ventajas que encontramos con este Gannt son:

• Visualizar de una sola vez el cronograma global del proyecto, lo que resulta muy práctico para saber las fases y tareas que se llevarán a cabo, los tiempos previstos y la evolución de los mismos.
• Discutir los plazos de manera abierta, que se verán más tarde reflejados en el cronograma: el planteamiento de un diagrama de Gantt debe hacerse en base a fines totalmente alcanzables, porque si se hace sin haber reflexionado antes sobre la capacidad real que tenemos no servirá de nada. 
• Facilita la monitorización de los objetivos y da respuesta a si se cumplirán o no. Esto es así porque habremos descompuesto el proceso en diversas actividades, con sus objetivos.
• Es una eficaz herramienta de comunicación.

III. Establecer una sistemática para el levantamiento y retención de conocimiento

De poco habrá servido todo lo que hacemos si no tenemos un plan acerca de cómo levantar y retener el conocimiento. Por suerte o por desgracia, el esfuerzo que tienen que hacer las organizaciones y a las personas para levantar y retener el conocimiento requiere mucho tiempo (lustros, decenios) y dinero, y sin embargo perderlo es cuestión de, como mucho tres años, en ocasiones meses. Por eso no podemos permitirnos el lujo de tirar por la borda tanto esfuerzo. 

Este enfoque bebe de tres columnas principales:

• Una Ingeniería robusta, que se define a través del Parameter Diagram y el Robustness Checklist.
• En concreto, el P-Diagram permite:
• 1. Centrarse en el logro de la función, 
• 2. Identificar claramente todas las influencias a esa función, 
• 3. Qué se puede controlar (factores de control), 
• 4. Qué no se puede controlar razonablemente (factores de ruido). 
• Un buen P-Diagram es una entrada clave para un análisis DFMEA robusto.

• El Histórico de Calidad, que nos indica qué ha pasado en los últimos meses /años y qué hemos aprendido.
• Los sistemas con los que mi elemento bajo estudio interactúa, que se declaran en el Diagrama de Límites (Boundary Diagram) y el Análisis de Interferencias con el resto de sistemas:
• Acerca del Boundary Diagram: 
• 1. Permite definir el alcance del análisis, 
• 2. Visualiza el diseño, 
• 3. Nos ayuda a comprender la complejidad y las interacciones del sistema y 
• 4. Permite conocer los sistemas vecinos importantes.
• Acerca del Análisis de Interferencias: 
• 1. Se muestran todos los componentes del sistema y los componentes de interfaz, 
• 2. también los flujos de energía / señales o transferencias de fuerza identificadas.

Recomendaciones y Conclusiones

• Una vez tenemos muy bien definido el proyecto y los objetivos a conseguir, en tres simples pasos podemos organizar y empacarlo lo suficiente, de manera que podamos lanzarlo minimizando problemas y agilizando actividades.
• Esto no va de certificaciones ISO o similar. Esto es una metodología para aterrizar proyectos complejos en los que normalmente participan muchas empresa, lo cual también eleva el riesgo de fracaso. Por supuesto, no es infalible.
• En el enfoque por procesos, es importante poner una alfombra roja a las oportunidades que puedan surgir.
• Esta metodología ha sido empleada en el lanzamiento de iniciativas tecnológicas en el sector hipotecario, en proyectos de I+D del sector del automóvil, y actualmente se está testeando para dar forma a iniciativas público - privadas.
• Todo ello, de una manera independiente al tamaño del proyecto o el número de miembros de un Consorcio

6 métricas clave para una Atención al Cliente competitiva

Asumamos de una vez por todas que la gestión del cliente es crítica para el éxito de una compañía. Y que deben establecerse y planificarse los procesos necesarios para crear y sostener la Atención al Cliente, con capacidad de adaptarse a sus cambios y a un coste óptimo. 

Mucho de lo que se habla de Atención al Cliente se concentra en cómo se maneja la queja,cuando en realidad es un proceso hiper complejo que tiene múltiples esquinas y en ocasiones, callejones sin salida:

• NTF - No Trouble Found - No se ha encontrado el problema, no se ha podido reproducir
• One Off, ha sido un caso único y no es explicable

Sin embargo, múltiples estudios intentan aportar algo de luz a este agujero en las cuentas de resultados de muchas empresas. Estas métricas pueden ayudar a explicar la importancia de la Atención al Cliente:

1. Sólo contacta el 4% de los clientes insatisfechos

En porcentaje y por lo general las compañías no reciben nada de información del 96% de sus clientes insatisfechos. Este número es brutal y es una muestra de lo que está por hacer, y el agujero que nos puede provocar en la cuenta de resultados. Los motivos pueden ser diversos, pero entre otros:

• Falta de canales de comunicación
• No tener los recursos necesarios para escucharles
• No tener los medios para poder atenderle
• Simplemente, por falta de interés de la empresa

En los días de corrección política que nos está tocando vivir, la reputación de las empresas debe mantenerse impoluta y sin embargo el mal servicio al cliente es una vía de agua reputacional que puede hacer mucho daño a la compañía.

