Organización líquidas: be water aplicado a las empresas

La irrupción de la digitalización y por ende nuevos modelos de negocios están generando tensiones de toda índole en las empresas, no ya para mantener los niveles de rentabilidad esperados, sino ganar la habilidad de ganar la lucha de la supervivencia. La vida media de las empresas, que se ha mantenido más o menos estable durante décadas durante los últimos 100 años, ha ido cayendo paulatinamente desde la aparición de internet, siendo la pendiente negativa más acentuada año a año. En este escenario cada vez cobra más fuerza el concepto de organizaciones líquidas.

Como su nombre indica, las organizaciones líquidas son como el agua, sin forma definida pero sí volumen: esto es, son reales (no son artificios), pueden adoptar multitud de formas (son adaptables) y características ad-hoc (personalizables) en función del reto al que nos enfrentemos, o al sector en el que nos encontremos, y el cliente al que tenemos que honrar. Otras características que tienen son: 

• Cohesión: en un líquido es la fuerza de atracción entre moléculas iguales. En una organización, siguiendo el símil, serían los lazos de dependencia establecidos entre las áreas existentes y las personas que los componen
• Adhesión: en un líquido es la fuerza de atracción entre moléculas diferentes. En una organización, estos lazos hay que construirlos y mantenerlos para que cada día sean más fuertes, lo cual requiere trabajo diario.
• Tensión superficial: en un líquido es la fuerza que se manifiesta en la superficie de un líquido, por medio de la cual la capa exterior del líquido tiende a contener el volumen de este dentro de una mínima superficie. En una organización, sería la cohesión que necesitan los equipos para actuar como un sólo ser, todos a una, de manera armónica y sin permitir fugas.
• Capilaridad: mientras que en un líquido es la facilidad que tiene para subir por tubos de diámetros pequeñísimos (capilares) donde la fuerza de cohesión es superada por la fuerza de adhesión, en una empresa podemos ejemplificarlo como la capacidad de encontrar los resquicios o las oportunidades en el entorno en el que se desenvuelve, creciendo en ambientes adversos.

Frente a estructuras jerárquicas y piramidales, que priorizan y pone el foco en los movimientos y flujos de información verticales frente a los horizontales, las organizaciones líquidas son estructuras planas, organizadas por proyectos en los que colaboran perfiles profesionales de diferentes disciplinas y los líderes de los equipos, que van cambiando en función del proyecto, son elegidos por sus competencias concretas para cada caso.

Entre las características de las organizaciones líquidas destaca:

• la colaboración se convierte en un requisito fundamental
• la diversidad de los equipos aporta riqueza a los proyectos y contribuye a su éxito. 
• la escucha activa y el feedback constante se convierten en competencias fundamentales
• la Gerencia empodera a los equipos de manera explícita
• ocupa todos los espacios que se puedan generar, tanto a nivel organizacional interno como de cubrir las expectativas del cliente
• una formación continua y por rúbricas permite dar respuesta a cada necesidad concreta.
• la estructura de equipos multidisciplinares que van cambiando en función del proyecto tiene ventajas como la optimización de costes, la adaptabilidad y la agilidad

Por contra, el concepto de una organización 100% líquida es un concepto extremo, radical y difícilmente aplicable:

• genera rechazo en muchas personas por tener que estar continuamente fuera de la zona de confort,
• inasumible, en tanto en cuanto puede llegar a dejar extenuado a los miembros del equipo (de cuando en cuando hay que volver a llenar los depósitos para volver a emprender nuevos proyectos)
• puede provocar fricciones, para lo cual es importante la figura de los jefes de proyectos o mediadores.

Pero para ser una organización líquida no es necesario ser una start-up sino que es necesario disponer de la mentalidad, las personas, la tecnología y los espacios y entornos de trabajo adecuados que fomenten la colaboración y la co-creación, identificando y cuidando el talento, promoviendo el trabajo en equipo por encima de la individualidad (1+1=11, no 1+1=2), la gestión por proyectos, abierto a aprendizaje continuo y capaz de vivir en el cambio. Unos rasgos que permiten, en última instancia, a la organización pueda adaptarse a cada situación y momento de negocio de forma ágil, ¡como un líquido! y, por tanto, sobrevivir gracias a una mayor productividad y eficiencia.

