CIO's: 8 maneras de generar impacto en el negocio

Cuando se pone el foco en las en el área de IT en relación a su capacidad de contribuir en la generación de negocio, nos estamos refiriendo a la capacidad del departamento para:

1. Correlacionar actividades comerciales y de IT,
2. Identificar las necesidades empresariales en base a esta correlación e
3. Implantarlas para mejorar el proceso comercial de una manera rentable, proporcionando mantenimiento y soporte a largo plazo.

Otras definiciones son: 

• La capacidad de aprovechar diferentes recursos de IT para obtener beneficios intangibles.
• La capacidad de una organización, en virtud de sus activos de IT y sus conocimientos, de crear valor comercial.

Siguiendo un enfoque tradicional, si reflexionamos acerca del impacto de las tecnologías de la información en la empresa, resulta que los presupuestos, planificación, aplicaciones informáticas o la presentación de informes siguen usualmente una estructura similar, utilizando las herramientas de IT definidas por la Gerencia. Ahora bien, si nos centramos en el impacto de IT en el negocio en general y la actividad comercial en particular, el panorama resulta bastante desolador: más de tres cuartas partes las organizaciones no  tienen un proceso consistente para medir el valor de las inversiones en IT que realizan. Por fortuna, los mapas de procesos o de capacidad empresarial pueden proporcionar a los CIO un marco ideal para capturar todo el ideario de la empresa relacionado con la actividad comercial:

• Identifica las características clave del modelo comercial dentro de la visión estratégica del negocio 
• Correlaciona estas características con el área de IT como agente facilitador, permitiendo evaluar nuevas necesidades comerciales, e incluso cómo mejorarlas
• Comprende los costos de IT asociados
• Alinea las inversiones de IT con las prioridades estratégicas. 

En conjunto, el "mapa de capacidades o mapa de procesos" de la organización documenta 1. todas las capacidades y 2. todas las relaciones entre ellas, dando lugar y conformando el modelo operativo de la empresa y la cadena de valor:

Replanteamiento de los Mapas de Procesos desde el punto de vista del CIO para centrarse en el impacto empresarial:

Las funciones comerciales descritas en el Mapa de Capacidades o Mapa de Procesos proporcionan un marco de trabajo fantástico para la correcta toma de decisiones, así como su comunicación. Ahora, la capacidad de conectar IT con el negocio y los procesos comerciales a través de los Mapas de Procesos y una visión de halcón certera puede permitir al CIO:

1. Aclarar prioridades y descubrir intereses comunes. Mejorar la visión que se tiene de la empresa permite la identificación y conocimiento de los  niveles de madurez de las capacidades clave del negocio en general y de los procesos comerciales en particular. Cada capacidad debe discutirse en términos de:

• 1) lo central o diferenciadora que sea para el negocio; 
• 2) su relación con las estrategias establecidas; 
• 3) gaps respecto al estado actual; y 
• 4) lo dinámica que se espera sea cada capacidad a corto y largo plazo.

2. Mejorar el proceso de inversión en tecnología. Debido a que los mapas de capacidades o procesos describen la empresa en su conjunto, proporcionan una manera de clasificar las propuestas de proyectos de acuerdo con las capacidades que se ven afectadas. Esto permite:

• Que en las reuniones de revisión de inversiones se puedan comparar simultáneamente todos los proyectos propuestos, y en particular aquellos que afectan a la capacidad comercial, lo que permite determinar de una manera mucho más certera cuáles aprobar frente a los que debemos meter en el congelador (cualquier día podemos volver a darles vida). 
• Que se puedan reunir múltiples sistemas y proyectos en una misma cartera, de manera que:
• se pueda evaluar su capacidad para soportar la capacidad comercial
• se gestionen en función de las necesidades del negocio
• tengamos la capacidad de madurarlos y mejorar sus atributos.

3. Conectar el proceso de negocio y las iniciativas de cambio de IT. El éxito de los esfuerzos de transformación empresarial a gran escala depende en gran medida de que IT ofrezca las funciones y aplicaciones correctas en el momento adecuado. A medida que los proyectos crecen en número y complejidad, 

• se hace más difícil garantizar que cada proyecto esté acercando a la organización a los objetivos marcados
• aumenta la dificultad de sincronización de las partes (personas, procesos y cambios tecnológicos)

4. Enlazar la "factura de IT" al modelo de negocio. Al igual que una "lista de materiales" (Bill of Materials) define qué componentes comprenden un producto, la "lista de IT" define qué sistemas son necesarios para entregar un proceso o función comercial. Comenzando en la parte superior, el Mapa de Procesos permite a IT identificar el hardware clave así como el software y los servicios de IT relacionados con la entrega de cada capacidad. De esta manera, conectado al corto, medio y largo plazo de la empresa, IT podrá participar en debates significativos relacionados con funciones del negocio.

5. Tener una opinión mejor informada sobre el contenido de los acuerdos de nivel de servicio (SLA). Los SLA deben ir más allá de la determinación del rendimiento probable o el tiempo de actividad de un sistema, en base a un presupuesto dado. Bien hecha, la gestión de nivel de servicio comienza con:

1. La identificación y clasificación de las capacidades comerciales que queremos alcanzar,
2. De manera paralela, la correlación con los servicios y sistemas de IT que las respaldan. 

Es en este momento cuando el valor comercial relativo de los diferentes niveles de servicio que queremos alcanzar se puede comparar con los costos respectivos para alcanzar esos niveles.

6. Racionalizar significativamente la cartera de aplicaciones. Las decisiones de racionalización de aplicaciones (elegir qué aplicaciones mantener y cuáles retirar) no debe ser tomada a la ligera: no olvidemos que existen múltiples aplicaciones para usos totalmente diversos (diseño de productos, diseño de procesos, aplicaciones comerciales, ERPs, etc), y que además no suelen estar conectadas entre ellas, si bien todas ellas habrán sido diseñadas o compradas con un propósito determinado. Asumiendo que el área comercial es cliente de todas las demás y todas las demás deben estar orientadas y alineadas con ella, las decisiones sobre qué aplicaciones retirar y cuáles mantener deben requerir la aceptación de las áreas comerciales afectadas. 

