¿Qué cazas en tu empresa para construir un negocio de 100 millones? Parte II: Moscas

Siguiendo con la analogía iniciada en el primer post de este tema, pasamos a describir la primera población que nos podemos encontrar: las moscas. 

Caza de moscas

Nos referimos evidentemente a clientes que van a pagar por nuestros servicios una cantidad no excesiva de dinero. Nuestro mercado es de volumen de ventas, no de márgenes. Hemos diferenciado entre sector tecnológico e industrial. 

Sector tecnológico

En el negocio tecnológico, las variables a considerar dependen de varios factores:

• Tasa de conversión, 
• Actividad de los usuarios, 
• Tasa de recurrencia,
• Tasa de abandono, etc. 

Pero al final del día el valor de salida no cambia: para obtener 100 millones en ingresos necesitas decenas de millones de usuarios. ¿De qué maneras se puede lograr?

• Tener un producto que sea inherentemente social y que tenga un alto coeficiente viral. Ejemplo: Instagram, Snapchat, WhatsApp.
• Negocios de escala mundial que buscan grandes volúmenes y un modelo de transacción de poco valor. Ejemplo: Twitter, Facebook, 
• Generar toneladas de UGC, User Generated Content (Contenido Generado por el Usuario), lo que conduce a grandes cantidades de tráfico SEO y cierto nivel de viralidad. 

Es decir, vienen a ser negocios que necesitan un canal de comunicación brutal, una inversión sólo a través de su canal con un retorno desconocido, y además un trabajo UGC tremendo que genere mucho tráfico SEO.

Sector industrial

En el sector industrial combinamos fuerza de producción y fuerza de ventas para llegar a los objetivos. Por lo general estaremos hablando de grandes volúmenes, un producto normalizado y precios y/o características técnicas difícilmente superables por la competencia, aunque la haya. 

Algunos ejemplos son:

• Tener un producto prescrito en las especificaciones de diseño. Ejemplo: grapas de acero de Nucleonova.
• Productos que sean un standard del sector, con alto coeficiente de viralidad. Ejemplo: conectores rápidos de la firma Norma
• Productos normalizados que se fabrican a volumen. Ejemplo:  clips, fasteners, 
• Productos que se puedan hacer virales rápidamente en una franja de edad específica o que aprovechen una coyuntura particular: cualquier juguete coleccionable puede ser un buen ejemplo. El caso más usual es el de los cromos, aunque también están los tamagochis, superzings, etc. El problema de estos productos es el mismo que la moscas: la corta vida que tienen, a no ser que los conviertas en objeto de culto (cartas del Magic The Gathering, por ejemplo).

Conclusiones

• Una característica interesante es que confrontamos es que el precio del producto o servicio no suele ser muy alto,  y en algunas ocasiones los consumidores son incluso inconscientes del precio que están pagando.
• A pesar de ser un producto / servicio de poco valor monetario, detrás hay una gran cantidad de áreas involucradas:
• en el Sector Tecnológico: Desarrollo, UX, Back End, etc.
• en el Sector Industrial: toda la cadena de suministro, ingeniería, producción, calidad, logística, venta, postventa, etc
• Si eres una start-up, cazar moscas no ayuda a cazar ni ratones, ni conejos ni ciervos.  No obstante, sí que puede proporcionar instinto asesino.  
• Otra cosa es cazar moscas singulares o únicas: es decir, tu producto tiene que ser tan bueno y tan barato que todo el mundo lo compre. 

¿Qué cazas en tu empresa para construir un negocio de 100 millones? Parte I: Bestiario de clientes

Existen diferentes estrategias de negocio para llegar a construir un negocio de 100 millones. Una de ellas pone el foco en el perfil de clientes objetivo de la sociedad. 

Tirando de este hilo e indagando en la literatura y el estado de la cuestión, existen varias clasificaciones al respecto: todas ellas no sólo ponen al cliente en el centro, sino que además buscan un insight (introspectiva) lo más potente posible, puesto que por lo general las empresas suelen pecar de:

• No saber quiénes son sus clientes
• Sobrestimar su tamaño, en cuanto a:
• Cantidad (cuántos hay)
• Retorno (qué esfuerzo necesitaré y qué obtendré a cambio). 

Dedicar tiempo a averiguar qué tipo de clientes planeamos atender es fundamental. Específicamente,

1. Su tamaño.
2. Los problemas a los que se enfrentan.
3. Las características de nuestros productos que los ayudarán con esos problemas que acabamos de mencionar. 