El Thinker vs el Feeler: el triunfo de Pathos sobre el Logos y el Ethos

¿Sentimientos? Nuestra época, reaccionaria e inclinada al puritanismo, con tendencia a caer a los extremos, contradictoriamente tecnológica y simplista, y todo al mismo tiempo, queda reflejada en esta viñeta: ilustra hacia donde nos dirigimos actualmente. 

El thinker vs El feeler

La lógica, realidades objetivas que todo el mundo confirma, ha dado un paso al lado, abriéndose paso el hooliganismo como alternativa. ¿Acaso el dibujante intenta criticar a la izquierda, o se inclina más a favor del moralismo de la derecha religiosa?. En cualquier caso esto es un peligro para la libertad, la igualdad ante la ley y la responsabilidad individual. Una corriente que desnaturaliza el lenguaje, impide el pensamiento crítico, genera autocensura y transforma a muchos en neuróticos tiranos, creando problemas de convivencia donde no los hay.

Y así nos hemos convertido en seres con gran corazón pero poco espíritu crítico, con mucha empatía pero poco conocimiento, ofendidos a todas horas en un mar de quejas y reivindicaciones: el pequeño hombre occidental se va al carajo.

En este caso, el artista dibuja al thinker, una persona que se guía por el pensamiento, sustituida por el feeler ya que el humano se guía más por el sentimiento, condición que prioriza y considera la más importante. El autor de la caricatura no está pensando en un ámbito o campo en concreto, sino que reflexiona sobre la vida y la realidad en sí misma: estamos instalados en la "casa de las quejas" donde el 'thinker' es sustituido por el 'feeler': pensamiento por sentimiento. ¿Y si, como no nos gustan las dualidades, hiciéramos el pedestal más grande para que pudieran convivir al Thinker y al Feeler? ¡Pues al menos sus discusiones tienen que ser apasionantes!

El triunfo del pathos sobre el logos y el ethos

Ante la situación, existen tres tipos de argumentos persuasivos o modos de apelación ante el discurso que la caricatura nos transmite: los relativos al ethos, al pathos y al logos.

• El Ethos: expone argumentos de orden afectivo y moral. El foco está en el emisor del discurso, y se apela a su autoridad, honestidad y credibilidad. Responde a la pregunta: ¿Qué actitudes debe adoptar el orador para inspirar confianza a su auditorio?. 
• El Pathos: son argumentos de orden puramente afectivo, dirigidos al receptor del discurso. Ejemplo: los fumadores no dejan de fumar cuando leen estadísticas sobre cáncer de pulmón; dejan de fumar cuando ellos mismos o personas muy cercanas tienen cáncer. Efectivamente, como argumentos emocionales pueden utilizarse historias, anécdotas, analogías, metáforas, símiles; en cualquier caso debe ser contado con pasión. 
• El Logos: se ciñen al tema y al mensaje mismo del discurso. Nos adentramos en el dominio de la dialéctica. Se utilizan los argumentos lógicos apoyados con evidencias sólidas, apelando a la razón y a la inteligencia de la audiencia.

Stephen R. Covey define estos tres argumentos de forma precisa en Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva: 

“Ethos es la credibilidad personal, la fe que la gente tiene en nuestra integridad y competencia. Es la confianza que inspiramos, nuestra cuenta bancaria emocional. Pathos es el lado empático, el sentimiento. Significa que uno está alineado con el impulso emocional de la comunicación de otra persona. Logos es la lógica, la parte razonada de la exposición.”

Para mantener la credibilidad (ethos) es importante alcanzar un equilibrio entre argumentos lógicos (logos) y emocionales (pathos). Pero cuando la apelación afectiva (pathos) deja a un lado o supera a los datos y hechos (logos), nuestros resultados serán no ya óptimos, puede que ni siquiera sean satisfactorios. Por supuesto que es necesario exponer los hechos acompañados de atractivo emocional, pues todos sabemos que la emoción mueve a la acción más que la razón, pero siempre deberemos tener en cuenta que sólo con este prisma obtendremos sesgos en nuestras conclusiones y tasas de error mayores.