De la misma manera, la viabilidad de una aplicación, o la viabilidad de aquellas aplicaciones que proporcionan una función comercial, deben ser siempre una preocupación de IT, que debe estar continuamente escuchando a los usuarios. 

7. Educar a los equipos de IT en el contexto empresarial. Los CIO a menudo luchan por demostrar el valor que IT aporta al resto de unidades de negocios. Paradójicamente, éstas dan por garantizados sus servicios: es decir, nadie se acuerda de IT hasta que algo sucede.

En paralelo, los gerentes del resto de unidades de negocio a menudo tienen poca información sobre el papel que IT puede aportar, más allá de dar soporte por temas de hardware, formatear o instalar programa. En otras palabras, no se buscan sinergias, o no se suele tener en cuenta a IT a la hora de la búsqueda de oportunidades o  eficiencias entre las líneas de negocios.

8. Orientar IT en torno a los impactos empresariales. Si bien el mapa de capacidades básicas para una empresa individual puede no cambiar mucho con el tiempo, puede haber cambios significativos con el tiempo debido a factores externos (evolución de la tecnología, aparición de nuevas tecnologías) dentro de cada capacidad: es por ello que los CIO deben trabajar con el conjunto de la empresa para identificar, perfilar e implantar oportunidades innovadoras a futuro.

Adicionalmente, 

• deberá poner al usuario en el centro: que el user experience sea la primera métrica a tener en cuenta por al área de IT permitirá cuantificar el grado de satisfacción de aquellas personas que hacen uso de las herramientas que se ponen a su disposición.
• haciendo uso e implantando metodologías ágiles en nuestros proyectos provocará un cambio de paradigma en la manera en la que se integran cada una de las necesidades y se involucra a las personas

Conclusiones

• Los Mapas de Capacidad o Procesos proporcionan una vista de halcón a IT que debe ser aprovechada convenientemente, prestando atención especial a los clientes internos y los procesos comerciales de la empresa

• Los CIO deben trabajar y aportar sus inputs a estos Mapas frente a la Gerencia de la empresa: para lograr esto, IT debe mostrar cuáles son sus capacidades y demostrar de qué manera se pueden alinear y contribuir a las líneas de trabajo y estratégicas de los ejecutivos. A más a más, esto debe ser comunicado convenientemente a todos los niveles, y muy en particular dentro del área de IT.

• Los CIO también deberían cambiar el enfoque: hablar de capacidades en lugar de hablar de disponibilidad técnica: es decir, "qué podemos llegar a ser" en lugar de "qué somos". En paralelo, deben interiorizar el Mapa de Procesos y las decisiones relevantes que emanan de él y que afectan a la organización de IT: es importante que todos comprendan el "por qué" de las decisiones que se toman, en lugar de solo el "qué" de esas decisiones. 

• En ningún caso el departamento de IT debe ser presentarse como tradicional o stopper de proyectos, más bien todo lo contrario: debe caracterizarse por 1. altas dosis de flexibilidad (nothing is impossible) y 2. aportador de soluciones para el adecuado aterrizaje de las ideas. 

• La experiencia de usuario debe ser la métrica número 1 del área de IT.

• Tenemos la posibilidad de usar e implantar metodologías ágiles como palanca para el cambio de paradigma

• No obstante todo lo anterior, la ciberseguridad debe ser la prioridad numero 1 del área

Referencias:

• https://www.cio.co.uk/cio-career/8-ways-for-cios-use-capability-maps-create-business-impact-3431680/
• https://cio-wiki.org/wiki/IT_Capability
• https://cioindex.com/reference/buzzword-it-capability-2/
• https://www.arsys.es/blog/soluciones/que-es-sla-y-cuales-son-sus-componentes-clave/

2020 y las incertidumbres que desencadenan innovación

“En tres tiempos se divide la vida: en presente, pasado y futuro. De éstos, el presente es brevísimo; el futuro, dudoso; el pasado, cierto.” Lucio Anneo Séneca. Así es como se afronta el 2020: año de incertidumbres, lastrado por un 2019 con caídas de ventas en el sector en el entorno del 5%. Y sin embargo, debemos ser optimistas y ver oportunidades en el entorno, porque las hay y son interesantes, mas debemos estar preparados para acogerlas. 

El anuncio del traslado del 90% de la producción de motores a Norteamérica con recortes en la fabricación a partir de 2022, o la comunicación por parte de Continental de abandonar el negocio en Rubí (por poner un ejemplo de Tier 1s en otras regiones de España) y la búsqueda de potenciales compradores de la planta, son malas noticias pero tienen un punto en común: la iniciativa por parte de ambas plantas de establecer equipos formales y consolidados de innovación y con un presupuesto asignado, que además ponen en valor al personal y al contenido de la planta.


Sin embargo, estos anuncios no deberían ni producirse, por el desgaste e inestabilidad que generan. ¿Cómo evitarlo? Diferenciándonos a través de la innovación, ganando capacidad de adaptación y atrayendo y reteniendo talento. Proyectos como el de Polígono Inteligente promovido por la APPI, o el Digital Fussion entre Factoría y proveedores para compartir mayores niveles de información entre las plantas de Ford y parques de proveedores, nos llevan a ser punta de lanza del sector y nos obliga a unos niveles sin precedentes de transparencia y colaboración, ergo calidad y eficiencia: se trata en definitiva de cosas que nadie hace, y además es que nos sienta muy bien como partes interesadas ser los primeros.


Obviamente los retos son también mayúsculos: cómo implantar todo lo que aquí se menciona en infraestructuras ya amortizadas con 40 años de antigüedad, cuando la tecnología va más rápido que la capacidad de convencer, acordar y lanzar proyectos comunes, y además expuestos a los vaivenes de una economía y geopolítica global tan volátil en la que el aleteo de una mariposa en la otra esquina del mundo nos afecta: es ciertamente complicado.