2. De cada 6 quejas recibidas, hay 24 clientes con problemas y otros 6 con serios problemas

Aquí hay tres ideas ocultas que son de gran importancia:

1. El número de quejas nos puede llevar a engaño y por tanto a la auto complacencia: ¡puede que tengamos problemas mucho mayores de lo que creemos!.
2. Para tener un orden de magnitud, por cada queja recibida, la realidad es que de media tendrás cuatro veces más clientes con problemas, sólo que nunca te contactarán y probablemente perderás la recurrencia en la venta.
3. Por cada queja recibida, tendrás otro cliente con problemas de similar índole, pero quizás no tan grave, por lo cual puede que no se queje... pero será un cliente insatisfecho.

Seguir una Política de Cero Defectos, en este sentido, es crucial para ir analizando la ocurrencia de los modos de fallo en cliente y establecer planes de acción de largo recorrido pero que matan los problemas con acciones de emergencia, acciones de contención y acciones permanentes.

3. Muchos clientes no creen que merezca la pena quejarse

En este aspecto, se suelen encontrar tres tipos de perfiles:

• Los que piensan que la queja implica una gran cantidad de tiempo y esfuerzo, así que sencillamente desisten.
• Otros probablemente tengan interés, pero no saben por donde empezar. 
• Y un tercer grupo están los escépticos que dudan vayan a ser tratados con efectividad puesto que han tenido experiencias pasadas muy negativas.

¿Y tú, de qué grupo eres?

El problema de estos clientes con problemas y que sin embargo no se quejan es que muy probablemente no volverán a repetir compra en nuestro negocio, con lo que la recurrencia caerá.  Más bien podemos decir que están mucho más cerca de no volver a trabajar con nosotros. Y sin embargo, aunque no se quejen, hemos de ser conscientes de que los estándares de calidad de los clientes hoy en día han aumentado mucho y tienen grandes expectativas que debemos honrar, porque es lo que nos marca la diferencia con respecto a la competencia.

4. Clientes que se quejan y tienen una experiencia de atención al cliente satisfactoria tienen una alta probabilidad de seguir haciendo negocio con nosotros

Una buena atención al cliente, que además aporta valor y lo hace de manera instantánea, no haciendo perder el tiempo al usuario, 

• hace que éste se sienta importante
• fideliza a la marca, puesto que refuerza la idea de que el usuario ha hecho una buena compra

Por el contrario, clientes que se quejan y tienen una experiencia negativa con atención al cliente tienen una probabilidad doble de alta de contar su experiencia negativa, que clientes con una buena experiencia vayan a contar la suya. Y esto es un arma de doble filo.

5. Las redes sociales se han convertido en altavoces de clientes insatisfechos

Ya hemos comentado que la inmensa mayoría de los clientes no se queja, y sin embargo existen. Del mismo modo, si aquellos que se quejan no tienen una experiencia de servicio al cliente adecuada, pueden recurrir a las redes sociales para dar voz y ser altavoz de una situación que consideran injusta. Es en estos momentos cuando el clamor se hace exponencial. 

No hace falta más que darse un pequeño paseo por las redes sociales para darse cuenta de que las empresas pueden llegar a quedar expuestas al escarnio público sin ningún tipo de pudor en cuestión de segundos y a un click de distancia. Y que además esta batalla casi siempre la gana el usuario. Es por ello que es fundamental tener también un equipo de trabajo que intente eliminar o minimizar esta mala reputación que se genera en la red, y para ello hará falta dotar de recursos y medios a este equipo de gente que, además, está tremendamente expuesta porque estás tratando cara a cara con un cliente enfadado en una plaza pública. 

6. Métricas que debes ser capaz de medir para tu negocio

¿Eres capaz de medir los siguientes KPIs?

• El % de clientes que se pierden al año por un mal servicio: como referencia, el 10-15%: si estás por arriba, debes plantearte un Plan de Acción inmediato. Si estás por debajo, también, porque tu objetivo debe ser cero.
• El % de clientes que se pierden a lo largo de todo el proceso de venta - el famoso Churn Rate: esta métrica no es sencilla de cálcular pero si es fundamental para saber por donde desaparecen tus clientes a lo largo del proceso de compra.
• % de casos en los cuales los problemas tienen su origen en malas interpretación o simplemente,  no leer o no entender las instrucciones de uso: algunas empresas han tomado soluciones drásticas en este sentido, y como botón, IKEA, que no escribe sus instrucciones: todo son escenas y símbolos, que deben tener la capacidad de ser igualmente interpretados independientemente de la cultura o el nivel de estudios.
• % de casos que simplemente piden ampliar información: este feedback es realmente interesante porque permite entender al cliente, recabar información por su lado y aglutinar modos de fallo para futuras versiones mucho más robustas y potentes de nuestro producto.