¿Qué cazas en tu empresa para construir un negocio de 100 millones? Parte II: Moscas

Siguiendo con la analogía iniciada en el primer post de este tema, pasamos a describir la primera población que nos podemos encontrar: las moscas. 

Caza de moscas

Nos referimos evidentemente a clientes que van a pagar por nuestros servicios una cantidad no excesiva de dinero. Nuestro mercado es de volumen de ventas, no de márgenes. Hemos diferenciado entre sector tecnológico e industrial. 

Sector tecnológico

En el negocio tecnológico, las variables a considerar dependen de varios factores:

• Tasa de conversión, 
• Actividad de los usuarios, 
• Tasa de recurrencia,
• Tasa de abandono, etc. 

Pero al final del día el valor de salida no cambia: para obtener 100 millones en ingresos necesitas decenas de millones de usuarios. ¿De qué maneras se puede lograr?

• Tener un producto que sea inherentemente social y que tenga un alto coeficiente viral. Ejemplo: Instagram, Snapchat, WhatsApp.
• Negocios de escala mundial que buscan grandes volúmenes y un modelo de transacción de poco valor. Ejemplo: Twitter, Facebook, 
• Generar toneladas de UGC, User Generated Content (Contenido Generado por el Usuario), lo que conduce a grandes cantidades de tráfico SEO y cierto nivel de viralidad. 

Es decir, vienen a ser negocios que necesitan un canal de comunicación brutal, una inversión sólo a través de su canal con un retorno desconocido, y además un trabajo UGC tremendo que genere mucho tráfico SEO.

Sector industrial

En el sector industrial combinamos fuerza de producción y fuerza de ventas para llegar a los objetivos. Por lo general estaremos hablando de grandes volúmenes, un producto normalizado y precios y/o características técnicas difícilmente superables por la competencia, aunque la haya. 

Algunos ejemplos son:

• Tener un producto prescrito en las especificaciones de diseño. Ejemplo: grapas de acero de Nucleonova.
• Productos que sean un standard del sector, con alto coeficiente de viralidad. Ejemplo: conectores rápidos de la firma Norma
• Productos normalizados que se fabrican a volumen. Ejemplo:  clips, fasteners, 
• Productos que se puedan hacer virales rápidamente en una franja de edad específica o que aprovechen una coyuntura particular: cualquier juguete coleccionable puede ser un buen ejemplo. El caso más usual es el de los cromos, aunque también están los tamagochis, superzings, etc. El problema de estos productos es el mismo que la moscas: la corta vida que tienen, a no ser que los conviertas en objeto de culto (cartas del Magic The Gathering, por ejemplo).

Conclusiones

• Una característica interesante es que confrontamos es que el precio del producto o servicio no suele ser muy alto,  y en algunas ocasiones los consumidores son incluso inconscientes del precio que están pagando.
• A pesar de ser un producto / servicio de poco valor monetario, detrás hay una gran cantidad de áreas involucradas:
• en el Sector Tecnológico: Desarrollo, UX, Back End, etc.
• en el Sector Industrial: toda la cadena de suministro, ingeniería, producción, calidad, logística, venta, postventa, etc
• Si eres una start-up, cazar moscas no ayuda a cazar ni ratones, ni conejos ni ciervos.  No obstante, sí que puede proporcionar instinto asesino.  
• Otra cosa es cazar moscas singulares o únicas: es decir, tu producto tiene que ser tan bueno y tan barato que todo el mundo lo compre. 

¿Qué cazas en tu empresa para construir un negocio de 100 millones? Parte I: Bestiario de clientes

Existen diferentes estrategias de negocio para llegar a construir un negocio de 100 millones. Una de ellas pone el foco en el perfil de clientes objetivo de la sociedad. 