Pero si fuera sencillo cualquiera lo haría, y es por ello que hemos sido llamados a creernos que podemos liderar el cambio entre todos: convertirse en Lead Plant para el aterrizaje de proyectos innovadores y plantear una pista de aterrizaje de primera categoría para que sea aquí donde las cosas sucedan es un argumento más para que quien tenga que tomar decisiones piense siempre en Valencia como Location of Choice.

Articulo aparecido en la revista APPI en Enero de 2020: https://appi-a.com/suplemento-3/

Etapas iniciales del ciclo de vida de una Start Up: cuáles son y cómo afrontarlas

Toda empresa de reciente constitución experimenta una serie específica de etapas del ciclo de vida, que pueden, en ocasiones, ser difícil identificarlas, sobre todo si tienen una base tecnológica. Sin embargo, si somos capaces de conocer de antemano qué se puede esperar de cada una de ellas, aumentarán nuestras posibilidades de completarlas bien a la primera.

Y es que puede llegar a ser intimidante lanzar una start up tecnológica. Aún así, una vez se tiene una comprensión clara de las principales etapas de desarrollo la fluidez con la que se afrontan las actividades y el trabajo mejora mucho.

A continuación os enumeramos las principales etapas de inicio de una empresa de nueva creación y tecnológica, y una descripción general de los factores que influyen en el desarrollo de cada una de ellas:

1. IDENTIFICACIÓN DE UNA NECESIDAD DEL MERCADO

Admítelo: no todos están dispuestos a comprar lo que vendes. Es por ello que por mucha confianza que tengas en tu producto, necesitas saber y demostrar si existe una necesidad de mercado real para tu producto. Para ello,

• Identifica tu público objetivo
• Realiza investigaciones de mercado
• Aporta pruebas a los grupos de interés

El objetivo de esta etapa es saber con certeza a quién le estás vendiendo tu producto y si quieren o no gastar dinero en él.


2. CONCEPTUALIZA EL PRODUCTO

En esta etapa se trata de abstraer la idea lo suficiente  para luego presentarla a terceros con objeto de recibir comentarios significativos. Esto se puede hacer mediante:

• Una página web
• Una presentación de Powerpoint
• Vídeos
• Mock Ups

Ojo porque hasta ahora lo único que estamos haciendo es:

1. Plantear el problema a resolver y 
2. Presentar la solución con nuestro concepto con los clientes potenciales.

3. CONSTRUYE LA HOJA DE RUTA DEL PRODUCTO

Una vez que haya conceptualizado la idea, es hora de crear una hoja de ruta del producto. Básicamente, es un plan estratégico de desarrollo de su producto que contiene todas las etapas, planes y objetivos comerciales clave:

• ¿Por qué quieres lanzar tu producto?
• ¿Quién es tu público objetivo? 
• ¿Cómo se beneficia?
• ¿Qué tecnologías piensas utilizar?
• ¿Por donde empiezas?

Aquí es importante incluir estos y otros detalles sobre el tiempo, la visión del producto y las métricas en la hoja de ruta.


4. DESARROLLA UN PRODUCTO MÍNIMO VIABLE (MVP) Y LÁNZALO A LOS USUARIOS

Ahora es cuando hay que concentrarse en el desarrollo de MVP. Recomendaciones:

• Hacerlo realmente básico
• Incluir sólo las características necesarias para probar el producto y retar al mercado
• Se trata de obtener resultados significativos y de una manera rápida: find fast or fail fast.

El objetivo es recopilar comentarios de los usuarios sobre el producto en general y comprender qué es lo que más les gusta.


5. ITERA EN FUNCIÓN DE LOS COMENTARIOS DE LOS USUARIOS

Siguiendo el paso anterior, repetiremos una y otra vez el bucle incorporando la reacción del usuario:

• Obtengamos comentarios de cada iteración
• Responde y documenta la siguiente pregunta: ¿qué he cambiado?. Es importante mantener un pequeño cuaderno de bitácora al respecto.
• Implementemos los cambios necesarios en el producto. 

Continuemos recolectando respuestas cualitativas y probando el producto nuevamente. La gestión de proyectos de MVP requiere mejorar el producto hasta que obtenga una versión perfecta y deseable del mismo.

Una vez clarificadas las diferentes etapas, podemos pasar a describir sucíntamente los diferentes Productos Mínimos con los que nos encontraremos en el camino.

Conclusiones

Lo principal que debe hacer es conceptualizar y validar la idea, obtener comentarios de usuarios reales al respecto y convencer a los inversores para financiar el desarrollo del producto.

Primero, debes construir un MVP y ver cómo funciona. Luego, debes probar el efecto de las mejoras introducidas del producto con los prototipos MLP y MAP.

Haz uso de metodologías ágiles para un lanzamiento rápido, sencillo, y lo menos indoloro posible.

Investigadores de la UPV inventan equipo que permite medir la felicidad en las personas

Investigadores de la Universidad Politécnica de Valencia liderados por el Profesor Marcos M.P. inventan el equipo que permite medir la felicidad de las personas en función de la proteína ZP4, presente en un nuevo órgano que no se ve bajo el microscopio llamado intersticio.

Este hallazgo abre el camino a conocer “de qué manera se genera la dicha y el bienestar, y por tanto, diagnosticar problemas de infelicidad, así como intentar producir un anticonceptivo contra ella”, afirma Rubén T.C., uno de los investigadores de la UPV. Según el experto, aunque “existen  mutaciones que afectan a la ZP4 en la población humana, éstas no son frecuentes y tienen una probabilidad baja, por lo que los resultados obtenidos son perfectamente válidos para un 99,9% de la población”.

Asimismo, el invento permitirá controlar la población de seres humanos generalmente infelices y que llegan a convertirse en plagas y “generan un alto coste e impacto en la sociedad”, explica M.P.