Como veremos, estas tres variables que acabamos de mencionar generan poblaciones de clientes drásticamente diferentes, por lo que es importante elegir nuestro grupo objetivo y honrar sus expectativas dando respuesta a sus problemas. Todo esto se puede ilustrar de la siguiente manera:

El eje Y muestra el Ingreso Promedio por Cuenta de Cliente (ARPA, Average Revenue per Account) por año. En el eje X, puede verse cuántos clientes necesita la empresa para alcanzar un ARPA determinado. Gráfico en dólares. Ambos ejes usan una escala logarítmica.

Para construir una compañía 100 millones de facturación anual, independientemente del sector al que pertenezcas - si bien el sector de las Tecnologías de la Información tiene obviamente una mayor facilidad para escalar - esencialmente necesitamos:

• 1.000 clientes empresariales que pagan 100 mil euros cada año, cada uno; o
• 10.000 empresas medianas que le pagan 10.000 euros cada año, cada una; o
• 100.000 pequeñas empresas que le pagan 1.000 euros por año cada una; o
• 1 millón de consumidores que pagan 100 euros por año cada uno, o
• 10 millones de consumidores activos que monetizan a  10 euros por año cada uno

Los responsables de ventas suelen hacer referencia a elefantes, ciervos y conejos cuando hablan de las tres primeras categorías de clientes. Poniendo el énfasis en la parte de abajo de la pirámide alimentaria,  incorporamos a ratones y moscas.  Y si vamos un poco más allá, y deseamos extender un poco más la metáfora, podemos hablar de clientes cadáver y pondremos sobre la mesa los dinosaurios. Sea como fuere, el equipo directivo debe hacerse, soportado por el equipo comercial, la siguiente reflexión:

• ¿Qué queremos, debemos, o estamos en disposición de cazar: moscas, ratones, conejos, ciervos o elefantes?
• ¿Corremos el riesgo de estar cazando dinosaurios?
• ¿Tenemos las herramientas, recursos y conocimientos necesarias para cazarlos?
• ¿Sabemos cuántos tendremos que cazar para sobrevivir, para empezar a generar beneficios, para vivir cómodamente, hasta llegar a ingresar 100 millones?
• ¿Tenemos los medios para comérnoslos?

En próximos posts iremos profundizando en cada una de las tipologías de clientes identificadas: lo haremos del pequeño al grande. Además, el ejercicio lo haremos contemplando empresas tanto tradicionales como tecnológicas, poniendo énfasis en concreto en proyectos industriales apoyados por la tecnología. 

La importancia del tamaño

El tamaño de mercado importa. No lo olvidemos a la hora de hacer nuestras estimaciones. Para llegar a ser una empresa de 100 millones de euros: 

• bien el tamaño de mercado es enorme y uniforme, 
• bien tenemos un cuota de mercado muy alta. 

En cualquier caso, tenemos que llegar a hacer las cosas muy bien para estar hablando de estos números. Y crecer de una manera ordenada y con conocimiento implica identificar procesos, reconocer los que son críticos, reducir su variabilidad independientemente de que sean procesos de variables como transaccionales, sistematizar, automatizar, ganar la habilidad de escalar,.... entre otras cosas. 

Primeras conclusiones

• Sólo empresas con un mercado uniforme (como el americano, por ejemplo) o alta cuota pueden hablar de negocios de 100 millones de euros; en el mercado europeo no es que no se pueda, pero las dinámicas sin dudas son diferentes y mucho más complejas.
• Es importante disponer de los medios adecuados de caza, y cada animal se caza con unas armas específicas. No vayamos a estar matando moscas a cañonazos y elefantes con un junco. 
• Un buen ejercicio es el de listar todos tus posibles clientes y luego segmentarlos en moscas .... hasta elefantes. Esta clasificación debe incluir también dinosaurios, ¡no vaya a ser que sea lo que en realidad estás intentando cazar!.
• Ojo con confundir elefantes, dinosaurios y unicornios. 

Post relacionados

• ¿Qué cazas en tu empresa para construir un negocio de 100 millones? Parte 2: moscas.
• ¿Qué cazas en tu empresa para construir un negocio de 100 millones? Parte 3: ratones.
• ¿Qué cazas en tu empresa para construir un negocio de 100 millones? Parte 4: conejos.
• ¿Qué cazas en tu empresa para construir un negocio de 100 millones? Parte 5: ciervos.
• ¿Qué cazas en tu empresa para construir un negocio de 100 millones? Parte 6: elefantes.
• ¿Qué cazas en tu empresa para construir un negocio de 100 millones? Parte 7: dinosaurios.

