Áreas industriales: analógicos, inteligentes, ciberfísicos o digitales... ¿de patito feo a cisne?

Los parques industriales son, de manera generalizada y por desgracia, los grandes olvidados de las corporaciones municipales. Craso error, puesto que es en ellos donde seguramente se genere una porción muy importante de la riqueza de los municipios. Y esta es la gran paradoja que viven:  las ciudades y sus habitantes viven de espalda a ellos, inconscientes del daño que se están autoinfringiendo. Los que somos profundamente industrialistas (ojo que es totalmente compatible con ser totalmente respetuoso con la Naturaleza y la Madre Tierra), opinamos que el tiro en el pie que se pegan los alcaldes cuando ignoran estas zonas es de gran calibre, si bien no existen estudios al respecto. Esto también se observa cuando se analiza qué tipo de actividades en ocasiones se acaban desarrollando en los polígonos: en el 80% de los casos, ninguna o son actividades de bajo valor añadido y por ende no repercuten en la localidad en la que se encuentran: ¿qué valor añadido aporta tener naves en las áreas industriales que son meros parkings de camiones?. ¿Cuánta gente trabaja en estas instalaciones, al final del día?.

Atracción de inversión y correcta populación de áreas industriales

Propuestas como las de analizar estrategias para la atracción de inversión que se ajusten a las necesidades, pasado industrial y visión a futuro de las localidades que ansían recibirlas son de sumo interés y muy difícil respuesta. En este sentido, iniciativas como las de Gobernanza Industrial son totalmente novedosas y de gran aporte de valor, que merecen ser tomadas muy en cuenta por los gobernantes. Como ejemplo y a modo de reto, se lanzan las siguientes preguntas:

• ¿Existen medios para la comercialización adecuada de los activos industriales?
• ¿Cuál es el pedigree de la ocupación de mis parques industriales? 
• ¿Cómo popular convenientemente las parcelas industriales con aquello que mejor se ajuste a la visión de lo que deben llegar a ser?

De la misma manera, es igualmente importante generar entornos amables, en los que de gusto trabajar en ellos. Generar un sentimiento de orgullo, en definitiva. Y el marco regulatorio debe de acompañar todas estas iniciativas: en este sentido, la Comunidad Valenciana ha sido referente al ser la primera región de España en aprobar la Ley de gestión, modernización y promoción de las áreas industriales de la Comunitat Valenciana, que  está empezando a dar sus primeros pasos pero que se ha convertido sin ningún género de duda en referente nacional y será palanca para su modernización. Dicho lo cual, no debemos olvidar que seguimos trabajando en entornos puramente analógicos, anclados en estructuras del pasado y en definitiva, con todo por hacer.

Un Polígono Inteligente

La primera persona en poner encima de la mesa este concepto fue  Romina Moya, gerente del Parque Industrial Juan Carlos I, en Almussafes. El Polígono Inteligente, pretende identificar, combinar y aterrizar las tecnologías relacionadas de la Industria 4.0 para una gestión más eficiente y en tiempo real de las áreas industriales, entendido como tal lo que sucede de puertas para fuera de las naves industriales. Esto puede incluir, en general:

• Mantenimiento de zonas comunes, jardines, etc
• Gestión de residuos
• Emergencias
• Gestión del tráfico
• Seguridad

Y en particular:

• monitorización de micro cortes de electricidad
• plazas de aparcamiento disponibles, en tiempo real
• niveles de contaminación, en tiempo real
• uso de tecnología GIS para tener la información totalmente adecuada en los Planes de Emergencia

Y, por qué no, mediante una correcta propuesta de lobby entre las partes interesadas, se puede ir más allá y mediante la agrupación de carteras conseguir mejores precios en los suministros básicos (electricidad, agua, gas), seguros, etc.

En cualquier caso, ya sea con o sin el uso de las tecnologías, siguiendo los principios básicos de Lean en parques industriales podemos identificar claramente por donde van los tiros: orden, organización, limpieza, y evitar: sobre transporte, sobre esperas, sobre stock, sobre procesamiento, re-trabajos, sobre producción, sobre movimiento... y hacer uso y fomentar el talento!.

El equipo de Romina Moya está trabajando intensamente en la implantación del Polígono Inteligente en el Parque Industrial Juan Carlos I. Existe constancia de que hay otro proyecto similar en Alcalá de Guadaira, si bien desconocemos su grado de madurez.

Parques ciberfísicos

Yendo un poco más y derribando las fronteras físicas que suponen las paredes de las naves, nos podemos encontrar con Parques Ciberfísicos. Pero, ¿en qué consiste y cómo se consigue?  Pues a través de la colaboración en la gestión de los millones de datos que se generan entre las empresas que conviven en un mismo espacio físico - un parque industrial. Esto es, comparten plataforma de lago de datos y aplicaciones informáticas, y quizás, cuando sea posible, también ciertos algoritmos que puedan ser comunes en los entornos de la calidad, el mantenimiento, la logística, la producción o la gestión de las personas, consiguiendo considerables ahorros tanto en el precio (se paga entre todos) como en robustez (se pueden incluir la idiosincrasia de diferentes procesos), ganando por tanto en eficiencia.

Si bien reconocemos la complejidad de alinear intereses que pueden no tener nada que ver por múltiples motivos, los beneficios en cuanto a generación de conocimiento y ahorros también pueden ser notables. Es en los foros de debate como las Juntas de Gobierno de los parques industriales donde deben analizarse estas alternativas y actuar como agentes catalizadores de este tipo de proyectos.