El equipo de la Universidad Politécnica de València ha tenido que dar nombre a una unidad para poder cuantificar la felicidad: el nombre elegido ha sido el felibelio. Esta unidad, que pasará a formar parte del Sistema Internacional con el símbolo fb a partir de Marzo del 2020, equivale a la cantidad de energía desatada por el intersticio de un ser humano al vacío en comparación con la masa del prototipo de platino iridiado que se encuentra en la Oficina Internacional de Pesas y Medidas de París.

El felicímetro, en las instalaciones de la UPV en Valencia

El equipo de medida, llamado felicímetro, actualmente se encuentra en fase de pruebas, ya incorpora redes neuronales y tiene unas dimensiones similares a los primeros ordenadores que se fabricaron: 27 toneladas y las dimensiones de una plaza de garaje. No obstante, se cree que la tecnología permitirá, a medio plazo, que incluso las pulseras de actividad incluyan el felibelio como una variable más a medir, de manera que controlemos el estado de nuestra dicha a demanda, la monitoricemos, establezcamos alertas de excesiva o baja felicidad e incluso lleguemos a predecir cómo será nuestro estado de felicidad gracias a la Inteligencia Artificial, en función de variables internas (señal electrocardiográfica, capacidades y volúmenes pulmonares, saturación de oxígeno, presión arterial, estado mental, etc) y externas (ubicación, horario, estación del año, cercanía de seres queridos, edad media del grupo alrededor, gente tóxica a nuestro alrededor, etc). La APP creada al efecto dará consejos y recomendaciones para mejorar nuestros estados de felicidad.

Prototipo de la futura pulsera de actividad

Este trabajo, publicado en la revista eLife, se ha desarrollado en una muestra de conejas modificadas genéticamente a través de la tecnología JODR, la primera técnica de mutación en conejos realizada en España.

Mª Ángeles S.G., mi personaje femenino del 2019

Los que me conocéis sabéis que me gusta acabar el año haciendo un repaso del mismo, pensando en hitos y metas alcanzadas, saber hasta donde hemos llegado, y actividades completadas. También a quien interesante he conocido, quien me marcó.

Este año el ejemplo que no olvidaré lo protagonizó una amiga recién estrenada que se llama Mª Ángeles S. G. Nos conocimos una fresca mañana de Julio camino de Pirineos, siendo nuestro objetivo cubrir una fase 1 de Carros de Foc, en Pirineos. Me gustaría dedicarle unas palabras de agradecimiento por ofrecer su compañía, su amistad, y dar ejemplo a todos.

Ella es menuda, pizpireta, pero ni mucho menos frágil ¡eh!, tiene pinta de ser determinada, echada hacia adelante y predispuesta. A lo largo viaje en coche, salida desde Valencia, fuimos conociéndonos cada uno de nosotros, nuestras historias y dejando caer qué no-físico llevábamos en nuestras mochilas. En el caso de Mª Ángeles, su objetivo era enfrentarse a la primera experiencia en alta montaña, ganas de retarse a sí misma y también demostrar a terceros lo que era capaz de hacer. No lo tenía fácil conmigo, que soy un follower en la montaña y voy a la mía,  esto es poca ayuda más allá de: ¿estás bien? ¿necesitas algo?. Por fortuna contaba con dos primeros espadas, Josep María Feliu y José Manuel García Mas, ¡dos grandes expertos montañeros, dos grandes compañeros de viaje!.

El reto no era sencillo: 4 días, más de 50 kilómetros de alta montaña, desniveles interesantes, la complejidad del terreno, la incertidumbre del tiempo, y claro, una mochila a transportar  y cualquier eventualidad que en la montaña tiene una ocurrencia imprevista, dar lugar a una alta severidad e implicar un delta de complejidad adicional.

Y he aquí donde viene lo extraordinario: más allá de los detalles, en los que no merece entrar, nuestra protagonista pasó de arrastrar la mochila el primer día a volar por encima de ella el último como si fuera Aladdin. Su estado de ánimo pasó de prudente pero determinado, a exultante y expansivo. Su cara,  de tensa a radiante. Sea como fuere, la persona que subió el primer día no tenía nada que ver con la que traíamos de vuelta. El cansancio, las dudas del primer día se convirtieron en pasos firmes a la vuelta. Mª Ángeles no sólo retiró unas botas cuyo plástico se descompuso el primer día, sino que dejó la huella de unas nuevas en la montaña, y de su nuevo yo en todos nosotros. Hizo cima mentalmente y superó el miedo a la alta montaña.

Para finalizar, también un pequeño homenaje al resto de compañeros de viaje: el equipo de expertos, los dos Joses, que fueron capaces de reparar las veces que hicieron falta las botas de nuestra protagonista y contener la solución hasta que la fortuna nos brindó unas botas nuevas. En cualquier caso y como lección de vida, la importancia del equipo  y la necesaria presencia del factor suerte como elementos fundamentales de cualquier proyecto, quedaron de nuevo puestos de relieve en la montaña, si bien éste aprendizaje es válido para cualquier tipo de actividad.

Gracias Mª Ángeles por lo compartido, por lo vivido, por tu sonrisa  y por aguantarnos, que no es poco - sobre todo a mí. ¡Gracias Josep María y José Manuel!. Fue todo un placer.

Resumen del viaje, realizado por JM. Travesía de alta montaña "Carros de foc" por el Pirineo Catalán. 

Día 1. Viernes 12 de julio de 2019.

4 participantes: Mª Ángeles, David Muñoz, Josep María y Josema Garmas.

Salida desde Valencia a las 6 h. Llegada a las 12:30 h al parking de Arties (pequeña población de apenas 500 habitantes situada en el Valle de Arán, provincia de Lérida). Dejamos el coche y subimos al refugio de Restanca, situado a 2010 m de altitud, salvando un desnivel de 700 m.

Día 2. Sábado 13. 

Por la mañana -de 8 a las 13 h- hacemos el recorrido del refugio Restanca al de Colomers (altitud 2135 m) por un tramo del sendero de gran recorrido GR-11.18, pasando por los lagos "Estany cap de Port", "Port de Caldes" y el "Mort", así como por los collados "Port de rius" (2475) "Port de Caldes o de Colomers" (2670). La suerte hará que en este refugio MªÁngeles pueda compra unos zapatos de montaña y tirar sus botas que tienen despegadas las 2 suelas desde el día anterior.