Tirando de este hilo e indagando en la literatura y el estado de la cuestión, existen varias clasificaciones al respecto: todas ellas no sólo ponen al cliente en el centro, sino que además buscan un insight (introspectiva) lo más potente posible, puesto que por lo general las empresas suelen pecar de:

• No saber quiénes son sus clientes
• Sobrestimar su tamaño, en cuanto a:
• Cantidad (cuántos hay)
• Retorno (qué esfuerzo necesitaré y qué obtendré a cambio). 

Dedicar tiempo a averiguar qué tipo de clientes planeamos atender es fundamental. Específicamente,

1. Su tamaño.
2. Los problemas a los que se enfrentan.
3. Las características de nuestros productos que los ayudarán con esos problemas que acabamos de mencionar. 

Como veremos, estas tres variables que acabamos de mencionar generan poblaciones de clientes drásticamente diferentes, por lo que es importante elegir nuestro grupo objetivo y honrar sus expectativas dando respuesta a sus problemas. Todo esto se puede ilustrar de la siguiente manera:

El eje Y muestra el Ingreso Promedio por Cuenta de Cliente (ARPA, Average Revenue per Account) por año. En el eje X, puede verse cuántos clientes necesita la empresa para alcanzar un ARPA determinado. Gráfico en dólares. Ambos ejes usan una escala logarítmica.

Para construir una compañía 100 millones de facturación anual, independientemente del sector al que pertenezcas - si bien el sector de las Tecnologías de la Información tiene obviamente una mayor facilidad para escalar - esencialmente necesitamos:

• 1.000 clientes empresariales que pagan 100 mil euros cada año, cada uno; o
• 10.000 empresas medianas que le pagan 10.000 euros cada año, cada una; o
• 100.000 pequeñas empresas que le pagan 1.000 euros por año cada una; o
• 1 millón de consumidores que pagan 100 euros por año cada uno, o
• 10 millones de consumidores activos que monetizan a  10 euros por año cada uno

Los responsables de ventas suelen hacer referencia a elefantes, ciervos y conejos cuando hablan de las tres primeras categorías de clientes. Poniendo el énfasis en la parte de abajo de la pirámide alimentaria,  incorporamos a ratones y moscas.  Y si vamos un poco más allá, y deseamos extender un poco más la metáfora, podemos hablar de clientes cadáver y pondremos sobre la mesa los dinosaurios. Sea como fuere, el equipo directivo debe hacerse, soportado por el equipo comercial, la siguiente reflexión:

• ¿Qué queremos, debemos, o estamos en disposición de cazar: moscas, ratones, conejos, ciervos o elefantes?
• ¿Corremos el riesgo de estar cazando dinosaurios?
• ¿Tenemos las herramientas, recursos y conocimientos necesarias para cazarlos?
• ¿Sabemos cuántos tendremos que cazar para sobrevivir, para empezar a generar beneficios, para vivir cómodamente, hasta llegar a ingresar 100 millones?
• ¿Tenemos los medios para comérnoslos?

En próximos posts iremos profundizando en cada una de las tipologías de clientes identificadas: lo haremos del pequeño al grande. Además, el ejercicio lo haremos contemplando empresas tanto tradicionales como tecnológicas, poniendo énfasis en concreto en proyectos industriales apoyados por la tecnología. 

La importancia del tamaño

El tamaño de mercado importa. No lo olvidemos a la hora de hacer nuestras estimaciones. Para llegar a ser una empresa de 100 millones de euros: 

• bien el tamaño de mercado es enorme y uniforme, 
• bien tenemos un cuota de mercado muy alta. 

En cualquier caso, tenemos que llegar a hacer las cosas muy bien para estar hablando de estos números. Y crecer de una manera ordenada y con conocimiento implica identificar procesos, reconocer los que son críticos, reducir su variabilidad independientemente de que sean procesos de variables como transaccionales, sistematizar, automatizar, ganar la habilidad de escalar,.... entre otras cosas. 