La Fusión Digital entre empresas

En los casos en los que, además de todo lo indicado hasta ahora, la mayor parte de las empresas del polígono tienen negocios entre sí o están relacionadas e intercambien bienes y/o componentes de una manera u otra, podemos subir un escalón en el grado de integración y llegar a hablar de un proyecto de Fusión Digital. Esto es precisamente lo que puede suceder en parques industriales con un grado de concentración de empresas del mismo sector , como el Parque Juan Carlos I de Almussafes con las empresas automovilísticas - estamos hablando de un grado de concentración igual o superior al 80%.

El gran factor diferenciador que sustenta este nivel es que se han de compartir no sólo datos relacionados con el ámbito logístico -cuántas piezas envío a mi cliente que está muy cercano a mí-, sino también relacionados con la calidad, la producción, o la capacidad de los procesos y los productos. Esto requiere entonces altos grados de transparencia, lo cual no siempre es cómodo, pero al mismo tiempo genera de manera natural eficiencias en muchas de las esquinas del negocio, pues todas aquellas ganancias tan cacareadas de la Industria 4.0 pueden hacerse realidad si el grado de comunicación es realmente efectivo. Eso sí, el dato debe estar convenientemente securizado a través de cadenas de bloques y con la seguridad de que a cada parte interesada sólo le llega la información que realmente le toca por su puesto y rol. 

Este tipo de escenarios suelen precisar de:

• En primer lugar, una empresa tractora o líder, que sea la referencia alrededor de la cual el resto de actividades gravitan. Ejemplos de este tipo de situaciones se dan, aparte del Parque Juan Carlos I en Almussafes, o el de Martos, en Jaen, con la firma Valeo. Paradójicamente todos los ejemplos son del sector de automoción, por el volumen y peso de sus componentes que obligan a tener siempre cerca a sus Tier 1 por una cuestión logística.
• Voluntad política por parte de los Plant Managers o incluso niveles más Senior de la Organización: tener una visión de gobernanza primero, y cierta valentía en segundo lugar, es crucial. 
• Confianza: generar relaciones de confianza entre las empresas da lugar a economías de escala con un coste cero, así como relaciones a largo plazo

En estos casos, la principal característica, insistimos,  es que aparte de comunicar cuántas piezas se han de enviar, cuándo han de llegar y a qué punto de uso,  también se comparten datos del pedigree de esas piezas: esto es, cómo de buenas son las piezas en términos de calidad, así como el grado de saturación de las líneas, lo cual también permite:

• Adaptar la producción en función de las posibles desviaciones de los procesos, macheando lotes y reduciendo scrap
• Conocer cómo de desviadas tienes las características relevantes de la pieza,
• Saber cómo de saturada tienes la línea,
• Llegar a predecir problemas de calidad
• Llegar a predecir problemas de mantenimiento

Conclusiones

Los proyectos arriba mencionados, en menor o mayor medida en función del grado de porosidad que se llegue a alcanzar entre las empresas, pueden consolidar y ayudar a retener a la industria y sus puestos de trabajo de alto valor. Y esto se consigue a través de una colaboración que supera las fronteras físicas de las naves y parcelas y las mentales de las personas que las dirigen. A más a más, este ámbito generaría:

• un ecosistema de proyectos de I+D+i de mucho más calado, acompañado de la imprescindible colaboración con las Universidades y Centros de Negocio, que se hace más intensiva,
• La formación de los jóvenes así como la re- cualificación del talento existente en las empresas.

Además, presenta dos grandes ventajas (frente a miles de inconvenientes, todo hay que decirlo). Estas son:

• Que está todo por hacer
• Que nadie lo ha hecho hasta ahora.

El coronavirus y las prisas por una solución científica inmediata

Me produce un poco de perplejidad la reacción de la gente ante el Coronavirus, en lo relativo básicamente a tres aspectos:

• La reacción humana frente a los contaminados de nuestra misma especie
• La reacción humana frente a otras razas a las que, de alguna manera, señalamos por haber sido las primeras afectadas: los chinos
• La impaciencia por la espera a la futura vacuna.
• La tendencia insidiosa que tenemos de dar soluciones sencillas a problemas complejos: lo que viene a ser el populismo de la ciencia

Y es que estamos tan acostumbrados a que la ciencia nos solucione los problemas, confiamos tanto en ella, que cuando la naturaleza aprieta y nos entran las prisas por una encontrar una solución nos llegamos a indignar con ella: ¡Una solución ya!, exigimos. Y mientras tanto nos ponemos nerviosos y vaciamos las estanterías de los supermercados, agotamos las mascarillas en las farmacias. ¡Que les den a los que realmente las necesitan!. Y a todo esto una segunda derivada: ¿por qué no le preguntamos a Cristiano Ronaldo o a Lionel Messi para que nos solucione la papeleta? Donde están los héroes de Mujeres y Viceversa para dar salida a esto?.

Especial sonrojo producen los comentarios relacionados con las soluciones fáciles a problemas complejos, algo muy parecido al populismo reinante hoy en día. Y a como damos solución a una pandemia: ¡como si tuviéramos una cada día!. Tenemos la tendencia natural a explicar lo que ha sucedido, del mismo modo que los analistas de la bolsa explican a agua pasada el comportamiento del mercado de valores. Dicho lo cual, refleja una sociedad anestesiada y conformista, dormida y pasiva, que queda a la espera de lo que pueda venir sin mover un dedo y el método científico, con la boca abierta por lo que ven por la tele.