Día 3. Domingo 14.

Por la mañana -de 8 a12 h- hacemos el recorrido desde el refugio de Amitges al del Estany Llong (1987) pasando por el precioso Mirador del Estany y por el collado "Portarró d'Espot" (2427 m).

Por la tarde la temperatura ha bajado notablemente, el día está nublado y llueve ligeramente a ratos, pero la moral del grupo está alta. Por la tarde -de 12:30 a 17:30h- hacemos el recorrido de la Presa Cavallers al refugio Ventosa i Calvell (2215).

Día 4 y último. Lunes 15.

Desde las 8 a las 14:30 h vamos del refugio Ventosa a Arties, pasando por la Restanca. El día ha empezado frío y ventoso, pero ha ido mejorando. En esta etapa cerramos nuestra particular ruta circular, habiendo hecho la mitad del circuito "Carros de foc". Acabamos cansados pero muy satisfechos. Volvemos a Valencia, llegando a las 22 h. 

Finaliza así una muy buena actividad del Grupo con inmersión 100% montañera.

Total:

• Itinerario circular. Desnivel máximo: 2640 metros. Desnivel mínimo: 1.700 metros. Desnivel relativo: 940 metros. 
• Pasados 9 collados, desnivel medio/ collado: + 500 metros y - 500 = 9.000 metros desnivel absoluto. 
• Distancia recorrida: 52 km. Altura media recorrido: 2.300 metros.
• Horas efectivas invertidas/recorrido: 26 horas (35%). Tiempo invertido: 72 horas
• Energía consumida: 9800 calorías

Ps. Por cierto, Mª Ángeles, ¡todavía sigo con la tos!.

Valencia: start-ups (ergo talento), movilidad y running en la terreta

Ojo, Valencia, se está poniendo el foco en ti: parece que la Terreta está llamando la atención, te han descubierto, eres sexy, lo sabes tú y ahora también los demás. 

No hace falta más que pasear por las calles para descubrir cómo el perfil de la gente, más allá de los turistas en el centro, está cambiando. Y es que se escucha con frecuencia otro idioma, se ven otros rasgos: la multiculturalidad se ha instalado, las familias han descubierto no sólo el microclima, sino también la amabilidad de la ciudad en general, un coste de vida moderadamente asumible y la posibilidad de establecer un proyecto de futuro.

Y: los colores en general, y el azul en particular. No hay comparación. Es cierto que hay que tener cierta sensibilidad para captar esto, pero si éste es el caso del lector, estás de enhorabuena, porque es incomparable. Exponemos a continuación algunas de las claves que creemos ayudan a entender el buen momento en el que se encuentra la ciudad. Quizás no son los más relevantes,pero sí contribuyen a la buena salud y reputación del cap i casal.

El universo startapero, y como consecuencia la atracción de talento

Juan Roig olió sangre hace años cuando estableció el triángulo Lanzadera - EDEM - Angels en La Marina. Sus mensajes y sus actos, poniendo la alfombra roja a las ideas brillantes, a supuesto un antes y un después. Él ha sido el tractor de muchas iniciativas, ahora con el viento de cola otros muchos se han puesto a rebufo, pero hay que reconocerle la pasión y la visión, así como el riesgo que ha asumido.

Y de un día para otro, da la sensación de que la ciudad se ha convertido en cuna de aceleradoras: es buena noticia el hecho de que muchas elijan Valencia como base de operaciones. Algunos ejemplos son:

• Zubilabs
• Demium Startups
• Insomnia
• Startupxplore

Dicho esto, no debemos caer en que cualquier empresa ahora se dedique a acelerar: para ello más vale participar en programas Corporate.

Como consecuencia de,o e paralelo, están surgiendo una serie de start ups que no sólo están dando soluciones disruptivas a problemas reales, sino que están saliendo de nuestras fronteras y lo están haciendo realmente bien. Hablamos de empresas del ámbito de la Industria 4.0 como Witrac, Mesbook, o Tyris, de movilidad como Flit2Go, de atracción industrial como Gobernanza Industrial o la misma Zeleros con su  Hyperloop. Acumulan premios y son vanguardia y referencia del saber hacer valenciano en el exterior.


Costes de emprendimiento en las principales ciudades europea: Valencia está por debajo de todas ellas.

Indisolublemente asociado al mundo de las start-ups está el talento, y su capacidad de atraerlo o retenerlo, según el caso. Esta "Y" es crítica para cualquier empresa y ciudad, por supuesto. ¿Y cómo se se consigue esto? Si bien existe literatura relacionada con la atracción y retención del talento en el ámbito privado, en el ámbito público el asunto sólo ha cogido relevancia durante los últimos años.  En cualquier caso, ganar esta capacidad es crítica a corto, medio y largo plazo, como ciudad, como sociedad y como comunidad, pues nos pone a otro nivel de una manera natural.

La movilidad

Las iniciativas de movilidad están haciendo la ciudad más amable, sostenible, paseable, disfrutable. Independientemente de las críticas, que siempre las habrá, hay que reconocer la valentía del gobierno actual por liderar la movilidad sostenible: el día que dejas el coche y coges una bici, ya no vuelves a las cuatro ruedas. Hoy en día es bastante asumible poder cruzarse la ciudad de un extremo a otro sin tener la sensación de que vas a morir en el intento. 

A más a más, la conexión del río con el mar ha roto también muchas barreras mentales. Ya no hay excusa para decir que no se puede llegar a la playa desde casi ningún punto de la ciudad. Los extranjeros inundan los viales en dirección al mar, estaría bien que los que aquí vivimos sepamos reconocer el tesoro que tenemos aquí. Cada día está más cerca poder pasear por el eje Plaza del Ayuntamiento - Plaza de la Reina - Plaza de la Virgen, sin coches, o incluso la calle Colón. Quizás lo veamos en esta legislatura. 