Referencias

Los que queráis saber de qué va esto en el sector 100% TIC, podéis leer las referencias abajo listadas, en las cuales yo me he apoyado para redactar este post.

Listado de referencias:

• https://bothsidesofthetable.com/most-startups-should-be-deer-hunters-7fdecf58f4f6?gi=9e164c813f68
• https://zurb.com/blog/who-are-your-customers-elephants-rabbits-
• http://christophjanz.blogspot.com/2014/10/five-ways-to-build-100-million-business.html
• https://es.slideshare.net/theproductgu-y/elephants-deer-rabbits-choosing-the-right-customer-for-your-products
• https://www.forentrepreneurs.com/ltv-cac/
• https://blog.intercom.io/prioritising-features-wholl-use-it-how-often/
• https://www.kyoceradocumentsolutions.es/es/smarter-workspaces/business-challenges/innovation/how-digital-platforms-are-rethinking-their-business-models.html

Cerrar temas en la vida o el coste de oportunidad que representa no hacerlo

Quien tiene un tema cerrado - bien cerrado -, tiene un tesoro. Quien no lo tiene, sufre episodios de historias zombies que le perseguirán con mayor o menor intensidad en el tiempo pero continuamente y sin descanso.

Porque cerrar temas permite pasar página y poder poner el foco en nuevas actividades que además serán ilusionantes pues las habremos elegido nosotros, ganar perspectiva por la experiencia acumulada, y tener a nuestra disposición un nuevo escenario a configurar.

A algunos nos parece difícil de entender, pero hay personas que tienen la capacidad no sólo de no cerrar temas, es que además parece que disfrutan manteniéndolas vivas. En estos casos, aprender a decir: ¡hasta aquí hemos llegado!, o a levantarse de la mesa,  cuando hemos estado dispuestos a sentarnos en ella, es sinónimo de madurez por nuestra parte. Este acto de rebeldía destinado a provocar la reacción de la contra parte debemos llevarlo a cabo cuando entendemos que el discurso está agotado, y esta cualidad se aprende. En cualquier caso, es importante quedarnos con la sensación de habernos vaciado en llevar a buen puerto lo que llevábamos entre manos. Por desgracia, hoy en día bajar los brazos a la primera es el pan nuestro de cada día. 

Ganar la capacidad de cerrar temas no es fácil, pero tampoco nos debe dar miedo aprender a hacerlo. Al principio se cometen errores, como todo en la vida, pero con el tiempo se adquiere habilidad y precisión e incluso se gana también un estilo. No todo el mundo cierra temas iguales. Los hay que tienden a ganar arrasando a las otras partes, mientras que otros somos más partidarios de dar y recibir a partes iguales, de manera que a medio y largo plazo al menos nos quede una relación cordial y puedas mirar a la cara a quien te puso las cosas un poco difícil. 

Para cerrar temas en ocasiones hay que aprender a perder dinero. Simplificando hasta la mínima expresión, todo se puede traducir a euros: así que ponle una cifra al dolor, cuantifícalo. Ayudará a comparar y a entender el tamaño del problema, a situarlo en el mapa, a compararlo para quitarle importancia, si procede. 

Cerrar temas nos puede llegar a dejar cicatrices, algunas más visibles e importantes que otras. Lo bueno de las cicatrices,  ya se sabe: son heridas de guerra que un día eres capaz de acariciarlas con la yema de los dedos por encima, sintomático de superado pero no olvidado.

Se cierran temas en el amor, en los negocios, en las amistades, con la familia, etc. Todo, absolutamente todo tiene su principio y su final, depende de nosotros que sea el cierre de una puerta silencioso, o un portazo. En ocasiones vale la pena ceder un poco más de lo que inicialmente pretendíamos, pero nos quitará un peso de encima: sólo el tiempo, que nos pone en perspectiva, nos dirá si acertamos o no, porque cerrar un tema malamente también nos persigue como un zombie. 

No cerrar temas o alargarlos en el tiempo tiene un coste de oportunidad altísimo, por todo aquello que podríamos estar haciendo en su lugar.  ¡Piénsalo!. 

La pirámide de Maslow de las necesidades de las empresas innovadoras

Si estás familiarizado con la jerarquía de necesidades de Maslow para proporcionar un orden jerárquico a tus necesidades como ser humano, has de saber que también existen reformulaciones de la pirámide centrada en las empresas. 