El coronavirus nos reta como sociedad más que como especie animal, y la ciencia se merece una confianza, unos tiempos y un respecto que se ha ganado durante los últimos 220 años. La batalla que libramos contra la muerte y la naturaleza es, a fecha de hoy, una batalla perdida, por mucho que Harari anuncie lo contrario en sus libros.

Análisis del Satisfyer como caso de éxito de producto innovador

No sabemos si el Satisfyer ha sido el juguete más regalado durante las Navidades del 2020, pero sin duda ha estado en boca de todos y probablemente en alguna que otra conversación familiar, evitando así la zozobra de temáticas muy manidas. Lo que no cabe duda es que, aparte de que al menos el concepto ha venido para quedarse y la competencia ya se está poniendo las pilas, como producto innovador merece la pena ser estudiado: quizás saquemos algo interesante para otros proyectos que intentan salir a la luz.

Pero, ¿por qué ahora?

Aprovecha la ola del Feminismo, el empoderamiento de la mujer, la revolución sexual femenina; fomenta el auto conocimiento y la exploración, quizás también el individualismo y la búsqueda de la auto satisfacción. Legitima el orgasmo femenino. Ha llegado en el momento justo, y eso monetiza. Si hubiera llegado hace unos años habría pasado sin pena ni gloría, así que podemos decir que se ha hecho una lectura adecuada del mercado y está tocando el éxito.

Pero es que además, si no lo tienes, es como si no formaras parte de esta revolución.

¿Cómo ha conseguido llegar hasta aquí?

El producto, homenajeando a Malcom Gladwell (The Tipping Point, La Clave del Éxito), ha cumplido tres de sus reglas fundamentales:

• Ha conseguido que los conectores hablen de él y lo introduzcan en cualquier tipo de círculo, por muy casposo que éste pueda ser. ¡Existen incluso disfraces de Satisfyer!.
• Las mavens, como usuarias expertas, emiten opiniones muy persuasivas y al parecer totalmente convincentes.  
• Ha sido capaz de generar una epidemia: ahora todas desean tenerlo. Si no es así, quedas fuera de juego en las conversaciones con las amigas. 

¿En qué se diferencia de lo que había hasta ahora?

Los juguetes existentes hasta ahora pretendían reproducir al hombre. El Satisfyer, en cambio, está pensado para la mujer, para su órgano. No está para nada relacionado con el hombre. Es decir, es un concepto totalmente innovador y disruptivo, que además incorpora última tecnología , y enfocado al 50% por ciento de la población, en un tema hasta ahora tabú.

¿En qué producto se inspira?

Parece ser que existe un producto en el mercado desde hace unos seis años, llamado Womanizer, pero que no superó la frontera teutona. Los motivos pueden ser varios, pero entre otros se mencionan los siguientes:

• el nombre en sí mismo: Womanizer, en inglés, significa "mujeriego" y, en plena era feminista  el placer femenino ya no estará, nunca más, solamente relacionado al hombre. 
• el precio de otros dildos de otras marcas resulta bastante atractivo. Por ejemplo, un Satisfyer puede conseguirse por menos de 40 euros en internet y un Sona Cruise por 80, mientras que el Womanizer bordea los 100 euros.

¿Qué papel juega el hombre en todo esto?

Se nos ocurren dos:

• Como acompañamiento de la mujer
• Al parecer el instrumento también tiene algún uso destinado al hombre, sin embargo no parece que haya cumplido ninguna de las reglas de Malcolm Gladwell.

What's next?

Sin embargo enseguida le han salido competidores: el Osé, que además de ser succionador de clítoris añade penetración y promete orgasmos "manos libres". Desconocemos cómo sortea la Ley de la Gravedad, esperamos que algún lector@ nos ilumine al respecto. Lo que queda claro es que cuando un producto triunfa, la competencia reacciona de manera inmediata: es cuestión de meses e incluso mejora tu producto. De lo cual aprendemos lo importante que es cubrirse las espaldas.

Otro producto relevante es el Lelo, sueco...  que además vende el aparato más caro del mercado: 13.500 euros.

Preguntas que quedan en el aire

• ¿Crea adicción? ¿Es un sustitutivo del hombre?
• Mientra que una mujer es muy pro y moderna cuando adquiere uno de estos aparatos, ¿es, por contra, el hombre un pervertido si se compra un juguete para su propia auto satisfacción?
• ¿Existe un satisfyer masculino? Al parecer, sí. Aquí lo tenéis.
• ¿Tiene contra indicaciones? Pues parece ser que sí:  https://www.huffingtonpost.es/entry/el-lado-malo-del-satisfyer-lo-que-nadie-te-ha-contado-del-juguete-erotico-de-moda_es_5e288df0c5b6d6767fcdd820

Otras curiosidades

• Incluso El Mundo Today se hace eco del producto, y tiene vario artículos que hablan de él: https://www.elmundotoday.com/tag/satisfyer/
• Lo llaman el Fast Food de los Orgasmos
• Los sexólogos también opinan: lo llaman la "PlayStation del Sexo"
• Para finalizar, nada más y nada menos que un vídeo de Mónica Naranjo, que por cierto tiene problemas para encontrar pareja....