Al fin y al cabo, se trata de establecer una estrategia para:

1. Hacerlo perfecto para no llegar ni a molestar al cliente: eso quiere decir que lo estaremos haciendo bien. Todo lo que no sea remar en esta dirección será un Coste de Pobre Calidad.Como ejemplo, es mucho mejor un sistema que asegura que el cliente tiene la información que necesita, que no otro que proporciona esta información, necesaria, sólo cuando el cliente se queja.
2. Si se ha de quejar, ponerle una alfombra roja: somos una compañía Customer Centric y reconocemos el difícil que es conseguir un cliente. Además, valoramos las aportaciones que pueden hacer para mejorar nuestro producto.

Conclusiones

Ganar la capacidad de cuantificar con números y de una manera veraz lo que el cliente quiere decir, cuál ha sido el síntoma, diferenciar el síntoma del problema y hacer una análisis exhaustivo de éste son actividades no baladís y que requieren un proceso robusto y personal dedicado, entregado y con capacidades de problem solving. 

Es fundamental saber dónde estamos en términos de garantías, principales contribuyentes a éstas, y entender el rationale de por qué se producen. Si somos capaces de cuantificarlas y este número es además, veraz, podremos realmente ganar tracción y avanzar en nuestra intención de ser más competitivos y ganar cuota de mercado.

Jamas olvidemos que es mucho más difícil conseguir un cliente que mantenerlo. Y que en tiempos de recesión, un buen servicio al cliente puede ser salvavidas frente a competidores que basan su estrategia básicamente en el precio. 

También hay beneficios a largo plazo: en muchos industrias, las nuevas ideas de producto son desarrolladas y redefinidas por parte de los clientes: esto necesita una relación muy estrecha entre ambas partes para obtener beneficios en las dos direcciones.

Dashboard de negocios: susto o muerte, pero necesarios

Surgidos en los años 70, un Dashboard de Negocios o Tablero de Métricas de Negocio es un tipo de interfaz gráfica de usuario que proporciona vistazos de los KPIs (Key Performance Indicators) o características relevantes para un proceso del negocio, producto o personas.

Una de las principales características de los Dashboards es que son on-line - se presentan en una página web - que  están vinculados a una o varias base de datos, de manera que permite que las métricas que estamos monitorizando se actualicen en tiempo real. Por ejemplo,

• Un panel de fabricación puede mostrar números relacionados con la productividad, como el número de piezas fabricadas o el número de inspecciones de calidad fallidas por hora. 
• Del mismo modo, un panel de recursos humanos puede mostrar números relacionados con la contratación, retención y composición del personal, por ejemplo, número de puestos vacantes, o días promedio o costo por reclutamiento.

Los dashboards deben ser capaz de darnos los siguientes súper poderes:

• Mirar con Vista de Halcón: el tablero nos debe permitir poder ver el negocio desde arriba y sin vértigo. Pero hay que verlo todo a un click de distancia.
• Caminar con Paso de Buey: relacionado con la calma y la prudencia en nuestro proceder. Al igual que el buey, de caminar parsimonioso, en la vida y los negocios conviene que vayamos con tiento y reflexión, sin precipitaciones ni improvisaciones.
• Morder con Colmillo de Lobo: que sepan que lo tienes, para (nunca) usarlo.
• Y de vez en cuando, parecer bobo: esto es, dejar hablar a los demás. 

Vinos Denominación de Origen de Bodega Puente de Rus

Cómo funcionan los Dashboards de Negocio

Los paneles digitales permiten a los diferentes niveles de la organización monitorizar los parámetros relevantes de cada unidad, desde el punto de vista de proceso y de producto. Para ello necesitan la colaboración sine qua non de IT. Su estrategia se basa en medir exactamente las Xs relevantes, esto es, los parámetros más relevantes y que más influyen para más tarde calcular los KPIs de mi negocio. De esta manera,  se proporciona una visualización instantánea, al 100% y en tiempo real, del rendimiento de mi parámetro clave.

Las características principales de un buen Dashboard son:

• Ser simple y comunicar fácilmente
• Sin distracciones, pues causan confusión
• Apoyar el negocio con datos con significado y útiles
• Aplicar la percepción visual humana: esto es, una presentación amable y auto explicativa de la información.
• Que sea fácilmente accesible por la audiencia prevista

Por otro lado, para llegar a un buen dashboard se requiere:

• Identificar al Owner y preguntarle qué es lo que necesita:  ¡los KPI han de ser útiles al nivel que se propongan!
• Un negocio bien organizado, lo cual pide, a gritos pero de una manera natural, una gestión por procesos potente, que tenga identificados sus KPIs relevantes, cómo calcularlos, y cómo deben ser pintados (preferiblemente serán trend charts, luego explicaremos el por qué)
• Mucha disciplina por parte de los trabajadores, cuando haya que hacer inserción manual de datos
• Un proceso de automatización: en la medida de lo posible, que los datos se obtengan de manera automática y con el mayor grado de detalle posible: 
• Fecha y momento de captura del dato, al nivel de detalle que proceda
• Con los decimales que proceda
• Con la frecuencia que proceda
• Un equipo, de, al menos, 3 personas:
• El Process Owner: propietario del proceso, que debe cumplir tres características principales: 
• Ser profundo conocedor del proceso
• Tener responsabilidad sobre los resultados del proceso
• Estar empoderado para poder realizar cambios en el proceso, si es necesario
• Un experto en IT, conocedor de la arquitectura de base de datos de la empresa
• Un experto en Procesos, para ser capaz de hacer las preguntas adecuadas a los dos anteriores y extraer el jugo en cada una de las actividades que hay que realizar en el proceso
• Entender perfectamente la arquitectura de bases de datos de la empresa:
• Qué tipo de tablas de datos tenemos (¿relacionales o no relacionales?, por ejemplo)
• Dónde se almacenan los datos: ¿en qué tablas? ¿qué campos contienen estas tablas?
• ¿Cómo se comunican las bases de datos?
• Los KPIs relevantes de la organización, cómo se calculan, dónde se almacenan y cómo queremos que se muestren en el dashboard
• Cuáles son los Xs, esto es,los valores de las características críticas y significativas, de los KPIs que queremos calcular. Y también: dónde se almacenan
• Formación del personal para la elaboración de los paneles
• Finalizar de nuevo con el owner y preguntarle si el panel le es de utilidad

Un Dashboard requiere un proceso de evangelización dentro de la empresa, en la cual todo gira alrededor del dato, su origen y su veracidad. Sea como fuere, es importante generar una cultura basada en el dato.

Dashboard de Salesforce

Tipos de Dashboards

Tres tipos principales de tablero digital dominan el mercado hoy en día:

• Aplicaciones de software independientes
• Aplicaciones basadas en navegador web (tipo Salesforce)
• Aplicaciones de escritorio también conocidas como widgets de escritorio, impulsados ​​por un motor de widgets

Existen dashboards especializados que pueden monitorizar todas las funciones corporativas, desde Recursos Humanos a Ventas, pasando por Operaciones, Seguridad, Project Management, Calidad, etc. En el caso de pequeñas organizaciones o start ups, el foco se puede poner en aquellas métricas más relevantes par estas. 

Beneficios de los Dashboards

Los beneficios del uso de paneles digitales incluyen:

• Mejorar la experiencia del Cliente
• Democratizar el dato y la información: cada nivel de la empresa, con su nivel de información, y un super usuario con una visión global
• Presentación visual de las variables críticas del negocio
• Capacidad para identificar y corregir tendencias negativas
• Medir eficiencias
• Capacidad para generar informes detallados que muestren nuevas tendencias.
• Capacidad para tomar decisiones más informadas basadas en la inteligencia empresarial recopilada
• Alinear estrategias y objetivos organizacionales
• Ahorrar tiempo, en comparación con la ejecución de múltiples informes
• Obtener visibilidad total de todos los sistemas al instante
• Identificación rápida de datos atípicos y correlaciones

Un Dashboard muestra datos, y si lo trabajamos mostrará también información. Pero la generación de conocimiento y sabiduría a partir de esos datos dependerá de las personas que estén al mando y del equipo, por supuesto. Y una de las principales cualidades que tendrán que tener estas personas, serán las de Solucionar Problemas (en el argot, Problem Solving). 

Dashboard de Tableau

Limitaciones de los Dashboards

A no ser que se configuren convenientemente, los Dashboards pueden generar mucha frustración, sobre todo cuando se levantan faltas expectativas: un dashboard no soluciona un problema, pero sí te puede ayudar a identificarlo y resolverlo. La necesidad de personal con capacidades para programar para alcanzar cierto nivel de complejidad da lugar a cuellos de botella y, en definitiva, retrasos en las entregas y expectativas no cumplidas. Algunas de las limitaciones para personas sin habilidades de escribir código pueden ser:

• Superponer KPIs en un mismo panel: ¡se puede hacer, pero hay que saber hacerlo!
• Escribir fórmulas
• Poner límites, establecer alertas, pintar tendencias, correlaciones, predicciones
• Priorizar diagramas de tendencia frente a diagramas de tarta
• En bastantes ocasiones, tendrás que acabar muriendo en Excel que pintan la información de una manera más detallada, sobre todo con ayuda de tablas dinámicas.

Al final del día, si tenemos nivel usuario de ofimática, no podremos exprimir el software: esto no debemos olvidarlo, más bien tenerlo siempre en cuenta. Tendremos que recurrir entonces a consultores, expertos en CRM, o formación que ofrecen las mismas empresas de Software.

Dashboard de Qlik

Cómo debe ser un dashboard ideal

Hoy en día existen herramientas de Software (SalesForce, Tableau, Qlik, Zeus, PowerBI) que permiten crear paneles fantásticos, personalizados y robustos para los diferentes departamentos de la empresa y a los diferentes niveles. Con ellos te puedes ahorrar valiosas horas al tomar decisiones de negocio importantes casi al instante, dado que se pueden supervisar estadísticas importantes en los paneles auto configurados ad-hoc .