De manera muy breve, recordemos la pirámide de Maslow, orientada a los humanos:

• En su base se encuentran las necesidades fisiológicas: respiración, comida, agua, etc. En otras palabras, los fundamentos necesarios para la supervivencia básica.
• Conforme vamos ascendiendo en la pirámide las necesidades se hacen más intangibles: seguridad, amor, pertenencia, estima.
• En el último nivel, el de autorrealización, está centrado en necesidades espirituales y filosóficas, en la satisfacción que obtenemos cuando le damos un sentido a la vida. Se llega a este nivel cuando todos los niveles anteriores han sido alcanzados y completados, o al menos, hasta cierto punto.

Una empresa no es más que el reflejo de la personalidad de las personas que la conforman, principalmente la del CEO de la compañía, que es quien lidera y establece la cultura de la Organización. Normalmente los líderes austeros en la vida personal suelen serlo también en su empresa, los líderes trileros gestionarán probablemente empresas de bombas de humo. Bien: pues este enfoque Maslowiano de pasar de necesidades tangibles y básicas a otras más espirituales tiene una analogía empresarial.

Similarmente a los humanos, en las empresas sucede que:

• Conforme se satisfacen las necesidades más básicas (parte inferior de la pirámide), las empresas y las personas que lo conforman desarrollan necesidades y deseos más elevados (parte superior de la pirámide).
• Las necesidades de la base son fundamentales para la supervivencia de la empresa: en caso contrario, números rojos, déficit y muerte tarde o temprano.
• Sólo prestaremos atención adecuada, en tiempo y forma, a necesidades superiores que satisfagan a otras partes de interés cuando las primeras, más primitivas, hayan sido satisfechas. 

¿Y si renombramos las necesidades humanas básicas y más tangibles como necesidades empresariales duras (hard / black needs), y las humanas espirituales como empresariales blandas (soft / white / high impact needs)? 

Si ponemos el foco además en empresas y proyectos a los que les corre la innovación por las venas, los niveles que nos podemos encontrar son: 

Ahorro de costes

Ahorrar dinero es una de las formas más fáciles para que un responsable de la toma de decisiones empresarial justifique una inversión. Los ahorros deberán compensar con creces los costes: en caso contrario, se pondrá en duda la inversión, y además será una excusa perfecta para los escépticos, agoreros o negacionistas. 

La métrica usual para medir esto suele ser el ROI, o el Payback time (< 1 año).

Si lo que tenemos entre manos es un proyecto de software o digitalización, los ahorros se pueden producir de múltiples formas. Los beneficios más fuertes estarán relacionados con la eficiencia operativa, la mejor experiencia al cliente y la escalabilidad. 

Creación de nuevos ingresos

El siguiente escalón en la jerarquía de ROI es crear nuevos ingresos vía nuevos productos y servicios dentro del sector en el que operamos, frente a la tentación de introducirnos en mercados completamente nuevos y desconocidos. 

Obtener ideas de empleados y clientes que conduzcan a nuevos productos que generen ingresos puede generar Business Cases sólidos para nuestra nueva versión de empresa 2.0. No obstante, debemos tener en cuenta las siguientes consideraciones:

• Los empleados tienen ideas, pero carecen de medios eficaces para 1. llevarlas a cabo, 2. comunicarlas, 3. escalarlas y lanzarlas. 
• Nuestros clientes también aportarnos tener ideas, como no puede ser de otra manera, otorgándonos dirección para nuevos productos. Es más, probablemente les encantará escuchar acerca de los conceptos de sus nuevos productos que nuestra empresa 2.0 está desarrollando, y con gusto ofrecerían comentarios.

La razón por la que la generación de ingresos está por encima de la reducción de costos es que existe un mayor nivel de incertidumbre sobre cómo se obtendrán los ingresos. A pesar de esto, este es un nivel sólido que satisface profundamente las necesidades de ROI de las empresas.

La satisfacción del cliente

Clientes felices: lo que toda gran empresa quiere y para lo que trabaja continuamente. Cualquiera con experiencia en la “primera línea” de una empresa comprende la importancia de esto. Hoy en día existen plataformas que ayudan a las empresas a encontrar formas de medir y por tanto mejorar la satisfacción del cliente (trustpilot, reseñas de google, etc). Los factores a tener en cuenta son:

• Hacer que los clientes sugieran sus ideas: es un enfoque valioso para validar y mejorar productos e ideas, con miras a una mayor satisfacción y una menor rotación de estos.
• Las redes sociales son un buen termómetro de la satisfacción de clientes: los descontentos pueden crearnos problemas reputacionales. Las empresas deben tener en cuenta la "influencia social" en el valor total del cliente.