Lo que está bien claro es que el concepto de “movilidad sostenible” va más allá de los beneficios ambientales puesto que promoviendo este tipo de transporte, también se busca el bienestar económico, social y de tránsito de los habitantes, y todo ello redunda en una mejor calidad de vida para todos los ciudadanos.

El running

Y finalmente, volvemos otra vez al principio: agradecer de nuevo a Juan Roig el lema Cultura del Esfuerzo. Bueno, y otras muchas cosas, este señor es una inspiración per-se. Muchos de los que hemos vestido la camiseta de nuestro equipo de Baloncesto en épocas pretéritas con este lema inscrito, lo llevamos grabado en nuestra piel. 

Tener la visión de que el running puede ser uno de los motores de la ciudad no es nada fácil, y menos venderlo y que te lo compren. En realidad él no necesitaba venderlo: creó la Fundación Trinidad Alfonso en honor a su madre y lo puso todo en marcha. Gracias a ello,  Valencia se ha convertido en la Ciudad del Running. 365 dias al año. No conozco ninguna ciudad con tantos eventos relacionados con el running, amén de la comunión que existe con la ciudad en este sentido. Chapeau.  




El río es el eje vertebrador que todo lo une. Es tan elástico y adaptable que vale para cualquier perfil, de 0 a 99 años. Es sencillamente maravilloso, un gran pulmón que recorre la ciudad de Oeste a Este. Y como una cicatriz dentro del cauce tenemos el Circuito 5k, pista de entrenamiento para miles de personas cada día. De hecho algunos de sus tramos son los más recorridos por los runners durante la semana, según estudios de aplicaciones deportivas. Eso sí, en hora punta con los picos de tráfico llegas a pensar que cualquier día morirá de éxito, que debe ser ampliado. Pero en cualquier caso es una experiencia. 

Como traca final del año la Fundación Trinidad Alfonso patrocina dos grandes eventos, la Media Maratón y la Maratón de la ciudad. Dos eventos singulares que convierten la ciudad en un gran escaparate, que han cogido tal potencia y renombre que se han convertido en polo de atracción de corredores con sus familias. Los que hemos vivido la llegada de la maratón en el marco de la ciudad de las Ciencias, ciertamente no olvidamos. No hay corredor que se precie que no quiera tener su foto acabando en ese marco incomparable. Y la ciudad, de nuevo, se vuelca con su evento: la visión túnel que tiene el corredor cuando participa en esta carrera provocada por los espectadores aplaudiendo y animando sin parar genera unas sensaciones inolvidables. Te hace sentir único, especial,  similar a participar en unas Olimpiadas.

Conclusiones

Entonces, ¿habemos momentum? Pues estamos en ello, pero todavía hay margen, existe un delta de mejora que se puede recorrer en los próximos años. Hoy en día Valencia no tiene nada que envidiar a Barcelona, ... o sí en ciertos aspectos. Barcelona, a pesar de todo,sigue atrayendo más talento que Valencia, pero por su ubicación geográfica está constreñida y le cuesta crecer. Además, su situación política no ayuda y las personas, las empresas y las ideas ven en la ciudad del cap  i casal un plan B fantástico que, una vez aterrizadas, les parece incluso mejor que el plan A. 

No solo eso: empresas de videojuegos que nacen al abrigo de las aceleradoras, el bibrante barrio de Ruzafa,el marinero Cabanyal y el viejo Carmen, la Iglesia de San Nicolás - nuestra pequeña Capilla Sixtina- , el BioParc, la Marina Juan Carlos I o la playa de la Malvarrosa, configuran un menú muy deseable desde cualquier punto de vista. 

Además, Juan Roig, nuestro mecenas, sigue empujando: la cicatriz que está dejando en la ciudad es todavía incuantificable, está por ver. Ojalá hubiera más Juan Roig en Valencia, y en todas y cada una de las ciudades y pueblos. Quizás nos falte un poco de alta montaña - los Pirineos, Sierra Nevada están a cinco horas de distancia - pero esto también nos sirve de excusa para viajar.

Existen riesgos, claro que sí: como el que la Ford decida localizarse en otro país y cierren la factoría, que el Nacionalismo excluyente aterrice también aquí, o que no se consiga mejorar la calidad y los salarios de los puestos de trabajo. O el Brexit, que está por ver cómo impacta.

En cualquier caso, seguir floreciendo empresas con ideas disruptivas, mantener la capacidad de atraer talento, y ser habilidosos y creativos para hacer mucho con poco, nos servirá para seguir ascendiendo posiciones y quizás algún día poder tratar de tú a tú a Madrid o Barcelona.

El momentum que está viviendo la ciudad hoy quizás sea objeto de recuerdo y estudio en el futuro.

València, la millor terreta del Mon.

Técnicas de Tsunami Democràtic para innovar en la empresa

Me confieso un fan de Tsunami Democràtic, la plataforma nacida en Cataluña como respuesta a la sentencia del Procès. Me fascinan tanto su objetivo - nada más y nada menos que la destrucción de un Estado - como su metodología ¿no? violenta, pues me parece muy inteligente, y además muy escalable y replicable con la ayuda hoy en día de las redes sociales. Ojo, lo cual no quiere decir que esté de acuerdo ella, ni en su contenido ni con su fin.

Profundizando un poco más en el tema y haciendo un pequeño ejercicio de contorsionismo literario, he encontrado ciertas similitudes entre reventar un Estado y el fomento la innovación en las empresas. Es decir, las herramientas de Tsunami Democràtic serían válidamente aplicables para  aterrizar proyectos disruptivos. De hecho, podemos decir, sin ningún tipo de duda, que el marco teórico y el detallado manual de tácticas y estrategias, al estilo de El arte de la guerra de Sun Tzu, para alcanzar la victoria en un determinado conflicto sin emplear la fuerza de las armas tradicionales, son totalmente aplicables para el caso que estamos discutiendo.

