Innovar se ha convertido en un pilar fundamental para asegurar la supervivencia y el futuro de las empresas, así como uno de los factores para anclarlas al territorio. La innovación en la empresa es un tema complicado de afrontar, gestionar, planificar y medir. Todos reconocemos la importancia de la necesidad de innovar, pero parece que no sabemos cómo hacerlo, o si lo hacemos no somos conscientes de ello, o si somos conscientes no sacamos todo el provecho que deberíamos.
Además, hoy en día, con el aterrizaje de las tecnologías asociadas a la Conectividad y la Digitalización, la percepción generalizada es la de que no hay futuro si no fabricamos productos y procesos más eficientes, más robustos, más ajustados, más controlados. El drama surge cuando nos hemos de poner manos a la obra: ¿cómo lo hacemos? ¿cómo empezamos? ¿quién toma la iniciativa? ¿cómo nos organizamos? ¿hacia dónde vamos? ¿con qué herramientas debemos trabajar? ¿con qué presupuesto contar? ¿cómo organizar un proyecto tan transversal? Ninguna de estas preguntas tiene probablemente una respuesta sencilla: este artículo pretende aportar algunas ideas y puntos de vista acerca de cómo afrontar este proceso. La más importante: no tener miedo y mirar hacia adelante.
Cómo plantear un proceso de innovación en la empresa
Debe establecerse un proceso de innovación fácil de entender y de implantar, enfocado a la búsqueda de problemas reales y de soluciones a las mismas. Esto ayudará a la creación de una cultura innovadora y de creatividad entre todos los grupos de interés dentro de la empresa.
Como propuesta, la siguiente:
En inglés: Idea > Business Case > Proof of Concept > Pilot Test > Roll Out
Es decir, en 5 pasos se puede establecer un Sistema de gestión de la Innovación.
1. La idea: generarla, desarrollarla y darle contenido
i. Cómo surgen las ideas
Las ideas pueden surgir en cualquier momento, aunque está demostrado que existen determinadas situaciones que ayudan a potenciar la creatividad: “Cuando llegue la inspiración, que me encuentra trabajando”, decía Picasso.
Existen tres factores fundamentales que conforman un cocktail decisivo para la generación de ideas: ambiente, pensamientos organizados y asociación de ideas.
- Estar en un ambiente relajado es decisivo ya que favorece una circulación fluida de los pensamientos, la mente estará calmada y en consecuencia, éstos surgirán a mayor velocidad y su interconexión será mayor.
- Según Rowan Gibson, uno de los líderes de opinión más importantes a nivel mundial en materia de innovación empresarial, las ideas se configuran realmente a partir de pensamientos organizados, es decir, es necesario poseer conocimientos y experiencias previas que nos generen inquietudes y curiosidad sobre un determinado asunto.
- Finamente, tener la capacidad de encadenar ideas y establecer conexiones entre ellas durante un largo periodo de tiempo. A esto se le conoce como asociación de ideas.
ii. Cómo sistematizar el proceso de generación de ideas y propuestas de solución
Respecto a la sistematización de la generación de ideas y propuesta de solución, la primera (generación de ideas) se puede hacer a través de herramientas como Análisis DAFO (para la detección de oportunidades y debilidades) o Diagramas de Ishikawa o Causa - Efecto (para la resolución de problemas). La segunda (generación de propuestas de solución) se puede resolver mediante el uso del Pool de Ideas (exposición de ideas frente a un problema, y desarrollo de cada una de ellas por parte de los miembros de un grupo pre-establecido) o del Método 6-3-5 (herramienta de generación de ideas en la que 6 personas se reúnen alrededor de una mesa para generar ideas relativas a un tema previamente planteado).
iii. Otras reflexiones relacionadas con el ámbito de generación de ideas
Ante cualquier idea en fase de creación, es muy importante rodearse de expertos de todos los ámbitos que puedan retar las ideas que se hayan planteado. Esto reforzará, dará consistencia y permitirá estructurar mejor el cuerpo de la idea. Para ello conviene preparar una presentación y mostrarla a expertos y personas que nos puedan aportar un feedback constructivo, de manera que vayamos creciendo el contenido de ésta.