El otro valor de involucrar a los clientes es que, si bien sus ideas pueden ser incrementales de cara al valor de nuestros productos y/o servicios, seguramente existirán patrones en su conducta que la empresa debería identificar. 

Comentario final: la satisfacción del cliente es un beneficio que se escala bien y de gran valor para las empresas. Sin embargo, su ROI presenta cifras más suaves.

Satisfacción de los empleados

Los empleados satisfechos están más comprometidos y enchufados, y ese enfoque debe verse reflejado en la cuenta de resultados de la compañía. Ganar la capacidad de inspirar a los trabajadores para que den lo mejor de sí mismos a la empresa es crítico, y para ello hay que darles espacio vital, tiempo para pensar y un poco de laissez-faire.

Algunos estudios identifican tres tipos de ideas que provocan un mayor compromiso de los empleados:

1. Ideas propias, deseo ver si pueden lanzarse
2. Ideas como punto de partida para salir de la zona de confort, interactuar con otros departamentos, encontrar compañeros de afines
3. Ideas con un objeto social

La satisfacción de los empleados provoca un ascenso en la pirámide y además es de alto impacto, pero su mesurabilidad es limitada en tiempo y forma, pues desciende conforme pasa el tiempo. Una métrica interesante fue la introducida por Alex Edmans en la revista Fortune, con su artículo sobre las "100 mejores empresas para trabajar en Estados Unidos", que arrojaron un delta de crecimiento de 14% anual, en comparación con el 6% anual de la competencia.

Conclusión: la satisfacción de los empleados es un beneficio emocional de mayor nivel para las empresas en la Jerarquía de Maslow para el ROI empresarial 2.0.

Colaboración entre organizaciones

Un objetivo importante de las empresas es conseguir que los empleados trabajen juntos. No es suficiente la pericia o la experiencia, la colaboración es una palanca hacia el éxito. Las matemáticas aquí no funcionan: uno más uno puede ser igual a dos... o más cuando se colabora de manera constructiva y se establecen lazos emocionales. Si, por el contrario, los equipos no se llevan bien, la suma tiende a cero.

La colaboración entre organizaciones impacta positivamente de tres maneras:

• Mejora los resultados a medida que se aplica una diversidad de conocimientos y perspectivas.
• Fortalece lazos para la próxima iniciativa en la que trabaje un empleado.
• Reduce la duplicación de esfuerzos y de comenzar innecesariamente desde cero.

Como se ha discutido aquí anteriormente, las personas con acceso a una gama más amplia de puntos de vista producen constantemente ideas de mayor calidad. Eso solo sucede cuando se puede aprovechar todo el poder intelectual de los empleados a través de redes colaborativas.

Llegar hasta esta altura de la pirámide es todo un éxito para el ROI de nuestro proyecto innovador. Mientras que el nivel anterior de satisfacción de los empleados era más emocional, este nivel genera beneficios intelectuales.

Cultura de Innovación

¿Cómo de interiorizada está la cultura de innovación en la empresa? Existen nueve principios de la gestión de la innovación a ser considerados:

1. La innovación beneficia a la empresa por la riqueza de perspectivas que aporta
2. Descartar proyectos sólo con una motivación técnico - económica robusta
3. Dar libertad a probar cosas que no funcionan
4. Crear una cultura de elecciones constantes
5. Considerar la innovación como una disciplina
6. A las innovaciones propuestas por los empleados, alfombra roja
7. Reconocer la innovación como un embudo por el que se producirán fugas valiosas de conocimiento, ideas brillantes.
8. Establecer una plataforma para la innovación.
9. La innovación debe ser emergente, desorganizada y viral.

El valor de crear una cultura de innovación sistemática y sostenible, en contraposición a las innovaciones puntuales, no admite discusión. Las empresas que son líderes en innovación en sus industrias generan 430 puntos básicos más en rentabilidad para los accionistas que las empresas medias.

¡Ojo! Estamos hablando de cultura de innovación, y la experiencia nos dice que aterrizará de una manera suave en los ROI de nuestros proyectos, pero es poderoso porque implica un estilo y un plan para el futuro.