Referencias:

• https://www.elmundo.es/loc/celebrities/2020/01/04/5e0e34fcfdddff1b048b4611.html
• https://www.elmundo.es/f5/comparte/2020/01/16/5e1f0c26fc6c83fa398b46e0.html
• https://abcblogs.abc.es/patricia-ramirez-psicologia/parejas/la-verdadera-reflexion-que-esconde-el-exito-del-satisfyer.html?ref=https%3A%2F%2Fwww.google.com%2F

Guía del MVP, MSP y MPP: qué son y cómo llegar hasta ellos

¿Tienes un concepto de producto en mente? ¿Estás dispuesto a darle forma y desarrollarlo? El primer consejo que te daría un buen amigo con conocimientos en la materia sería que preguntes al mercado y valides tu idea en él. Algunas de las preguntas que se hacen los emprendedores e intraemprendedores a la hora de empezar son:

• ¿Crear en primer lugar un MVP (Producto Mínimo Viable, Minimum Viable Product), un MMP (Producto Mínimo Comercializable, Minimum Markeatable Product) o cualquier otro tipo de producto mínimo es la manera correcta de comenzar?
• Con tantas etapas para el inicio de un producto, ¿cuál es el flujo de trabajo correcto?

En realidad, cada Producto Mínimo y cada etapa cumple un objetivo específico y lo acerca al producto deseado. La experiencia resume el punto en: comienza con un prototipo, sigue con un MVP y llega al Producto. Pero lo primero es lo primero: comienza con la construcción de un prototipo de producto. Un prototipo se caracteriza por:

• No contiene ninguna característica o función como tal
• Suele ser bastante artesanal
• Funciona como modelo para el lanzamiento de la idea: es decir, puede ser un mock up
• Nos ayuda a probar el concepto y construir una base para un MVP

En cambio, un producto mínimo viable MVP ya tiene un conjunto de características suficientes para satisfacer a los primeros usuarios: está diseñado después de que los usuarios iniciales dejan sus comentarios sobre el producto. Junto con eso, también hay un Producto Mínimo Comercializable MMP, un Producto Mínimo Adorable MLP, y otras variaciones de lo que se convertirá en una versión final de su producto.

En este artículo os guiaremos a través de los diferentes productos mínimos que nos encontraremos en el camino:

• MVP - Minimum Viable Product
• MMP - Minimum Marketable Product
• MLP - Minimum Lovable Product
• MDP - Minimum Desirable Product
• y MAP - Minimum Adorable Product

MVP, MSP y MPP: qué son y cómo llegar hasta ellos

Dado que se utilizan muchos términos diferentes para describir el proceso de desarrollo, es fácil confundirse. Aquí, hablaremos sobre las diferencias clave de desde la perspectiva de:

• los productos mínimos, 
• los usuarios finales, 
• el equipo técnico y 
• el inversor. 

Vayamos directamente a los detalles.

# 1 MVP

El concepto de MVP (producto mínimo viable) es ampliamente utilizado en el mundo tecnológico. Veamos qué es y por qué tu startup necesita uno.

¿Qué es MVP y qué no?

Básicamente, un MVP es una versión temprana de un producto que se crea con 1. un mínimo esfuerzo y 2. un mínimo tiempo de desarrollo. Puede carecer de muchas funciones, pero debería dar a sus primeros usuarios una idea del producto para que puedan explorarlo y testarlo, retarlo. Un MVP no es la primera versión de su producto, sino la forma más básica del mismo.

¿Por qué construir un MVP?

Las ventajas de construir un MVP radican en su bajo costo y rápido desarrollo. Un MVP ayuda a:

• verificar si su público objetivo es elegido correctamente, 
• averiguar qué características son las más populares, 
• determinar los posibles problemas y 
• crear una base de usuarios de los primeros usuarios de su producto.

En general,

• reduce el tiempo que se pueda necesitar para rehacer o rediseñar el producto o sus características. 
• hace que sea más fácil encontrar y corregir errores en las primeras etapas de desarrollo. 

Con un MVP, tendremos una visión clara de las cosas para mejorar, los problemas del producto y los puntos débiles para los usuarios potenciales. También obtendremos:

• Validación de ideas fácil y barata. En lugar de lanzar un producto completo que tenga un conjunto completo de características, puedes comenzar con la creación de un MVP. Es la forma más barata de un producto y requiere características mínimas para probar la idea y, por lo tanto, tiempo mínimo para construirla. En otras palabras, un MVP tiene como objetivo probar y evaluar tu idea y aprender cómo los usuarios del mundo real van a reaccionar ante ella.

• Espacio para el cambio y la evolución. Con un MVP tienes espacio para la evolución. Mientras desarrollas el producto, pueden surgir nuevas tecnologías, por lo que puedes integrar funciones adicionales teniendo en cuenta la idea central. Básicamente,
• agrega valor en cada etapa de desarrollo y 
• mantén el prototipo del producto flexible y abierto para incorporar nuevos cambios.

• Posibilidad de probar y experimentar a bajo riesgo y costo. Un MVP no es para obtener ganancias, se trata de comprender lo que tu producto necesita para tener éxito. No tiene que incluir todas las funciones, solo las que desees probar. Lo mejor es que puedes experimentar fácilmente con ellos para determinar cuál de ellos funciona mejor y no gastar una fortuna en ello.
• Prueba tu idea ante las partes interesadas. Un MVP es una muestra de lo que puede convertirse en un producto más grande y complejo. Permite demostrar a los inversores y partes interesadas la validez de mercado de tu idea y asegurarles que inviertan en la construcción del producto final.