Y es que, ¡ojo! porque Tsunami Democràtic no es sinónimo de movimiento pasivo o pacifista: la lucha es parte de su ADN. Así pues, también la nuestra.  Su contenido desvela que el movimiento es un híbrido de las teorías de dos pensadores: Sharp y Popovic (ver Bibliografía abajo), y los mostramos a continuación para que puedan ser fácilmente comparables, junto con los casos de éxito de la plataforma independentista.

1. La esencia de la lucha ‘noviolenta’ VS La esencia de la lucha ‘proinnovación’

La teoría de la noviolencia de Gene Sharp se basa en dos pilares: que la “noviolencia activa es un instrumento organizado de lucha y movilización social” más efectiva que la lucha violenta y que toda estructura de poder se basa en la “obediencia de los sujetos a las órdenes de sus dirigentes”. Es decir, si los ciudadanos no obedecen, el dirigente pierde su poder.

Nosotros hablaríamos de la teoría de la proinnovación, y se basa en dos pilares: la “proinnovación activa es un instrumento organizado de mejora continua y movilización del trabajador” más efectiva que la innovación forzada y que toda estructura de poder se basa en la “obediencia de los sujetos a las órdenes de sus dirigentes”. Es decir, si los trabajadores no obedecen, el dirigente pierde su poder.

El primer tuit de Tsunami Democràtic condensa estos principios: “¡Recuperemos la iniciativa! Con la noviolencia y la desobediencia civil como herramientas, adelantémonos a la sentencia”. Nosotros lo parafraseríamos como: “¡Recuperemos la iniciativa! Con la proinnovación y pensar fuera de la caja como herramientas, adelantémonos al resultado”.

2. ‘Noviolencia’ no significa ni pasivo ni pacifista VS ‘Proinnovación’ no significa ni naïve ni soñador

Gene Sharp defiende que la acción noviolenta es lucha: “La lucha puede ser moral, puede ser física, puede ser combinada, pero es necesariamente lucha”.

Tsunami Democràtic alude constantemente al concepto de lucha. Es especialmente claro en este hilo: “Los derechos no se regalan, se luchan. Siempre han sido conquistados gracias a luchas que nos han hecho progresar, pasando de la obediencia a la desobediencia”.

Para nosotros, la acción de proinnovación provoca mejora, siempre: “La mejora puede ser de calidad, puede ser de costes, puede ser combinada, pero es necesariamente mejora”.

Nosotros aludiríamos al concepto de mejora: “Los objetivos no se alcanzan, se mejoran y superan. Siempre han sido conquistados gracias a la mentalidad de mejora que nos han hecho progresar, pasando del conformismo a la innovación”.

3. La fuerza de la gente VS La fuerza de los trabajadores

Srdja Popovic usa el término “people power” (el poder de la gente) para aludir a la fuerza que un grupo de personas unidas y organizadas posee para inducir cambios sociales o políticos. El hashtag que emplea Tsunami Democràtic es #LaForçaDeLaGent (#LaFuerzaDeLaGente).

Nosotros usaríamos el término “worker power” (el poder del trabajador) para aludir a la fuerza que un grupo de personas unidas y organizadas posee para inducir cambios en las empresas.

4. La estrategia

Para Sharp, al igual que “una lucha militar efectiva requiere de una sabia estrategia, planeamiento e implementación”, la acción noviolenta también debe operar sobre un “sólido planeamiento estratégico”.

Tsunami Democràtic insiste en que tiene una “estrategia”. Parte de ella es una aplicación telefónica a la que solo se puede acceder con un código QR que solo poseen algunos miembros del movimiento. Su objetivo es reunir a los más convencidos y convocar con precisión en cada momento a quien tiene disponibilidad para actuar.

Nosotros lo vemos así: al igual que “una mejora efectiva requiere de una sabia estrategia, planeamiento e implementación”, la acción proinnovadora también debe operar sobre un “sólido planeamiento estratégico”.

Para el caso que nos ocupa a nosotros, escribiríamos: “La gente no está dispuesta a dejarlo todo por mejorar (...) Pero, ¿y si encontramos la manera de saber cuándo y dónde está dispuesto a ir más allá cada uno?”.

5. Primer método: protesta y persuasión

Sharp describe de forma teórica 198 métodos de acción noviolenta divididos en tres grandes bloques: la protesta y persuasión, la no cooperación y la intervención. El primero de ellos reúne acciones simbólicas, que dan a conocer la existencia de la reivindicación.

Es lo que hizo Tsunami Democràtic el 5 de septiembre, cuando difundió que habían pegado 15.000 carteles del movimiento por toda Cataluña. Para dar una idea de la magnitud, lanzó 87 tuits con imágenes de 84 municipios catalanes en los que habían colocado un cartel de la plataforma. El 11 de septiembre, lograron que las Torres Venecianas de Barcelona lucieran con grandes banderolas de Tsunami Democràtic.





Y tres días más tarde, colocaron su insignia en el Camp Nou.

Nosotros describimos  métodos de proinnovación divididos en tres grandes bloques: la persuasión, la cooperación y la intervención. 

• El primero de ellos reúne acciones simbólicas que dan a conocer la existencia de la reivindicación por la innovación.
• El segundo y el tercero, los vemos a continuación.

6. Segundo método: la no cooperación VS los puntos de dolor

Dentro de los métodos de no cooperación, Sharp identifica la no cooperación económica, que incluye los “boicots de consumidores” a determinados productos o empresas. Es lo que Popovic describe como “el dinero es lo que más duele”: entre una acción y otra es “mejor buscar la que suponga una mayor pérdida económica”.

Tsunami Democràtic llamó a boicotear a las empresas del IBEX 35. También tomó de forma simbólica una oficina bancaria en Barcelona con decenas de personas que se cubrían los rostros con máscaras blancas. 

Desde el punto de vista de la innovación, hablaríamos más bien de los puntos de dolor: aquellos por los que el dinero de las empresas sale por la ventana sin control (garantías,desperdicios, cosas no bien hechas a la primera, etc). Aquí, igualmente, “el dinero es lo que más duele”: entre una acción y otra es “mejor identificar la que suponga una mayor pérdida económica”.