Primeras conclusiones

• Sólo empresas con un mercado uniforme (como el americano, por ejemplo) o alta cuota pueden hablar de negocios de 100 millones de euros; en el mercado europeo no es que no se pueda, pero las dinámicas sin dudas son diferentes y mucho más complejas.
• Es importante disponer de los medios adecuados de caza, y cada animal se caza con unas armas específicas. No vayamos a estar matando moscas a cañonazos y elefantes con un junco. 
• Un buen ejercicio es el de listar todos tus posibles clientes y luego segmentarlos en moscas .... hasta elefantes. Esta clasificación debe incluir también dinosaurios, ¡no vaya a ser que sea lo que en realidad estás intentando cazar!.
• Ojo con confundir elefantes, dinosaurios y unicornios. 

Post relacionados

• ¿Qué cazas en tu empresa para construir un negocio de 100 millones? Parte 2: moscas.
• ¿Qué cazas en tu empresa para construir un negocio de 100 millones? Parte 3: ratones.
• ¿Qué cazas en tu empresa para construir un negocio de 100 millones? Parte 4: conejos.
• ¿Qué cazas en tu empresa para construir un negocio de 100 millones? Parte 5: ciervos.
• ¿Qué cazas en tu empresa para construir un negocio de 100 millones? Parte 6: elefantes.
• ¿Qué cazas en tu empresa para construir un negocio de 100 millones? Parte 7: dinosaurios.

Referencias

Los que queráis saber de qué va esto en el sector 100% TIC, podéis leer las referencias abajo listadas, en las cuales yo me he apoyado para redactar este post.

Listado de referencias:

• https://bothsidesofthetable.com/most-startups-should-be-deer-hunters-7fdecf58f4f6?gi=9e164c813f68
• https://zurb.com/blog/who-are-your-customers-elephants-rabbits-
• http://christophjanz.blogspot.com/2014/10/five-ways-to-build-100-million-business.html
• https://es.slideshare.net/theproductgu-y/elephants-deer-rabbits-choosing-the-right-customer-for-your-products
• https://www.forentrepreneurs.com/ltv-cac/
• https://blog.intercom.io/prioritising-features-wholl-use-it-how-often/
• https://www.kyoceradocumentsolutions.es/es/smarter-workspaces/business-challenges/innovation/how-digital-platforms-are-rethinking-their-business-models.html

Cerrar temas en la vida o el coste de oportunidad que representa no hacerlo

Quien tiene un tema cerrado - bien cerrado -, tiene un tesoro. Quien no lo tiene, sufre episodios de historias zombies que le perseguirán con mayor o menor intensidad en el tiempo pero continuamente y sin descanso.

Porque cerrar temas permite pasar página y poder poner el foco en nuevas actividades que además serán ilusionantes pues las habremos elegido nosotros, ganar perspectiva por la experiencia acumulada, y tener a nuestra disposición un nuevo escenario a configurar.

A algunos nos parece difícil de entender, pero hay personas que tienen la capacidad no sólo de no cerrar temas, es que además parece que disfrutan manteniéndolas vivas. En estos casos, aprender a decir: ¡hasta aquí hemos llegado!, o a levantarse de la mesa,  cuando hemos estado dispuestos a sentarnos en ella, es sinónimo de madurez por nuestra parte. Este acto de rebeldía destinado a provocar la reacción de la contra parte debemos llevarlo a cabo cuando entendemos que el discurso está agotado, y esta cualidad se aprende. En cualquier caso, es importante quedarnos con la sensación de habernos vaciado en llevar a buen puerto lo que llevábamos entre manos. Por desgracia, hoy en día bajar los brazos a la primera es el pan nuestro de cada día. 

Ganar la capacidad de cerrar temas no es fácil, pero tampoco nos debe dar miedo aprender a hacerlo. Al principio se cometen errores, como todo en la vida, pero con el tiempo se adquiere habilidad y precisión e incluso se gana también un estilo. No todo el mundo cierra temas iguales. Los hay que tienden a ganar arrasando a las otras partes, mientras que otros somos más partidarios de dar y recibir a partes iguales, de manera que a medio y largo plazo al menos nos quede una relación cordial y puedas mirar a la cara a quien te puso las cosas un poco difícil. 