El dashboard ideal deberá ser capaz de:

• Convertir datos en información, para más tarde generar conocimiento.

• Unificar herramientas. Esto es, 
• Integrar distintas fuentes de datos en un único panel 
• Cruzar datos para tener una visión completa de la información
• Permitirnos tomar el mando: 
• Cuadros de mandos en tiempo real
• Paneles que permiten controlar los datos más importantes de la empresa en una única pantalla
• Ayudar a tomar decisiones
• Que la información esté donde queramos: 
• Todas las estadísticas en el bolsillo
• Compatible con todos los datos y sistemas de la empresa

Post elaborado en colaboración con: Daniel Santos, Operations Manager de Hipoo.

Referencias

• Paradigma Digital

Why Companies fail to introduce Disruptive Technologies?

Why established companies fail to introduce disruptive technologies?  What internal processes are holding them to do so? Asking Plant Managers, CIOs and Innovation Leaders within large companies and different sector paint a situation like this:

• They are in their confort zone and have no need to introduce them: for regulatory reasons, or due to the fact that they already eat a large portion of the cake of the business, they don´t feel the need of it
• They are not familiar with them and their internal resources are far away from this challenges: the employees are obsolete on new technologies and how to introduce them.
• They focus only in the production
• They don´t screen the market for new trends
• Disruptive Technologies go faster than their capabilities to introduce new technologies

The reality is that Companies often fail because the managerial practices that have allow them to become industry leaders in the past, at the same time makes it extremely difficult for them to develop the disruptive technologies that will steal away their markets in the future.

That means, established companies are excellent at developing the sustaining technologies that improve the performance of their current products in the ways that
matter to their customers. And this is because their management practices are biased towards: 

• Listening to mainstream customers
• Investing agressively in sustaining technologies that give those customers what they say they want
• Targeting larger markets rather than smaller ones

Disruptive technologies, however, are distintly different from sustaining technologies, because:

• Disruptive Technologies change the value proposition in a market: they intend to introduce something new, upgraded or different in the market.
• When they first appear, they always offer lower performance in terms of the atributes that mainstream customers care about: the process of creating is a long term activity with many proof and error loops.
• Think of batteries or autonomous cars!
• They are ment to be cheaper: in this life, at the end of the day, everything is about money, and our quickest way to convince our Customers.
• They generaly promise lower margins, not higher profits: this is a risk that the originator of the disruptive technology must take into account. A good finantial Plan will help address the cushion of profits existing.
• Leading firms of the most profitable customers can´t use them or don´t want to use them: related to the fact that they only focus in their current existing production, they don´t screen the market for new trends.
• They are first commercialized in emerging or insignificant markets: those where big companies believe it does not deserve to pay attention.

Principles of Disruptive Technology

Four pillars sets the foundations of Disruptive Technology:

• Companies depend on Customers and Investors for resources: that means, if my Customers or Investors are not interested, we shall not go for that. In this regards, our value proposition to them has to come with a robust and convincing plan.  
• Small markets don´t solve the growth needs of large companies: niches, they are not interested, those markets are too small for them. Example: cabrios in the automotive sector - most of the OEMs do not manufacture them any more. 
• Markets that don´t exist can´t be analyzed: there are several examples related to Disruptive Technologies, such us Artificial Inteligence or Machine Learning, where many people talk about them but when you deep dive the reality is that there are only few success cases. 
• Technology Supply may not equal market demand: Tech may be existing, but there is no demand for it.

Managers facing Disruptive Technologies: Actions!

• Give responsiblity for disruptive technologies to organizations whose customer need them so that resources will flow to them
• Set up a separate organization small enough to get excited with small gains:
• think of an start up ecosystem where accountablity and empowerment is given to those creative workers, offering them empowement and accountability, and everything under the umbrella of the well-established company
• Plan for failure: 
• Being right the first time, this is something that unfortunately never happens.
• Learn from commercializing, and do it as soon as you have an MVP (Mininum Viable Product) / MSP (Minimum Saleable Product)
• Make revisions as you gather data, and link to the FMA (Failure Mode Avoidance) Process.
• Don´t count on breakthroughs:
• Go outside early and find the market for the current atributes of the technology.
• Outside we will find that the atributes that make disruptive technologies unattractive to mainstream markets are the atributes on which the new marketwill be build
• Applying the traditional management practices that lead to success with sustaining technologies always leads to failure with disruptive technologies.

Intraempredurismo o intraemprendimiento: qué es y cómo fomentarlo dentro de la empresa

A la hora de lanzarnos a crear algo desde cero es importante aclarar algunas ideas: 

1. Cualquiera puede emprender (aunque no todo el mundo valga para ello), 
2. Tener iniciativa NO es lo mismo que emprender, y 
3. También se puede emprender dentro de las empresas.