Agilidad organizacional

Agilidad Organizacional en la empresa es el equivalente a la autorrealización en las personas, la cima de la jerarquía de necesidades de Maslow. Las empresas que han logrado los beneficios antes mencionados serán capaces, sin gran esfuerzo, de implantar un nivel mucho más alto de agilidad organizacional. 

La agilidad organizacional incluye:

• Capacidad de ver cambios en el mercado más rápido
• Cambio de recursos ante nuevas oportunidades emergentes
• Mezcla de innovación incremental y disruptiva
• Dejar atrás iniciativas, programas, mercados, productos que ya no funcionan

A este nivel, los empleados pueden reconocer las oportunidades y las amenazas por sí mismos y actuar en consecuencia. Es importante observar el ritmo del cambio de la realidad, que va en aumento (seamos conscientes o no) en comparación con los modelos de gestión tradicionales:

• En términos generales, la volatilidad interanual de las ganancias de las empresas ha aumentado exponencialmente en los últimos 40 años
• Las empresas deben organizarse para abordar mejor la creciente volatilidad y complejidad.

Conclusiones

• Hacer entender al equipo esta pirámide puede ayudar a explicar el por qué de algunas decisiones, por parte de la Dirección.
• Por suerte o desgracia, pocas empresas son capaces de superar el tercer escalón: la satisfacción del cliente. Esto es si cabe más acusado en las pequeñas empresas.
• No obstante, las empresas desean y se esfuerzan en subir escalones: satisfacer a sus empleados de cualquier manera.
• La falta de una plataforma para aprovechar las ideas de los empleados y o el hecho de no tener un radar de rastreo en tiempo real de lo que sucede tanto puertas para dentro como puertas para fuera, puede suponer un coste de oportunidad tremendo para las compañías

La desigual batalla de la Innovación contra la I+D

¿Puede ser la Investigación y el Desarrollo opuestos a la innovación?. ¿Deben ser tratados por separado? Esto es algo que ya sucede en los países anglosajones, pues mencionan Research &Development  por un lado e Innovation por el otro, nunca de un modo triangular y conexionado, sino totalmente independiente. 

Hay varias razones que lo motivan, no es una cuestión caprichosa sino que tiene su su razón de ser, determinada por la metodología a emplear, el coste que puede tener, el impacto que puede generar, y el tiempo de implementación. 

El papel del Método Científico

Mientras que la Investigación tiene al Método Científico como palanca para, de una manera estructurada y sistemática, alcanzar sus objetivos, la Innovación carece de método. Respecto a esta segunda hacemos las siguientes aclaraciones:

• no existe un a sistemática standard: no hay pautas concretas y precisas, dada la infinita casuística asociada a la ella
• se caracteriza por una suma desestructurada de caóticas incertidumbres, entre las que confluyen desde la combinación de diferentes tecnologías, la regulación, la evolución del mercado e incluso el azar. 

Y es este carácter un poco anárquico el que representa una oportunidad, o al menos así debe ser visto, porque además la pone al alcance de todos, a través de identificar de qué manera conectar este cocktail de ocasiones. Sin embargo, la perversión histórica y posterior popularización asociada al uso de la marca I+D+i en todos los estratos de la sociedad, independientemente del sector o color político, ha desfigurado el contenido de algunos de esta suma equivocada. 

Mostramos a continuación la representación actual y errónea de la I+D+i:

Como podemos ver, 1. se trata de una secuencia lineal y 2. asume que los recursos económicos financian la Investigación y el Desarrollo, del cual se genera conocimiento, y que a su vez producen Innovación con una relación directa, para lo que se deben generar más recursos. La realidad es que esto no funciona así: sólo una parte de la I+D genera innovación, y de ésta sólo una porción será éxito empresarial

Siguiendo esta línea de pensamiento, la manera de llegar al éxito empresarial se escribe de una manera más holística al incluir otros escenarios:

Es decir, como decíamos antes, ganar la capacidad de conectar conocimientos, hilar ideas y tecnologías que en principio no tienen nada en común es una fuente, si no ilimitada, sí de enorme de oportunidades, permitiendo salir de océanos rojos para adentrarnos en otros más azules. 