Para cerrar temas en ocasiones hay que aprender a perder dinero. Simplificando hasta la mínima expresión, todo se puede traducir a euros: así que ponle una cifra al dolor, cuantifícalo. Ayudará a comparar y a entender el tamaño del problema, a situarlo en el mapa, a compararlo para quitarle importancia, si procede. 

Cerrar temas nos puede llegar a dejar cicatrices, algunas más visibles e importantes que otras. Lo bueno de las cicatrices,  ya se sabe: son heridas de guerra que un día eres capaz de acariciarlas con la yema de los dedos por encima, sintomático de superado pero no olvidado.

Se cierran temas en el amor, en los negocios, en las amistades, con la familia, etc. Todo, absolutamente todo tiene su principio y su final, depende de nosotros que sea el cierre de una puerta silencioso, o un portazo. En ocasiones vale la pena ceder un poco más de lo que inicialmente pretendíamos, pero nos quitará un peso de encima: sólo el tiempo, que nos pone en perspectiva, nos dirá si acertamos o no, porque cerrar un tema malamente también nos persigue como un zombie. 

No cerrar temas o alargarlos en el tiempo tiene un coste de oportunidad altísimo, por todo aquello que podríamos estar haciendo en su lugar.  ¡Piénsalo!. 

La pirámide de Maslow de las necesidades de las empresas innovadoras

Si estás familiarizado con la jerarquía de necesidades de Maslow para proporcionar un orden jerárquico a tus necesidades como ser humano, has de saber que también existen reformulaciones de la pirámide centrada en las empresas. 

De manera muy breve, recordemos la pirámide de Maslow, orientada a los humanos:

• En su base se encuentran las necesidades fisiológicas: respiración, comida, agua, etc. En otras palabras, los fundamentos necesarios para la supervivencia básica.
• Conforme vamos ascendiendo en la pirámide las necesidades se hacen más intangibles: seguridad, amor, pertenencia, estima.
• En el último nivel, el de autorrealización, está centrado en necesidades espirituales y filosóficas, en la satisfacción que obtenemos cuando le damos un sentido a la vida. Se llega a este nivel cuando todos los niveles anteriores han sido alcanzados y completados, o al menos, hasta cierto punto.

Una empresa no es más que el reflejo de la personalidad de las personas que la conforman, principalmente la del CEO de la compañía, que es quien lidera y establece la cultura de la Organización. Normalmente los líderes austeros en la vida personal suelen serlo también en su empresa, los líderes trileros gestionarán probablemente empresas de bombas de humo. Bien: pues este enfoque Maslowiano de pasar de necesidades tangibles y básicas a otras más espirituales tiene una analogía empresarial.

Similarmente a los humanos, en las empresas sucede que:

• Conforme se satisfacen las necesidades más básicas (parte inferior de la pirámide), las empresas y las personas que lo conforman desarrollan necesidades y deseos más elevados (parte superior de la pirámide).
• Las necesidades de la base son fundamentales para la supervivencia de la empresa: en caso contrario, números rojos, déficit y muerte tarde o temprano.
• Sólo prestaremos atención adecuada, en tiempo y forma, a necesidades superiores que satisfagan a otras partes de interés cuando las primeras, más primitivas, hayan sido satisfechas. 

¿Y si renombramos las necesidades humanas básicas y más tangibles como necesidades empresariales duras (hard / black needs), y las humanas espirituales como empresariales blandas (soft / white / high impact needs)? 

Si ponemos el foco además en empresas y proyectos a los que les corre la innovación por las venas, los niveles que nos podemos encontrar son: 

Ahorro de costes

Ahorrar dinero es una de las formas más fáciles para que un responsable de la toma de decisiones empresarial justifique una inversión. Los ahorros deberán compensar con creces los costes: en caso contrario, se pondrá en duda la inversión, y además será una excusa perfecta para los escépticos, agoreros o negacionistas. 

La métrica usual para medir esto suele ser el ROI, o el Payback time (< 1 año).