Expectativas del usuario de un MVP

En general, los usuarios tienen diferentes niveles de experiencia, de intereses y expectativas del producto. Pídeles que se centren en las características que entienden ellos les proporciona mayor valor añadido y que prueben las que consideren más interesantes. El feedback debe proporcionar un análisis cualitativo y cuantitativo: averigua si el producto resuelve los problemas de los clientes y qué pasos toman los usuarios en su viaje exploratorio:

• Comentarios cualitativos del cliente. Dirígete a grupos específicos de usuarios para obtener los comentarios cualitativos más valiosos. Por ejemplo, es posible que deseen escuchar a los desarrolladores con respecto a una determinada funcionalidad, o aportar valor respecto al proceso de toma de decisiones de éstas: ¿están satisfechos con eso? ¿resuelve su problema? Los datos cualitativos te ayudarán a comprender qué se puede mejorar respecto a la forma en que se entrega valor a los usuarios.

• Analítica cuantitativa. Los datos cuantitativos generalmente se recopilan de encuestas, herramientas de seguimiento de análisis o al dar a los usuarios un objetivo específico que deben cumplir, teniendo que registrar si pudieron alcanzarlo o no, cuánto tiempo les llevó y qué obstáculos encontraron en su camino. Los resultados cuantitativos son fáciles de interpretar y transformar en información valiosa: sabrás qué pasos hacen que los usuarios se detengan y qué dolores tienen en su viaje en el uso del producto.

Expectativas del equipo técnico de un MVP

Los desarrolladores se suelen encontrar con la disyuntiva de la incertidumbre del MVP y el potencial que piensan tiene el producto. Es por ello que se recomienda que sus elementos funcionales sean modulares para que el equipo técnico pueda solucionar fácilmente cualquier error en el futuro. Esto es:

• Arquitectura flexible y simple. Una arquitectura flexible permite agregar nuevas características e ideas rápidamente y a bajo costo: los desarrolladores pueden cambiar rápidamente una base de código existente y mejorar la funcionalidad. La arquitectura del producto debe ser lo suficientemente escalable como para implementar cambios basados ​​en los comentarios de los usuarios.

• Definir el ámbito de alto nivel. Esto es, definir las características y funciones de un producto, diferenciando lo que es relevante y lo que no lo es, y tratando de identificar si existen limitaciones técnicas en la idea. Una vez que decidido el alcance de alto nivel del producto, deberemos discutir con los ingenieros la factibilidad. En paralelo se recomienda buscar recomendaciones y consejos.

• Análisis de clientes. Tu producto debe cumplir con las expectativas de los clientes y el equipo de tecnología debe ser consciente de esas expectativas. Se trata de proporcionar un análisis para definir qué características esperan tener los usuarios y realizar un proceso de desarrollo futuro basado en los resultados.

• Asistencia de control de calidad. A veces es difícil ver los "puntos ciegos" cuando estás totalmente metido en el producto. Por lo tanto, un analista de control de calidad o un Subject Matter Expert (SME) puede ser de gran ayuda. Invierte en alguien que esté familiarizado con el producto pero que trabaje de manera independiente. Esta persona identificará las características que deberían mejorarse y si hay algo que se necesita introducir. Además, analiza a los competidores y aprende cuál es su ventaja competitiva.

Equipo de apoyo para probar el MVP

Involucra a tu equipo en la discusión: qué va bien y qué no. Deja que todos prueben la versión MVP del producto y compartan sus ideas. El equipo técnico puede beneficiarse mucho de estos resultados.

Expectativas de los inversores de un MVP

Si las pruebas de usuario son exitosas, es hora de presentar un MVP a los inversores. Los inversores quieren ver cómo un MVP básico se ha convertido en un producto real. En otras palabras, quieren asegurar sus fondos y, por lo tanto, reconocer muy de antemano si el producto es viable o no, incluso antes de la fase piloto o de lanzamiento y escalado del producto. Para ello,

• Muestra los resultados de las pruebas y demuestra que el producto puede generar ingresos.
• Valida la idea de negocio con números y comentarios reales de los usuarios para demostrar que el equipo puede cumplir. 
• Demuestra a los inversores que sabes exactamente cuáles deberían ser los próximos pasos para el desarrollo exitoso del producto.

# 2 MMP y MMR

Si el MVP se crea para validar nuestras hipótesis, el MMP (Producto Mínimo comercializable, Minimum Marketable Product) y el MMR (Lanzamiento Comercializable Mínimo, Minimum Marketable Release) nos sirven como el siguiente paso lógico en la ruta de desarrollo del producto.

¿Qué es MMR y qué es MMP?

Un MMR significa Lanzamiento Comercializable Mínimo (Minimum Marketable Release): un lanzamiento completo de un producto mínimo pero que satisface las necesidades actuales del usuario. Comentarios al respecto:

• Usaremos el MMR para acortar el tiempo inicial de comercialización.
• Un MMR es un proceso en sí
• El MMP es el producto (producto mínimo comercializable) que ofrece funcionalidades imprescindibles a los usuarios (las mínimas comercializables)
• El primer objetivo del MMP es documentar los comentarios del mercado provenientes de usuarios reales.
• El segundo objetivo del MMP es el de dar un retorno a la empresa (monetizar). 
• El MMP es un producto desarrollado para satisfacer a un grupo de pocos adoptadores tempranos (early adopters): un público objetivo pequeño y con necesidades específicas.

Un MMP es la primera versión de su producto "real" que puede resolver los problemas del usuario con el mínimo número de funciones. Un MMP se lanza a través de un MMR.

Expectativas del usuario de MMP / MMR

El MMP está dirigido a personas que:

• están deseando probar el producto no perfectamente afinado pero vendible, por el mero hecho de ser una novedad
• están dispuestas a pasar por alto los errores o disfunciones que pueda mostrar el MMP. 

La clave es centrarse en las características innovadoras que busca este grupo. Al mismo tiempo, MMR (lanzamiento comercializable mínimo) contiene nuevas características que pueden aportar valor a los clientes.