Dar la posibilidad a un trabajador de incubar y acelerar ideas o proyectos disruptivos y novedosos dentro de la empresa en la que trabaja puede ser un KPI per sé de la compañía en su evaluación al trabajador, dentro de la estrategia de innovación de ésta. Pero claro, 

• ¿Está la empresa preparada para afrontar este reto? 
• ¿Fomenta este tipo de actividades? 
• ¿Tiene el trabajador alfombra roja para ello?
• ¿Hay una sistemática establecida? 
• ¿Hay un presupuesto? 
• ¿Hay voluntad? 
• ¿De qué manera se beneficia el trabajador?. 

Sea como fuere, a esta actividad se le conoce como intraemprender: ser emprendedor dentro de una organización establecida y asentada, en marcha y con productos / servicios en el mercado claramente identificados.

Paradójicamente y a pesar de lo que se pudiera pensar, ser intraemprendedor no es tarea nada fácil, más bien todo lo contrario. El propósito de este post es el de dar algunas pistas para facilitar el emprendimiento desde dentro. El intraempredurismo exige:

• Conocer la estructura organizativa y los procesos de la empresa, y, dentro de los procesos sus entresijos, quien toma las decisiones y de qué manera se toman, qué tiempos se manejan, etc…, para poder detectar de una manera precisa y concreta las debilidades, necesidades, y posibilidades de mejora que existen.
• Una red de contactos senior a nivel interno importante, que ayude acerca de cómo enfocar el proyecto, quienes son los decisión-makers y los habilitadores, quien tiene presupuesto, por dónde y cómo mover el proyecto, hacer de polea en un momento determinado, etc. 
• Una actividad comercial extensa y profunda del proyecto para presentarlo las veces que sea necesario y no darnos por vencidos.
• Grandes niveles de resiliencia para aceptar palmadas en la espalda sin más.
• Digerir altas dosis de rechazo.

De hecho, al primero que exige el intraemprendimiento es a uno mismo, puesto que obliga a:

• Salir de la propia zona de confort.
• Una preparación documental y técnica de la idea previa muy potente.
• Auto formarse en nuevas áreas
• Realizar una actividad comercial desde dentro
• Gran capacidad de influenciar para llegar a inspirar a las personas que: 1. nos pueden echar una mano para preparar documentalmente el proyecto, y 2. tenemos que vender el proyecto. 
• Resiliencia

Por otro lado, para la empresa en cuestión, el fuego interior de esta persona puede ser una mina de oro, si se identifica el activo y se trata el tema y al individuo con propiedad. La empresa debe ser capaz de generar los mecanismos para detectar quien, dentro de la organización, tiene la iniciativa de emprender, y al mismo tiempo tener la cintura suficiente y la altura para abordar, si lo considera oportuno y ve la oportunidad, proyectos de este tipo. Al fin y al cabo no deja de ser una manera muy barata para la empresa para lanzar nuevas ideas.

La importancia de rodearse de un equipo

En este sentido, la formación de un mini equipo temporal que eche una mano para sentar las bases del proyecto es fundamental. Estamos hablando de:

• Un financiero para retar la idea desde el punto de vista económico – financiero. Al respecto,

o   La capacidad de convertir en métricas de rentabilidad una idea dibujada en un papel no deja de tener un cierto aire místico y podemos llegar a convertirlo en un don o súper poder. Es importante pensar que el proyecto tendrá un OK sí y sólo sí las métricas son satisfactorias, a no ser que haya otras métricas más allá del dinero que también tengan algo que decir: métricas de calidad, métricas de responsabilidad social, métricas ambientales, temporales (time –to market), etc.

o   Preparar un Business Case puede ser algo muy sencillo, o podemos convertirlo en algo tan complejo que se convierta en una pesadilla. En este sentido la recomendación es la de centrarse en uno o dos KPIs, los que se consideren más relevantes para la causa.

o   En ocasiones no nos quedará más remedio que, simplemente, imaginarnos ciertos datos – es imposible tener datos surrogados de todo, o saber cómo se va a comportar cierta variable.

o   Riesgo: existe la posibilidad de llegar a la conclusión de que nuestra empresa no es más que una empresa financiera, no te preocupes: es cierto. Esta sensación puede llegar a ser si cabe más aguda en las grandes empresas: hablamos de un grado de detalle de céntimo de euro. 

• Expertos en la materia – personas con autoridad en una materia en particular, llamados Subject Matter Expert en inglés: serán uno o varios en función del tema a desarrollar. Fundamental para aportar la dosis tecnológica necesaria y la factibilidad inicial desde el punto de vista del experto.  Con la llegada de tecnologías asociadas a la Industria 4.0  el concepto de SME ha sido ampliado y se contemplan otros perfiles como loes de Data Mining, Business Intelligence, Inteligencia Artificial, etc.