Si lo que tenemos entre manos es un proyecto de software o digitalización, los ahorros se pueden producir de múltiples formas. Los beneficios más fuertes estarán relacionados con la eficiencia operativa, la mejor experiencia al cliente y la escalabilidad. 

Creación de nuevos ingresos

El siguiente escalón en la jerarquía de ROI es crear nuevos ingresos vía nuevos productos y servicios dentro del sector en el que operamos, frente a la tentación de introducirnos en mercados completamente nuevos y desconocidos. 

Obtener ideas de empleados y clientes que conduzcan a nuevos productos que generen ingresos puede generar Business Cases sólidos para nuestra nueva versión de empresa 2.0. No obstante, debemos tener en cuenta las siguientes consideraciones:

• Los empleados tienen ideas, pero carecen de medios eficaces para 1. llevarlas a cabo, 2. comunicarlas, 3. escalarlas y lanzarlas. 
• Nuestros clientes también aportarnos tener ideas, como no puede ser de otra manera, otorgándonos dirección para nuevos productos. Es más, probablemente les encantará escuchar acerca de los conceptos de sus nuevos productos que nuestra empresa 2.0 está desarrollando, y con gusto ofrecerían comentarios.

La razón por la que la generación de ingresos está por encima de la reducción de costos es que existe un mayor nivel de incertidumbre sobre cómo se obtendrán los ingresos. A pesar de esto, este es un nivel sólido que satisface profundamente las necesidades de ROI de las empresas.

La satisfacción del cliente

Clientes felices: lo que toda gran empresa quiere y para lo que trabaja continuamente. Cualquiera con experiencia en la “primera línea” de una empresa comprende la importancia de esto. Hoy en día existen plataformas que ayudan a las empresas a encontrar formas de medir y por tanto mejorar la satisfacción del cliente (trustpilot, reseñas de google, etc). Los factores a tener en cuenta son:

• Hacer que los clientes sugieran sus ideas: es un enfoque valioso para validar y mejorar productos e ideas, con miras a una mayor satisfacción y una menor rotación de estos.
• Las redes sociales son un buen termómetro de la satisfacción de clientes: los descontentos pueden crearnos problemas reputacionales. Las empresas deben tener en cuenta la "influencia social" en el valor total del cliente.

El otro valor de involucrar a los clientes es que, si bien sus ideas pueden ser incrementales de cara al valor de nuestros productos y/o servicios, seguramente existirán patrones en su conducta que la empresa debería identificar. 

Comentario final: la satisfacción del cliente es un beneficio que se escala bien y de gran valor para las empresas. Sin embargo, su ROI presenta cifras más suaves.

Satisfacción de los empleados

Los empleados satisfechos están más comprometidos y enchufados, y ese enfoque debe verse reflejado en la cuenta de resultados de la compañía. Ganar la capacidad de inspirar a los trabajadores para que den lo mejor de sí mismos a la empresa es crítico, y para ello hay que darles espacio vital, tiempo para pensar y un poco de laissez-faire.

Algunos estudios identifican tres tipos de ideas que provocan un mayor compromiso de los empleados:

1. Ideas propias, deseo ver si pueden lanzarse
2. Ideas como punto de partida para salir de la zona de confort, interactuar con otros departamentos, encontrar compañeros de afines
3. Ideas con un objeto social

La satisfacción de los empleados provoca un ascenso en la pirámide y además es de alto impacto, pero su mesurabilidad es limitada en tiempo y forma, pues desciende conforme pasa el tiempo. Una métrica interesante fue la introducida por Alex Edmans en la revista Fortune, con su artículo sobre las "100 mejores empresas para trabajar en Estados Unidos", que arrojaron un delta de crecimiento de 14% anual, en comparación con el 6% anual de la competencia.

Conclusión: la satisfacción de los empleados es un beneficio emocional de mayor nivel para las empresas en la Jerarquía de Maslow para el ROI empresarial 2.0.