Expectativas del equipo técnico de MMP / MMR

En primer lugar, MMP y MMR remiten sólo a:

• características clave,
• recopilar los consejos de los clientes reales e 
• incluir lo que deseemos en la primera versión del producto. 

Básicamente, buscamos que el producto funcione como los clientes desean.

Para esta etapa, también debemos definir si habrá integraciones con terceros y crear las funcionalidades necesarias, o al menos una maqueta. Deberemos también de idear la garantía del producto para el flujo de usuarios previsto, así como el proceso del equipo de soporte.

Expectativas de los inversores de MMP / MMR

Un MMP es la primera iteración de la versión mínima comercializable: reduce el tiempo de comercialización por lo que las inversiones se pueden realizar de forma segura en esta etapa del desarrollo del producto. Aunque el MMP no es un producto rico en funciones, los inversores aún esperarán tener algunas tecnologías de vanguardia que sirvan de ventaja competitiva. Por lo tanto, revisemos este punto.

Por otro lado, el lanzamiento de MMP requiere fondos mínimos por lo que el riesgo de pérdida en caso de bajo rendimiento es relativamente bajo.

# 3 MMF

Un MMF significa una Característica Comercializable Mínima y define una característica imprescindible de su producto que aportará valor inmediato al cliente.

¿Qué es el MMF?

Básicamente, una MMF es un pequeño conjunto de funcionalidades que debe ser lanzado para aportar valor al cliente. En términos de negocios, una MMF:

• Mejora la lealtad del cliente
• Ayuda a ahorrar costos y
• Genera ingresos.

Expectativas del usuario de MMF

Los usuarios esperan que su producto tenga una función que aborde sus dolores del cliente de manera más fácil, más rápido, más barato y más eficientemente que las funciones de productos alternativos. Además, quieren una nueva funcionalidad notable, no solo una corrección de errores o una mejora de las funciones existentes: es decir, algo completamente nuevo y emocionante.

Expectativas del equipo tecnológico de MMF

El equipo técnico deberá crear versiones Alfa y Beta de las próximas actualizaciones importantes. De esta manera, podrán resolver dolores y completar tareas relacionadas con las nuevas funciones. Incluso pueden trabajar en un MVP en paralelo: de hecho, un MVP puede tener varios MMF relacionados combinados.

Expectativas de los inversores de MMF

Un MMF puede ayudar a representar un business case para el financiamiento inicial para una empresa de tecnología en etapa temprana. Cada MMF es un argumento positivo para incrementar el tamaño del mercado que puede alcanzar y, como resultado, la razón para atraer más fondos. Mientras más clientes potenciales estén interesados ​​en tu MMF particular, más querrán pagar por él.

# 4. MLP, MDP, MAP

¿Quieres ver el producto terminado? Ya casi estás ahí. Estas siglas de la etapa de inicio representan productos adorables mínimos (MLP), encantadores mínimos  (MLP) y asombrosos mínimos (MAP), respectivamente.

¿Qué son MLP, MDP y MAP?

Un MLP, un MDP y un MAP se basan en la idea de que si los usuarios tienen una experiencia agradable con el producto, lo usarán más y, lo que es más importante, gracias al efecto boca a boca lo transmitirán a los demás. No es por ser pesimista, pero debemos tener en cuenta que crear un producto fantástico es más fácil decirlo que hacerlo. Por lo tanto, esfuérzate por enfocarte no solo en características técnicamente factibles sino también en las increíbles y deseables que alegrarán a los usuarios. En pocas palabras, los clientes preferirían siempre elegir un producto increíble que uno aburrido, pero técnicamente perfecto.

Expectativas del usuario de MLP y MDP

Para enganchar a los clientes, comunica que el producto es viable, técnicamente factible, y además también es genial:

• Crea un diseño atractivo para que sea visualmente imbatible, 
• Haz que el producto sea fácil de usar para proporcionar una experiencia positiva 
• Agrega un factor sorpresa. 

Como ejemplo, busca inspiración en los productos de Apple.

Expectativas del equipo técnico para MLP, MDP y MAP

En esta etapa estamos buscando una reacción emocional al producto. Por lo tanto es crucial tener un gran diseño creado específicamente para un usuario objetivo. Por lo tanto, involucra a expertos en diseño y UI / UX (User Interface / User Experience) en el proceso de desarrollo de productos.

MLP y MDP también influyen en la velocidad que le queramos dar al proyecto: ¿Cómo? Recopilando comentarios de los usuarios e implementando rápidamente nuevas características. Es por ello que lo mejor es disponer un equipo de desarrollo ágil altamente funcional que tenga los recursos y conocimientos necesarios para reaccionar rápidamente a los cambios. En este sentido, las metodologías Ágiles ayudan a propulsar de manera definitiva estas iniciativas.

Expectativas de los inversores para el MLP, MDP y MAP

Los inversores quieren comprobar el efecto guau (wow effect) que se genera en los futuros clientes para determinar si el MVP del producto ha alcanzado el nivel MLP o MDP. Para ello,

• Invitar a un grupo de potenciales futuros clientes
• Mejor si son defensores del producto, o están comprometidos con él de una manera proactiva con él (¡ojo, no estamos diciendo que les compres,sino que sean abogados del producto!)
• Al probar el producto, deben dar feedback acerca de si éste se percible como deseable.

Conclusiones

Primero construye un MVP: a ver cómo funciona. Luego, debes probar el efecto de las mejoras introducidas del producto con los prototipos MLP y MAP. He aquí hay una lista de cosas importantes para recordar.