    

• Un experto en la obtención de ayudas / subsidios – para ello podemos contar con personal interno, o bien con empresas especializadas que van a éxito. Este tercer pilar puede ser un poco controvertido – quizás no se entienda qué pinta en entierro- , pero ciertamente las ayudas financieras externas impulsan ideas y proyectos y derriban barreras mentales y silos: con dinero para poder equivocarse y minimizar el riesgo todo es más fácil. A más a más, la Unión Europea es consciente de la importancia de la Investigación, el Desarrollo y la Innovación como pilares para mantener el estado del bien estar, y es por ello que inunda con ingentes cantidades de dinero proyectos de todo tipo y calado.

• Un Sponsor: persona con el Seniority y e influencias adecuadas dentro de la empresa para, en un momento dado, obtener los fondos para que el proyecto realmente pueda cristalizar, porque: ¿Quién paga esta fiesta? . De hecho, este es el primer punto que deberemos tener resuelto: si tenemos los fondos para lanzar la actividad, y hasta donde podemos llegar con los fondos que habremos recabado. 

A todo lo arriba descrito hará falta también, como no puede ser de otra manera, el carisma, entusiasmo, sonrisa, resiliencia y la capacidad de inspirar y trasmitir y vender las bondades del proyecto a las partes de interés. Eso sólo están en las manos del intraemprendedor.

Documentación mínima a preparar:

Antes de poner toda la maquinaria en marcha, los deliverables que deberemos tener previsto y bien trabajados como punto final a la fase idea serían:

• Un documento Word (podemos llamarlo Especificación Técnica) que desarrolle la idea de un modo sucinto pero implacable, inapelable e impecable. Se sugieren los siguientes puntos:

o   Portada e índice. En la portada constarán los datos del ideólogo y en el índice se detallarán todos los apartados del plan de negocio.

o   Resumen ejecutivo. Se trata de un resumen de los aspectos más importantes del plan. No debe ser excesivamente largo (una página máximo) y debe llamar la atención para que quien lo lea, desee conocer el resto de contenido del plan. Se deben resaltar los datos más atractivos del proyecto, un timing de alto nivel y las conclusiones que ya se hayan alcanzado.

o   El factor diferenciador de la idea. En este apartado se debe explicar brevemente el origen de la idea, qué historia ha tenido y qué es lo que la diferencia de su competencia.

o   Descripción del mercado en el que va a desarrollar su actividad la idea. Se trata de analizar cómo es el mercado destino: tamaño, potencial de crecimiento, empresas de la competencia.

o   La estrategia a seguir. Se trata de describir cómo vender los productos o servicios, y la estrategia de marketing para lograr los objetivos.

o   Información económico – financiera, que se desarrollará en detalle en el Business Case:

§  Cuánto va a costar la fiesta y quien la va a pagar

§  Cuáles van a ser las fuentes de ingresos,

§  Estructura de costes, márgenes, gastos, precios etc.

§  Métricas relevantes

o   Plan para contingencias, caso de que el Proyecto no vaya bien o tenga mucho éxito, por lo que deberemos tener previsto qué hacer en las dos circunstancias.

o   Anexos: curriculums de las personas que forman parte del equipo, fotografías, planos, estudios de mercado, análisis de modos de fallos.

• Un documento Excel: un Business Case que explique cuál es la rentabilidad del Producto / idea, y cómo se consigue (en base a qué asunciones). Como hemos comentado anteriormente, puedes ser una simple pestaña de excel, o un documento que incluya balances, productos, materias primas, previsión de ingresos y gastos a 5 años, financiación,   etc.

o Como consejo, no se suelen aceptar proyectos cuyo pay back time sea mayor que 1 año.

o Las métricas a evaluar en este caso deben se entonces: ROI, VAN, TIR, y Paybcak time.

o Como hemos explicado anteriormente, no todo es medible o el Business Case no sale de ninguna manera - y sin embargo vale la pena preparar esto porque será requerido.

• Un documento Powerpoint que explique la idea en menos de 7 minutos. La información debe haber sido ya elaborada en los documentos anteriores, así que no será complicado extraerla. Debe incluir (listado no exhaustivo):

o   Problemas a resolver

o   Propuestas de solución

o   Ventajas

o   Tamaño del mercado

o   Timing de actividades

Llegar lo más lejos posible con 0 euros

Si echamos la vista atrás, hasta ahora el coste de todo lo que hemos contado es 0 euros: sólo el tiempo de cada uno es lo que se ha invertido (que, efectivamente, podemos convertirlo en euros). Pero este lema (hemos llegado hasta aquí y no hemos gastado dinero) debe ser un arma que el intraemprendedor debe usar para convencer y lanzar su proyecto. 

De hecho, llegar a validar la idea con un coste que no suponga un sólo euro a la compañía es la mejor manera de que le compren a uno el marco mental.  A este respecto y en paralelo, deberemos tomar la vía de buscar ayudas autonómicas, nacionales e internacionales:

• Existen infinidad de ayudas a la I+D+i: eso sí, realmente debemos de tener entre manos proyectos disruptivos
• En ocasiones las administraciones públicas dejan desiertas estas ayudas, por falta de ideas: es decir, ¡hay más dinero que ideas!
• Hay que saber encontrar la ayuda adecuada al proyecto
• Hay que saber orientar adecuadamente la Especificación, de manera que sea consistente en forma y contenido – para ello lo mejor es rodearse de expertos.