Aprender a subir escalones de dos en dos

 

De la Investigación y el Desarrollo no se vive pues no monetiza a corto ni medio plazo, pero es el trampolín para subir escalones de dos en dos o de tres en res en la carrera empresarial. A esta palanca sólo se tiene acceso si existe mentalidad largo placista - hablamos de más de cinco años - y el aprender a perder dinero. Por otro lado, será la Innovación el brazo ejecutor que aterrice los conocimientos adquiridos por la I+D. Esto no menoscaba a esta última, , sino que las pone a las dos al mismo nivel: la I+D es tan importante como la Innovación. En otras palabras, 

• La I+D es fundamental y es la primera piedra de toque del engranaje
• Sin la I+D estamos limitados y paralizados: pone en cuarentena la capacidad y la posibilidad de hacer Innovación.
• Sin la I+D queda una innovación de resultado hosco, lento, y que aporta saltos cualitativos muy circunscritos.

Conclusión

La innovación debe formar parte del día a día de cualquier empresa en general, y de nosotros en particular. Esto es así porque mientras que solamente un grupo muy exclusivo de personas pueden llegar a ser denominados Investigadores, por los conocimientos e instalaciones que precisan, como decíamos antes, cualquiera puede innovar , independientemente de su posición jerárquica: todos tienen la obligación de mejorar sus productos y sus procesos en los que están involucrados, porque al final del día están todo el día viviéndolos, trabajándolos, y conocen sus fortalezas y debilidades. Y quien no lo haga, pues sencillamente no está haciendo bien su trabajo. 

Además, este enfoque hacia la curiosidad y acostumbrar la vista a las luces largas debería ser enseñado desde la Escuela,  puesto que todos y cada uno de nosotros tenemos la responsabilidad de estar atentos a la oportunidad.

El tonto útil en las organizaciones: ¿eres tú uno de ellos?

¿Eres el tonto útil de tu organización y no lo sabes? ¿Eres el zorro de la clase con piel de cordero, es decir, el manipulador? ¿O el equidistante que, como no se moja en nada, nunca se quemará?

El tonto útil es aquella persona que de manera voluntaria apoya ideales. políticas o proyectos sin ser consciente de que en realidad está siendo manipulado por quienes los promueven. Mientras permanece en esta realidad que le han creado, promueve y apoya iniciativas, convirtiéndose en activista. 

El tonto útil puede ser visto como una herramienta del que ostenta el poder, ya sea político, empresarial o familiar,  para obtener sus objetivos, siempre con la promesa de un futuro mejor. Algunas características intrínsecas que ostenta son:

• Su carácter de gregario, seguidor: lo que hoy en día viene a ser un follower
• Su incondicionalidad
• Su capacidad de resistencia a negar la mayor
• Su unilateralidad: es esto y no hay otra opción

En resumen, son inasequibles al desaliento: gente de buena fe que, creyendo que defienden unos ideales o un proyecto, acaban sirviendo a un tercero. Y el día que el tonto despierta de ese sueño - si es que lo hace- se siente vacío, desnudo, con cara de póquer, y pensando para sus adentros: ¿Cómo me ha podido pasar esto? ¿Qué he hecho yo para llegar hasta aquí? ¿Cómo me he dejado engañar? ¿Por qué no me he dado cuenta?. 

Dar la señal de alarma o alzar la voz para despertar al tonto útil de su sueño es una tarea harto difícil y complicada. A través de un tercero neutral que le pueda hacer reflexionar puede ser la vía más expeditiva y rápida, pues a través de uno mismo exige el paso del tiempo y en ocasiones un viaje de introspección.

Ejemplos de tontos útiles podemos encontrar múltiples:

• Seguidores de políticos que dan soluciones sencillas a problemas muy complejos
• Inmiscuirse y participar en Proyectos empresariales con grandes promesas que culminan en miles de euros gastados sin retorno 
• Activistas de movimientos independentistas que sólo abogan por la unilateralidad

¿Y cuál es el plan ante ello? ¿Cómo identificar que eres uno de ellos y poder salir? En ocasiones cortar por lo sano inmediatamente y alejarse, otras veces es una cuestión de paciencia. Si se trata de un proyecto empresarial, puedes empezar recurriendo al famoso lema de Juan Roig de Mercadona: dar - pedir - exigir, de manera que una vez has hecho tu aportación, es el momento de empezar a pedir lo que estaba acordado, y sino ponerte más borde y exigir. Este enfoque también puede ser aplicable a gente con ideales. 

 En cierta manera y sin nos ponemos escrupulosos y hacemos autocrítica, todos hemos sido, somos y seremos en mayor o menor medida tontos útiles y/o manipuladores, aunque sea de baja intensidad.