Los beneficios de esta actividad, tal y como se ha planteado hasta ahora, es que más allá del tiempo empleado, no hemos gastado un euro específico en el proyecto. La ventaja que hay detrás de esta afirmación es la de que no hay necesidad, hasta que tengamos determinadas certezas de expertos y gente que nos aprecia, de cargar con la losa que implica gastar un dinero en un proyecto que luego puede que fracase (estamos hablando de la ética de pagar las facturas y tus deudas). Al final, es una cuestión psicológica, similar pero en otro estadio, a la que aparece cuando se invierte en bolsa y tenemos que deshacernos de unas acciones, tanto cuando estamos ganando mucho, como cuando estamos perdiendo: hay que tener la sangre fría de vender. La desventaja es el riesgo que corremos de pasar del análisis a la parálisis. Muchas organizaciones no son capaces de dar el paso, y terminan haciendo nada y buscando excusas. Uno nunca dispondrá de toda la información en su mano, por lo que llega un momento en el que hay que arriesgar. Habrá que basarse en el instinto y experiencia de cada uno para detectar dónde está la oportunidad, y cómo llevarla a cabo.
2. Business Case: preparar un Plan de Negocio a 3 o 5 años
Una de las actividades más complicadas es la de cómo plantear el Business Case: es importante ser imaginativo a la hora de decidir cómo plantearlo, dado que es mandatorio convertir la idea en euros y hacerlo con un horizonte de 3 a 5 años. En algunos casos, esta transformación suele implicar un proceso de aprendizaje basado en dar el enfoque adecuado al proyecto: es por ello que contar con un experto para esta labor puede facilitar mucho cerrar con éxito este capítulo.
Respecto al contenido, más allá de la descripción del proyecto y la literatura asociada para dar respuesta a cada una de las potenciales preguntas, en términos de viabilidad y rentabilidad existen tres métricas ayudan a saber cómo se presenta el proyecto desde el punto de vista económico – financiero. Éstas son:
- ROI (% retorno de la inversión)
- Payback Time (tiempo previsto de recuperación de inversión)
- Break-Even Point (ingresos a partir de los cuales obtenemos beneficios).
Capítulo importante del Plan de Negocio debe ser el que trate de los riesgos: ¡es fundamental evaluarlos! . Hacer una evaluación de riesgos permite pensar sobre ellos y plantear posibles alternativas. Los riesgos pueden ser de todo tipo: desde técnicos a morales, desde geopolíticos a financieros o de tiempo, o incluso legales. En particular, en el ámbito de todo lo relacionado con la digitalización y la conectividad, se encuentran, con peso específico propio los relacionados con los riesgos legales; hay que tener en cuenta que casi todas las tecnologías que abarca el término Industria 4.0 están dominadas por un elemento: el dato. Y con mucha probabilidad surgirá la duda de a quién pertenece el dato. Esta pregunta, que parece trivial, puede dar lugar a que muchos de los proyectos que se planteen se caigan debido a la controversia que se generará, dado que de alguna manera el dato, trabajado, es una fuente importantísima de información y conocimiento.
La solución a este dilema normalmente vendrá dada por la generación de situaciones y relaciones win-win entre las partes de interés. No es nada fácil: existen barreras culturales, relaciones cliente – proveedor asimétricas durante décadas, miedos intrínsecos y en definitiva, falta de confianza entre las partes. Y esta es la palabra clave: confianza (trust). La que tenemos que trabajar. No debemos olvidar, no obstante, que en ningún caso estamos compartiendo tecnología: son simplemente eso, datos. Y que compartiremos aquellos datos que realmente aporten valor a la otra parte. Y que el cliente también debe ser capaz de compartir la información que es relevante para los proveedores – hablamos de un flujo de información bidireccional.
Finalmente, debemos ser capaces de responder a la siguiente pregunta: ¿cómo demostrar que los números en los cuáles se plantea el Plan de Negocio son ciertos y reales?. Para ello conviene acudir a datos surrogados o históricos, que de una manera u otra respalden nuestros planteamientos. En ocasiones es relativamente sencillo dar con estos datos, por ejemplo si tenemos productos o procesos similares. Pero en otros casos hay que hacer uso verdaderamente de la imaginación y/o no nos quedará otra que extrapolar. Acudir a terceras personas que asesoren al respecto puede ser una buena solución.