Eso sí, esto nos dará lugar a generar un cuarto documento: una Memoria, que suele ser una combinación de los documentos anteriores.

La importancia de PENSAR

Las personas, a lo largo de toda la cadena de valor de la empresa, deben tener tiempo para pensar. Todos.

Debemos respetar a aquellas personas que prefieren limitarse a hacer el ABC de la actividad de la compañía: fantástico si es así, pero incluso en el ABC hay oportunidades y por ende continuas dosis de innovación: ¿acaso no podemos mejorar los procesos existentes? ¿cómo podemos hacerlos más eficientes ?. Es por ello que pensar debe formar parte de la ecuación de cada día.

Y para ello, la sugerencia es vivir en el límite: esto es, solamente viviendo en el límite seremos capaces de sacar lo mejor de nosotros mismos. Esto implica que la búsqueda incansable de soluciones innovadoras y eficientes debe ser un must inyectado en vena en nuestro día a día, independientemente del momentum de la empresa. Puesto que el éxito de ésta a medio y largo plazo vendrá dado en buena medida por la capacidad de innovar que tengan sus trabajadores: por suerte o por desgracia, la innovación y la inmediatez son las guillotina que marcan el día a día de las empresas hoy en día.

Si somos capaces de incorporar esta visión de pensar y vivir en el límite a la cultura de la empresa, los resultados llegarán tarde o temprano. Sin atisbo de duda.

Libros que nos pueden ayudar a obtener nuevas ideas:

• The Medicci Effect, que habla de cómo haciendo actividades NO relacionadas con mi negocio podemos obtener grandes ideas.

Lanzar ideas con mentalidad de start-up

Tener el buy-in de la idea el día 0 no quiere decir que vayamos a tenerlo el día de mañana. ¿Cómo empezamos? ¿cómo lo encajamos en el día a día de la empresa? Lanzar una idea con mentalidad de start up se puede resumir en los siguientes puntos y en general ayuda a mantener el apoyo a lo largo de todo el proyecto: 

• Llegar a un producto mínimo viable (MVP) con un presupuesto cero (o mínimo)
• Aprovechar los recursos existentes de la empresa (staff de apoyo), de manera que el sobrecoste para la empresa sea cero (o mínimo) 
• Actualizar la documentación en base a las lecciones aprendidas, sobre todo el timing del proyecto 
• Pivotar, cuando sea necesario 
• Ser ultra eficiente en todas la iniciativas que tomemos 
• Dar a conocer lo que hemos conseguido 
• Dotar de mucha transparencia al Proyecto, haciendo partícipe a la empresa 
• Ser humildes, en general.

Corolario

La actividad emprendedora debería estar presente todos los días del año, en el día a día de las empresas y las personas que pertenecen a ellas. La realidad es que se lleva a cabo pero no se documenta, o no se es consciente de la 
importancia que tiene capturar ese conocimiento adquirido, sobre todo de cara a futuro. 

Es preferible iniciar la actividad innovadora cuando los resultados de la compañía acompañen: será más fácil encontrar apoyo y presupuesto.

Hay que ser saber enfocar el Business Case de un nuevo proyecto. NO siempre tenemos que estar buscando un beneficio económico, sino que el beneficio puede ser de otro tipo: calidad, tiempos, eficiencia, etc. 

Conseguir atraer / generar / lanzar ideas no es tarea sencilla. La empresa debe ser capaz de generar el caldo de cultivo ideal para que las ideas surjan de manera natural y espontánea, sean capturadas de una manera u otra, y lanzadas. Todos los intervinientes en el proceso de creación deben ganar y sentirse partícipes e importantes, de alguna manera. 

Estresar los procesos y ponerlos al límite permite ir más allá. Es beneficioso peinar el mercado en búsqueda de oportunidades: acudir a Ferias, leer artículos, estar en contacto con el universo start-up, puede ayudar a todo ello. Existen tecnologías en el mercado a día de hoy que hacen 5 años eran inmaduras - debemos aprovechar ahora este momentum. 

Llegado el momento, es probable que los trabajadores tengan que adaptarse a nuevas formas de trabajo. Hay que tener en cuenta que muchos de los puestos de hoy en día cambiarán o desaparecerán, en cualquier caso es posible que la empresa quiera amortizarlos, lo cual no quiere decir que los trabajadores vayan a perder sus trabajos: deberán aprender nuevas habilidades para adaptarse al nuevo tipo de trabajo que surja. 

A la hora de intraemprender, uno de los riesgos con los que se puede encontrar la empresa el de tener muchos gallos en el mismo gallinero, o que no sepan retener a gente con ese fuego interior emprendedor. La capacidad de mantener este tipo de perfil también requiere una gran capacidad de innovación por parte del departamento de recursos humanos.

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