• Si es posible, obtén un equipo con experiencia en MVP
• Valida la idea de negocio;
• Escucha atentamente cualquier comentario de los usuarios;
• Implementa solo funciones mínimas que resuelvan los problemas de los usuarios;
• No subestimes la fase de creación de prototipos;
• Tras el MVP, lanza un MMP;
• Prueba el efecto de las mejoras que se vayan introduciendo con el MLP, MAP y MDP.
• Recuerda que las iteraciones de MVP son un viaje hacia el lanzamiento exitoso del producto. 
• Haz uso de metodologías ágiles para un lanzamiento rápido, sencillo, y lo menos indoloro posible.

¡Aprovecha al máximo tu capacidad emprendedora, tu inventiva y tu saber hacer, para sacar el producto de tus sueños al mercado!


Referencias:

• https://themindstudios.com/blog/mlp-vs-mvp-vs-mmp/
• https://djangostars.com/blog/guide-mvp-mmp-mlp-mdp-map-startup-stages/
• https://yourstory.com/2014/07/mlp-mvp-msp
• https://disciplinedagiledelivery.com/defining-mvp/

CIO's: 8 maneras de generar impacto en el negocio

Cuando se pone el foco en las en el área de IT en relación a su capacidad de contribuir en la generación de negocio, nos estamos refiriendo a la capacidad del departamento para:

1. Correlacionar actividades comerciales y de IT,
2. Identificar las necesidades empresariales en base a esta correlación e
3. Implantarlas para mejorar el proceso comercial de una manera rentable, proporcionando mantenimiento y soporte a largo plazo.

Otras definiciones son: 

• La capacidad de aprovechar diferentes recursos de IT para obtener beneficios intangibles.
• La capacidad de una organización, en virtud de sus activos de IT y sus conocimientos, de crear valor comercial.

Siguiendo un enfoque tradicional, si reflexionamos acerca del impacto de las tecnologías de la información en la empresa, resulta que los presupuestos, planificación, aplicaciones informáticas o la presentación de informes siguen usualmente una estructura similar, utilizando las herramientas de IT definidas por la Gerencia. Ahora bien, si nos centramos en el impacto de IT en el negocio en general y la actividad comercial en particular, el panorama resulta bastante desolador: más de tres cuartas partes las organizaciones no  tienen un proceso consistente para medir el valor de las inversiones en IT que realizan. Por fortuna, los mapas de procesos o de capacidad empresarial pueden proporcionar a los CIO un marco ideal para capturar todo el ideario de la empresa relacionado con la actividad comercial:

• Identifica las características clave del modelo comercial dentro de la visión estratégica del negocio 
• Correlaciona estas características con el área de IT como agente facilitador, permitiendo evaluar nuevas necesidades comerciales, e incluso cómo mejorarlas
• Comprende los costos de IT asociados
• Alinea las inversiones de IT con las prioridades estratégicas. 

En conjunto, el "mapa de capacidades o mapa de procesos" de la organización documenta 1. todas las capacidades y 2. todas las relaciones entre ellas, dando lugar y conformando el modelo operativo de la empresa y la cadena de valor:

Replanteamiento de los Mapas de Procesos desde el punto de vista del CIO para centrarse en el impacto empresarial:

Las funciones comerciales descritas en el Mapa de Capacidades o Mapa de Procesos proporcionan un marco de trabajo fantástico para la correcta toma de decisiones, así como su comunicación. Ahora, la capacidad de conectar IT con el negocio y los procesos comerciales a través de los Mapas de Procesos y una visión de halcón certera puede permitir al CIO:

1. Aclarar prioridades y descubrir intereses comunes. Mejorar la visión que se tiene de la empresa permite la identificación y conocimiento de los  niveles de madurez de las capacidades clave del negocio en general y de los procesos comerciales en particular. Cada capacidad debe discutirse en términos de:

• 1) lo central o diferenciadora que sea para el negocio; 
• 2) su relación con las estrategias establecidas; 
• 3) gaps respecto al estado actual; y 
• 4) lo dinámica que se espera sea cada capacidad a corto y largo plazo.

2. Mejorar el proceso de inversión en tecnología. Debido a que los mapas de capacidades o procesos describen la empresa en su conjunto, proporcionan una manera de clasificar las propuestas de proyectos de acuerdo con las capacidades que se ven afectadas. Esto permite:

• Que en las reuniones de revisión de inversiones se puedan comparar simultáneamente todos los proyectos propuestos, y en particular aquellos que afectan a la capacidad comercial, lo que permite determinar de una manera mucho más certera cuáles aprobar frente a los que debemos meter en el congelador (cualquier día podemos volver a darles vida). 
• Que se puedan reunir múltiples sistemas y proyectos en una misma cartera, de manera que:
• se pueda evaluar su capacidad para soportar la capacidad comercial
• se gestionen en función de las necesidades del negocio
• tengamos la capacidad de madurarlos y mejorar sus atributos.

3. Conectar el proceso de negocio y las iniciativas de cambio de IT. El éxito de los esfuerzos de transformación empresarial a gran escala depende en gran medida de que IT ofrezca las funciones y aplicaciones correctas en el momento adecuado. A medida que los proyectos crecen en número y complejidad, 

• se hace más difícil garantizar que cada proyecto esté acercando a la organización a los objetivos marcados
• aumenta la dificultad de sincronización de las partes (personas, procesos y cambios tecnológicos)

4. Enlazar la "factura de IT" al modelo de negocio. Al igual que una "lista de materiales" (Bill of Materials) define qué componentes comprenden un producto, la "lista de IT" define qué sistemas son necesarios para entregar un proceso o función comercial. Comenzando en la parte superior, el Mapa de Procesos permite a IT identificar el hardware clave así como el software y los servicios de IT relacionados con la entrega de cada capacidad. De esta manera, conectado al corto, medio y largo plazo de la empresa, IT podrá participar en debates significativos relacionados con funciones del negocio.