3. La Prueba de Concepto: un pequeño test para saber dónde estamos.
Una Prueba de Concepto es un ensayo muy concreto y específico de un prototipo del producto final, con una serie de atributos y características mínimos acordados por las partes. Las cantidades a fabricar del prototipo varían en función del alcance del Proyecto, pero en general hablamos de unas pocas unidades. Las pruebas de concepto se realizan para testar la idea con una inversión mínima de manera que los riesgos son muy contenidos. La PoC permite demostrar si la idea y el producto en cuestión es viable o no. De hecho, las pruebas de concepto se pueden llegar incluso a ofertar de manera gratuita por parte de los potenciales proveedores.
Previo a la PoC habrá que acordar entre las partes:
- En qué consistirá el producto a probar
- En qué condiciones se probará el producto
- A qué ensayos se someterá el producto
La salida de este ejercicio será una Evaluación de Viabilidad preliminar del Producto. El cuestionario de esta Evaluación debe contener preguntas como:
- ¿se han definido claramente los requerimientos de diseño y las tolerancias?
- ¿se han cumplido las especificaciones de ensayo y material?
- en concreto, ¿se han cumplido todas las expectativas de las características críticas y significativas acordadas entre las partes?
- ¿se han trasladado las características críticas y significativas a los sub-proveedores?
- ¿los ensayos de los componentes han sido también satisfactorios?
- ……
Caso de que algunas de los ensayos no hayan resultado satisfactorios, deberán reunirse las partes implicadas, analizar qué es lo que ha fallado, y elaborar planes de acción al respecto. La salida de este proceso puede ser una nueva POC, o incluso un No-Go: es decir, el proyecto queda paralizado o en stand-by.
Junto al producto en sí, y las pruebas y condiciones a las que se someterá, es importante ir generando poco a poco una Especificación de Producto: se trata de listar un conjunto de atributos a cumplir y que deben de representar el éxito para el cliente. El objetivo de las pruebas es, por tanto, identificar qué atributos de los señalados se cumplen y en qué grado. El desarrollo de la lista de atributos ayuda a comparar los resultados de las diferentes pruebas de concepto que pueden llegar a realizarse.
Dentro del equipo hay una serie de figuras que cobran especial relevancia: es la del Subject Matter Expert (SME), persona con experiencia y conocimiento en procesos específicos, y el Responsable de Ingeniería, persona con mayor conocimiento en el diseño y funcionamiento del producto y cada uno de sus componentes.
Como salida de este proceso, se debe actualizar el Plan de Negocio y la Especificación Técnica de acuerdo a lo aprendido, así como generar un Documento de Lecciones Aprendidas.
4. Pilot Test: Un piloto para confirmar que el producto con todas sus características y el proceso que lo fabrican son viables.
Una vez evaluados los resultados de la PoC y haber extraído las conclusiones pertinentes, es el momento de incorporar las lecciones aprendidas y el resto de atributos mencionados en la Especificación Técnica, de manera que todos queden contemplados en la fase que se inicia ahora. Para ello se llevan a cabo las Pruebas Piloto (Pilot Test) que confirmarán que el producto y el proceso son viables también en cualquier situación, condición y escenario.
Aparte del producto con todas las características incorporadas, en esta fase cobra especial relevancia el proceso que fabricará el producto. De manera sucinta, deberemos responder a las siguientes preguntas:
- Demostrar que los sistemas de medida a emplear son capaces de medir
bien (si no medimos bien, no podemos tomar buenas decisiones). A este hito se
le conoce como Análisis del Sistema de Medida (MSA en inglés, Measurement System Analysis)
- Mediante métodos estadísticos, asegurar que las características a controlar, tanto del producto como del proceso, son estables y están bajo control. A esto se le llama Process Capability, o Capacidad del Proceso.