Finalmente y para terminar, tenemos a los equidistantes, pues aunque no sea de su gusto en muchas ocasiones también son partícipes del circo pues lo están viviendo en primera persona y tiempo real, pudiendo llegar a convertirse en las gargantas profundas de lo que sucede a su alrededor  sin denunciarlo ni alzar la voz. El dilema moral que se presenta ante la disyuntiva de despertar y movilizarse o dejarlo pasar no es baladí: en la era de las redes sociales, la inteligencia artificial y la desinformación, en la que el producto somos nosotros, ya no te puedes fiar de nada ni de nadie. Porque no sólo somos el producto de las compañías que nos quieren vender sus productos, también somos el producto de los partidos políticos, siendo su producto su supuesto programa electoral que, como bien sabemos, no cumplirán, pero ya se encargarán de vestir al santo para que luzca.

El concepto, por cierto, surge con Karl Marx, y uno de sus primeros usuarios activos fue Stalin: en su ejercicio hace referencia a personas que, ostentando altos ideales, acaban convirtiéndose en meros instrumentos al servicio de los partidos políticos; lo que hoy venimos a denominar títeres y palmeros. 

La teoría de la minimización del arrepentimiento para las decisiones más importantes de tu vida

Tomar decisiones según un modelo de minimización del arrepentimiento es una estrategia que nos puede ayudar a tomar elecciones cruciales y en ocasiones, por qué no, cambiar de manera radical nuestra vida puesto que nos obliga a proyectarnos en el futuro (¿Cómo te ves de aquí 20, 30 años?) a través de decisiones que se toman hoy. Evidentemente, no es una cuestión cómoda: todo lo contrario, nos saca de la zona de confort, y sin embargo es fundamental hacérnosla por varios motivos:

• Para fabricarnos una visión de nosotros mismos de cara al futuro
• Para trazar un plan, como mínimo para nosotros y las personas que dependan de nosotros
• Para limpiar nuestras consciencias: que nunca nos podamos arrepentir por no haberlo intentado

El ejemplo más conocido de esta teoría es el de Jeff Bezos, fundador de Amazon, que mientras trabajaba en un Fondo de Inversión estudiando la industria del comercio electrónico tomó consciencia de la oportunidad de vender productos a través de internet. Antes de dejarlo todo y dar el salto evaluó su situación personal, familiar y financiera, con la intención de clarificar el panorama y tomar la decisión más adecuada. Sin embargo, el enfoque que más le ayudó a abandonar el Fondo de Inversión fue auto formularse el siguiente axioma, frase de cabecera de su forma de ser y estilo de vida:

«Cuando tenga 80 años, espero haber minimizado el número de arrepentimientos: aquellas cosas que debería haber hecho y no hice»

Es decir, ¿se arrepentiría de dejar su carrera segura y haberlo intentado y fracasado? ¿O se arrepentiría de no haberlo intentado? Se trata de ponerte tus propios zapatos, pero con 80 años, y hacer retrospectiva, y contar los pellizcos en el estómago por no haber hecho algo o las cicatrices de guerra por lo que sí hiciste. 

Aunque por lo general el ser humano toma decisiones en función del horizonte personal que es capaz de visualizar en su mente (lo que viene a ser: lo que le cabe en la cabeza), el problema es que en escenarios más allá de 10 años nos cuesta vernos, visualizarnos, y por ello es importante trabajarlo consigo mismo: es gratis y además divertido. 

Aun así, por muy bien que lo hagamos este proceso no va a eliminar al cien por cien nuestro arrepentimiento - siempre habrá decisiones que tuvimos que tomar, pero que por una cosa u otra no hicimos-, pero sí que lo debería minimizar y, con él, las potenciales voces ventajistas que en ocasiones nos torturan en nuestra cabeza.

Algunos prefieren ser más arriesgados con la comida (¿Qué como hoy?), mientras que otros lo son con el amor, el trabajo o las inversiones. También hay perfiles de riesgo cero, chapeau por ellos: no deja de ser otra opción tan válida como las demás. Independientemente de eso, lo que parece claro es que imaginar qué arrepentimientos tendremos con 80 años puede ayudarnos mucho para las grandes decisiones de la vida.

Cuando usamos un prisma cortoplacista para tomar decisiones, es probable que nuestra capacidad de digestión del riesgo rechace cualquier posibilidad por el esfuerzo que implica. Pero tomando un poco de perspectiva, las cosas se pueden llegar a ver de otra forma. Si te equivocas, al menos tendrás una historia que contar, y si encima la cuentas con gracia, sólo por ver la cara que ponen tus amigos, eso no tiene precio.