5. Tener una opinión mejor informada sobre el contenido de los acuerdos de nivel de servicio (SLA). Los SLA deben ir más allá de la determinación del rendimiento probable o el tiempo de actividad de un sistema, en base a un presupuesto dado. Bien hecha, la gestión de nivel de servicio comienza con:

1. La identificación y clasificación de las capacidades comerciales que queremos alcanzar,
2. De manera paralela, la correlación con los servicios y sistemas de IT que las respaldan. 

Es en este momento cuando el valor comercial relativo de los diferentes niveles de servicio que queremos alcanzar se puede comparar con los costos respectivos para alcanzar esos niveles.

6. Racionalizar significativamente la cartera de aplicaciones. Las decisiones de racionalización de aplicaciones (elegir qué aplicaciones mantener y cuáles retirar) no debe ser tomada a la ligera: no olvidemos que existen múltiples aplicaciones para usos totalmente diversos (diseño de productos, diseño de procesos, aplicaciones comerciales, ERPs, etc), y que además no suelen estar conectadas entre ellas, si bien todas ellas habrán sido diseñadas o compradas con un propósito determinado. Asumiendo que el área comercial es cliente de todas las demás y todas las demás deben estar orientadas y alineadas con ella, las decisiones sobre qué aplicaciones retirar y cuáles mantener deben requerir la aceptación de las áreas comerciales afectadas. 

De la misma manera, la viabilidad de una aplicación, o la viabilidad de aquellas aplicaciones que proporcionan una función comercial, deben ser siempre una preocupación de IT, que debe estar continuamente escuchando a los usuarios. 

7. Educar a los equipos de IT en el contexto empresarial. Los CIO a menudo luchan por demostrar el valor que IT aporta al resto de unidades de negocios. Paradójicamente, éstas dan por garantizados sus servicios: es decir, nadie se acuerda de IT hasta que algo sucede.

En paralelo, los gerentes del resto de unidades de negocio a menudo tienen poca información sobre el papel que IT puede aportar, más allá de dar soporte por temas de hardware, formatear o instalar programa. En otras palabras, no se buscan sinergias, o no se suele tener en cuenta a IT a la hora de la búsqueda de oportunidades o  eficiencias entre las líneas de negocios.

8. Orientar IT en torno a los impactos empresariales. Si bien el mapa de capacidades básicas para una empresa individual puede no cambiar mucho con el tiempo, puede haber cambios significativos con el tiempo debido a factores externos (evolución de la tecnología, aparición de nuevas tecnologías) dentro de cada capacidad: es por ello que los CIO deben trabajar con el conjunto de la empresa para identificar, perfilar e implantar oportunidades innovadoras a futuro.

Adicionalmente, 

• deberá poner al usuario en el centro: que el user experience sea la primera métrica a tener en cuenta por al área de IT permitirá cuantificar el grado de satisfacción de aquellas personas que hacen uso de las herramientas que se ponen a su disposición.
• haciendo uso e implantando metodologías ágiles en nuestros proyectos provocará un cambio de paradigma en la manera en la que se integran cada una de las necesidades y se involucra a las personas

Conclusiones

• Los Mapas de Capacidad o Procesos proporcionan una vista de halcón a IT que debe ser aprovechada convenientemente, prestando atención especial a los clientes internos y los procesos comerciales de la empresa

• Los CIO deben trabajar y aportar sus inputs a estos Mapas frente a la Gerencia de la empresa: para lograr esto, IT debe mostrar cuáles son sus capacidades y demostrar de qué manera se pueden alinear y contribuir a las líneas de trabajo y estratégicas de los ejecutivos. A más a más, esto debe ser comunicado convenientemente a todos los niveles, y muy en particular dentro del área de IT.

• Los CIO también deberían cambiar el enfoque: hablar de capacidades en lugar de hablar de disponibilidad técnica: es decir, "qué podemos llegar a ser" en lugar de "qué somos". En paralelo, deben interiorizar el Mapa de Procesos y las decisiones relevantes que emanan de él y que afectan a la organización de IT: es importante que todos comprendan el "por qué" de las decisiones que se toman, en lugar de solo el "qué" de esas decisiones. 

• En ningún caso el departamento de IT debe ser presentarse como tradicional o stopper de proyectos, más bien todo lo contrario: debe caracterizarse por 1. altas dosis de flexibilidad (nothing is impossible) y 2. aportador de soluciones para el adecuado aterrizaje de las ideas. 

• La experiencia de usuario debe ser la métrica número 1 del área de IT.

• Tenemos la posibilidad de usar e implantar metodologías ágiles como palanca para el cambio de paradigma

• No obstante todo lo anterior, la ciberseguridad debe ser la prioridad numero 1 del área

Referencias:

• https://www.cio.co.uk/cio-career/8-ways-for-cios-use-capability-maps-create-business-impact-3431680/
• https://cio-wiki.org/wiki/IT_Capability
• https://cioindex.com/reference/buzzword-it-capability-2/
• https://www.arsys.es/blog/soluciones/que-es-sla-y-cuales-son-sus-componentes-clave/