7. Tercer método: Intervención VS no perturbar

El objetivo de la intervención noviolenta es “perturbar activamente la operación normal de las políticas a través de una interferencia deliberada”. Existen muchos métodos, entre ellos dos que Tsunami Democràtic ya ha puesto en marcha: las “invasiones”, o “comenzar con una marcha y tomar posesión pacífica de un lugar o de un inmueble”, y las “obstrucciones no violentas” o “grandes interposiciones que logren que sea físicamente imposible que alguien continúe con su trabajo o llegue a su destino”.

Pocos minutos después de que el Tribunal Supremo diera a conocer la sentencia del procés, Tsunami Democràtic movilizó a miles de personas para que se sumaran a una marcha que desembocaría en el aeropuerto del Prat. El pasado lunes, la plataforma llamó a bloquear la frontera con Francia desde La Jonquera (Girona) y cortó la autopista AP-7. Las dos acciones combinan el método de intervención con el principio de “el dinero es lo que más duele”: la primera movilización obligó a cancelar un centenar de vuelos. En la segunda, el corte de carreteras ha paralizado el transporte de mercancías con un coste diario de 15 millones de euros, según cálculos del sector.

En cambio, uno de los objetivos laterales de una intervención de proinnovación es “no perturbar la operación normal de las actividades de forma deliberada”. Existen muchos métodos, entre ellos trabajar fines de semana, durante las fiestas, o durante los descansos establecidos.

8. El ‘jiu-jitsu’ político VS El ‘jiu-jitsu’ innovador

El concepto de “jiu-jitsu político”, acuñado por Sharp y retomado por Popovic, consiste en lograr que la “represión” empleada por las fuerzas a las que se enfrenta el movimiento noviolento sea contraproducente. Al igual que las artes marciales, exige “una gran disciplina” para mantener la noviolencia. El objetivo primordial es que el contrincante, al emplear la violencia, pierda apoyos.

En un mensaje difundido en sus redes sociales el 14 de octubre, Tsunami Democràtic dejar ver su intención de servirse del jiu-jitsu político: “Frente a la acción policial, nuestra respuesta es la desobediencia civil, que por definición es noviolenta”.

En Innovación, El concepto de “jiu-jitsu” podría consistir en lograr que la “negación a la innovación” por la Dirección demuestre es contraproducente para la empresa. El objetivo primordial es que la Gerencia, al negar la innovación, pierda apoyos.

9. Sin secretos

Los teóricos de la noviolencia sostienen que “el miedo es la razón del secreto” y que, una vez perdido el miedo, ocultar las acciones es contraproducente si lo que se busca es “hacer un movimiento masivo”. Según Gene Sharp, “el aviso previo de las acciones” puede ayudar, además, a “reducir la brutalidad por parte de policías ya no sorprendidos”.

Tsunami Democràtic ha anunciado todas las acciones que requerían una movilización masiva, incluida la del pasado 11 de noviembre. .

Un proinnovador podría usar este punto de la siguiente manera: “el miedo a fallar es la razón del secreto”: una vez perdido el miedo, ocultar los fracasos es contraproducente si lo que se busca es “hacer un movimiento proinnovación masivo”. Además, el aviso previo de las acciones innovadoras que se van a llevar a cabo puede ayudar, además, a motivar e incluso entusiasmar a los trabajadores, que se sienten parte de una empresa que mira al futuro.

10. Una historia de pequeñas victorias

Para Popovic, “quienes saben dividir su estrategia en tareas pequeñas y realizables tienen más probabilidades de tener éxito que aquellos que gritan lugares comunes y forman círculos de tambores”. Por ello aconseja comenzar a construir una historia de pequeñas victorias.

En nuestro caso, saber aterrizar las estrategias con un Plan de Acción comprable por las diferentes partes, realista y asumible, tendrá más posibilidades de éxito que grandes estrategias soportadas por powerpoints, pero en ningún caso aterrizables.

Tras el bloqueo del aeropuerto del Prat, Tsunami Democràtic presentó la acción como una victoria: “Hoy hemos sido un tsunami. Haremos de cada movilización una victoria. Damos la acción por finalizada con éxito y con los objetivos alcanzados”. En la empresa, sobre todo cuando se intramprende, pequeños hitos alcanzados los celebramos como grandes victorias.

11. Negociación

Sharp aconseja al grupo que utiliza métodos noviolentos que intente negociar antes de empezar cualquier acción:“Sirve de línea de comunicación, contacto humano, reduce distorsiones”. Y apunta: “Se debe ver al grupo hacer esfuerzos antes de iniciar las acciones” porque “aumenta su posición moral”.

El 21 de octubre, cuando Pedro Sánchez viajó a Barcelona para visitar a los policías heridos en los disturbios que se produjeron tras la sentencia del procés, Tsunami Democràtic organizó una sentada para visualizar, por primera vez, que intentaba emplazar al presidente a negociar. Las indicaciones concretas fueron estas: “Lleva un cartel en inglés: “Spain: sit and talk (España, siéntate y habla)”. 

Para nosotros, los métodos proinnovación deben estar consensuados con la Dirección y explicados a los trabajadores, antes de empezar cualquier acción. Esto aporta transparencia, reduce tensiones y es un plan a largo plazo. En nuestro caso particular, la pancarta para negociar se podría titular: “Management!: think, talk  and proinnovate! (Managers!: sentaros, hablar y proinnovar)”.

Bibliografía:

• La política de la acción noviolenta (1973), del filósofo Gene Sharp: cómo usar el poder ciudadano en un enfrentamiento. 
• Otpor (Basta), organización determinante en la caída del dictador serbio Slobodan Milosevic, promovida por Sdrja Popovic (Belgrado, 46 años)
• Blueprint for Revolution (Plan de acción para la revolución),  de Popovic

Si deseas leer el artículo original con los pilares de Tsunami Democràtic, pincha aquí.