Colaboración entre organizaciones

Un objetivo importante de las empresas es conseguir que los empleados trabajen juntos. No es suficiente la pericia o la experiencia, la colaboración es una palanca hacia el éxito. Las matemáticas aquí no funcionan: uno más uno puede ser igual a dos... o más cuando se colabora de manera constructiva y se establecen lazos emocionales. Si, por el contrario, los equipos no se llevan bien, la suma tiende a cero.

La colaboración entre organizaciones impacta positivamente de tres maneras:

• Mejora los resultados a medida que se aplica una diversidad de conocimientos y perspectivas.
• Fortalece lazos para la próxima iniciativa en la que trabaje un empleado.
• Reduce la duplicación de esfuerzos y de comenzar innecesariamente desde cero.

Como se ha discutido aquí anteriormente, las personas con acceso a una gama más amplia de puntos de vista producen constantemente ideas de mayor calidad. Eso solo sucede cuando se puede aprovechar todo el poder intelectual de los empleados a través de redes colaborativas.

Llegar hasta esta altura de la pirámide es todo un éxito para el ROI de nuestro proyecto innovador. Mientras que el nivel anterior de satisfacción de los empleados era más emocional, este nivel genera beneficios intelectuales.

Cultura de Innovación

¿Cómo de interiorizada está la cultura de innovación en la empresa? Existen nueve principios de la gestión de la innovación a ser considerados:

1. La innovación beneficia a la empresa por la riqueza de perspectivas que aporta
2. Descartar proyectos sólo con una motivación técnico - económica robusta
3. Dar libertad a probar cosas que no funcionan
4. Crear una cultura de elecciones constantes
5. Considerar la innovación como una disciplina
6. A las innovaciones propuestas por los empleados, alfombra roja
7. Reconocer la innovación como un embudo por el que se producirán fugas valiosas de conocimiento, ideas brillantes.
8. Establecer una plataforma para la innovación.
9. La innovación debe ser emergente, desorganizada y viral.

El valor de crear una cultura de innovación sistemática y sostenible, en contraposición a las innovaciones puntuales, no admite discusión. Las empresas que son líderes en innovación en sus industrias generan 430 puntos básicos más en rentabilidad para los accionistas que las empresas medias.

¡Ojo! Estamos hablando de cultura de innovación, y la experiencia nos dice que aterrizará de una manera suave en los ROI de nuestros proyectos, pero es poderoso porque implica un estilo y un plan para el futuro.

Agilidad organizacional

Agilidad Organizacional en la empresa es el equivalente a la autorrealización en las personas, la cima de la jerarquía de necesidades de Maslow. Las empresas que han logrado los beneficios antes mencionados serán capaces, sin gran esfuerzo, de implantar un nivel mucho más alto de agilidad organizacional. 

La agilidad organizacional incluye:

• Capacidad de ver cambios en el mercado más rápido
• Cambio de recursos ante nuevas oportunidades emergentes
• Mezcla de innovación incremental y disruptiva
• Dejar atrás iniciativas, programas, mercados, productos que ya no funcionan

A este nivel, los empleados pueden reconocer las oportunidades y las amenazas por sí mismos y actuar en consecuencia. Es importante observar el ritmo del cambio de la realidad, que va en aumento (seamos conscientes o no) en comparación con los modelos de gestión tradicionales:

• En términos generales, la volatilidad interanual de las ganancias de las empresas ha aumentado exponencialmente en los últimos 40 años
• Las empresas deben organizarse para abordar mejor la creciente volatilidad y complejidad.

Conclusiones

• Hacer entender al equipo esta pirámide puede ayudar a explicar el por qué de algunas decisiones, por parte de la Dirección.
• Por suerte o desgracia, pocas empresas son capaces de superar el tercer escalón: la satisfacción del cliente. Esto es si cabe más acusado en las pequeñas empresas.
• No obstante, las empresas desean y se esfuerzan en subir escalones: satisfacer a sus empleados de cualquier manera.
• La falta de una plataforma para aprovechar las ideas de los empleados y o el hecho de no tener un radar de rastreo en tiempo real de lo que sucede tanto puertas para dentro como puertas para fuera, puede suponer un coste de oportunidad tremendo para las compañías