Este segundo punto (Process Capability), no
obstante, se convierte en un paso intermedio cuando incorporamos la variable
Industria 4.0. Es decir, la tecnología nos permite actualmente controlar los
procesos al 100% y en tiempo real, independientemente de que el proceso sea
estable. Este nuevo escenario es relevante, puesto que minimizaremos el tiempo
de reacción, podremos detectar al instante piezas que salgan fuera de los
límites de control, detectar tendencias, adaptar nuestros procesos a los
requerimientos del cliente e investigar las causas de las desviaciones de los
parámetros el instante posterior a que se produzcan.
Si somos capaces de responder de manera afirmativa, robusta y consistente a estas dos preguntas, podemos asegurar que el 80% de nuestros problemas de calidad desaparecerán: de aquí la importancia de este punto.
Para el Pilot Test debemos ampliar la muestra de piezas a ensayar: para ello es preciso llegar a un acuerdo entre todas las partes. La salida de este proceso será doble, una vez concluidos y analizados los resultados:
- Una Evaluación de viabilidad final del producto, que confirme tanto desde el punto de vista del proceso como del producto, que estamos en verde. Esta Evaluación final de contener preguntas del estilo: ¿es el MSA suficientemente robusto? ¿se ha evaluado la Capacidad del proceso con un Ppk > 1.66? ¿Los operarios han sido convenientemente contratados y entrenados? ¿Las piezas cumplen con las exigencias indicadas en plano? ¿permite el diseño el uso de técnicas de manejo de piezas eficientes?
- Actualizar de nuevo el Business Plan y la Especificación Técnica de acuerdo a lo aprendido, así como el documento de Lecciones Aprendidas y demás documentos relacionados con la Estrategia de Modos de Fallo.
5. Roll Out: cómo verificar la capacidad de la línea y asegurar una rampa de Lanzamiento suave y sin sobresaltos.
Una vez asegurado que el producto con todas sus características es viable, así como el proceso que lo fabrica, llega el momento de:
- Verificar que la línea de producción es capaz de producir el producto en la línea (off-process) con los útiles que se hayan acordado (off-tool) en el tiempo de ciclo acordado
- Cuestionarnos si el proceso es capaz cumplir con la demanda de piezas requerida por los clientes
- Entender cómo será la rampa de pedidos para poder acomodar nuestra producción a ésta, y hacerlo sin sobresaltos.
En esta fase las métricas a medir son OEE, Disponibilidad, Eficiencia, Calidad, Tiempo de Ciclo, … en definitiva, existe todo un set de variables a tener en cuenta y ahora con la ayuda de la Industria 4.0 podemos capturar esta información en tiempo real para tomar acciones de manera casi inmediata.
Cuestión no baladí es el tiempo de máquina vendido a nuestros clientes: en ocasiones el propietario de la línea vende más tiempo de línea del que realmente dispone, y esto puede llevar a no poder servir todos los pedidos comprometido. Es lo que se llama el Allocation de la línea. En otras palabras, vender más del 100% del tiempo de línea disponible puede dar lugar, en el caso de que todos los clientes soliciten las cantidades acordadas, a que tengamos problemas de suministro.
Lo aquí comentado es válido en toda la cadena de suministro, no sólo en la planta o en la línea en la que estamos trabajando. En cuanto a valores objetivo, actualmente se habla con frecuencia de valores de OEE del 85% y de FTT del 99,95%, al menos en el sector del automóvil. Sin embargo, la llegada de la industria 4.0 va a obligar a un replanteamiento de estos valores, dado que el nivel de transparencia exigido desvelará cómo de inflados están los números, en ciertas líneas o proveedores.
Finalmente, establecer un Plan de Lanzamiento consensuado con todas las partes en base a la necesidad de producto existente permitirá no tener sorpresa durante las semanas y meses iniciales a la introducción, además de asignar recursos, responsabilidades, presupuesto y un timing.
Desde el punto de vista de digitalización, se espera que los procesos no sólo sean estables: independientemente de eso deben estar monitorizados al 100% y además las variables a controlar deben ser “pintadas” en dashboards, de manera que una pieza NOK pueda ser automáticamente segregada e investigada. Además, cada nivel de la compañía, desde operarios hasta la alta dirección, debe poder acceder a la información que sea de su interés.
Y, como en el resto de puntos anteriores, actualizaremos el Business Plan y la Especificación Técnica y Lecciones Aprendidas.
