De qué manera la apicultura y las abejas pueden ayudar en la RSC de tu empresa

Todos sabemos que las abejas y sus colmenas son objeto de seguimiento, admiración y estudio por parte de propios y extraños. Pero, ¿y si además fuera capaz de inspirar y motivar, al mismo tiempo que educar y servir de ejemplo, a organizaciones humanas como son las empresas y los miembros que la conforman? ¿Y si además lucháramos contra su desaparición?

Porque estos insectos antófilos (gr. que aman las flores),

• Tienen vocación de servicio: destacan por su trabajo productivo, eficaz, higiénico y de perfección inigualable en el contexto del reino animal.
• Funcionan como un equipo, por encima de las individualidades.
• Tienen una capacidad de trabajo asombrosa.
• Producen un abanico de productos relevante y de muy alta calidad: nos referimos a la miel, el propóleo, la jalea real, o la cera.
• Comunican mejor que nadie, dentro del grupo de insectos polinizadores: las abejas son consideradas las más eficientes dentro de su grupo, pues tienen desarrollados complejos sistemas de comunicación interna entre las obreras de su colmena, siendo capaces de transmitir información sobre abundancia de néctar y sus horarios de producción en las plantas.
• Ante todo, no son egoístas: una obrera, por su carácter intrínseco, reconoce a la otra como parte fundamental del proceso productivo total.

Ahora, imaginemos trasladar estos valores a los de la compañía. En otras palabras,

• ¿Y si las abejas sirvieran como elemento de inspiración a sus trabajadores? 
• ¿Y si las apicultura sirviera como elemento de conexión con la naturaleza o para hacer equipo con los compañeros - Team Building?
• ¿Y si la apicultura fuera una de las verticales de la Responsabilidad Social Corporativa, por la importancia que tiene para la supervivencia de la vida tal y como la entendemos hasta ahora?
• ¿Y si además de todo lo aquí descrito, podemos demostrar a través de la digitalización de las colmenas, cómo podemos mejorar nuestros procesos productivos?

Desde Global Bee Project proponemos mostrar como un oficio tan ancestral como el de la apicultura también se puede digitalizar, y servir de ejemplo a los empleados para sus procesos internos en su día a día: en otras palabras, estamos hablando de explicar cómo se aterriza y se aplica la digitalización en las empresas a través de la apicultura.

Por otro lado, no debemos olvidar que las abejas están gravemente amenazadas por fenómenos bióticos (la avispa asiática, la varroa) y abióticos (productos tóxicos y agroquímicos, los microplásticos o el cambio climático), y su disminución paulatina puede tener efectos devastadores en nuestro modo de vida, tal y como lo entendemos hasta ahora. Las tecnologías que proporciona Global Bee Project también sirven para entender síntomas y analizar la causa raíz a cada una de estos problemas. 

¿Y qué gana la empresa con todo esto? Pues hay mucho intangible que debe ser considerado, como por ejemplo:

• Aportar un valor diferencial a través de un insecto, la abeja, del que todos dependemos
• Mejorar la reputación empresarial: ¿Quién no quiere luchar contra su muerte masiva?
• Servir de elemento diferenciador a la hora de captar nuevos clientes, y fidelizar a los existentes.
• En paralelo, fidelizar a los trabajadores y ayudar al sentimiento de pertenencia.
• Fomentar la innovación: reunir en una misma ecuación apicultura, innovación y RSC.
• Aumentar la posibilidad de contrataciones públicas y favorecer las candidaturas a premios y reconocimientos.

El triple corona del impacto de las abejas en la Sociedad, y cómo la tecnología puede ayudar a hacerlo exponencial

Que las abejas son unos insectos diferentes, fundamentales para la vida tal y como la conocemos, no cabe duda. Para ponerlas en valor es importante entender el impacto que tienen desde el punto de vista económico, social y ambiental. 

Impacto económico

La labor de polinización que realizan tanto las abejas como otros polinizadores está cifrada en unos 265.000 millones de euros anuales a nivel mundial, cerca de 22.000 millones para Europa y más de 2.400 millones de euros para España, según el informe Alimentos Bajo Amenaza de Greenpeace.

Sólo las abejas generan, a través de la producción de frutas y verduras mayoritariamente, un valor económico estimado en más de 150.000 millones de euros a nivel global.

Son las polinizadoras naturales del 70% de los cultivos del mundo y el 85% de las plantas del mundo dependen directa o indirectamente de las abejas.

Impacto social

De sobra es conocido que la relación entre los apicultores y abejas alimenta al ser humano desde hace miles de años, y desde hace cientos además genera oportunidades laborales, comercio y riqueza. Con la cuarta revolución industrial, la de los sensores e internet, hoy en día somos capaces de incluir la variable de la tecnología en la ecuación y empezar a hablar de economías de escala e impactos exponenciales.

Hablamos de usar la técnica para proteger mejor a las abejas y por ende a los apicultores, así como de eliminar barreras de entrada a los nuevos y jóvenes apicultores, poniendo el foco de nuevo en la España vaciada a través de dotar herramientas a las personas para que se puedan desarrollar un plan de vida.

Como elemento comparativo, sirva el siguiente: por cada euro que la abeja recoge, deja otros cien de beneficio en el entorno, sobre todo en frutales y vegetales.

Impacto ambiental

La función polinizadora que desempeñan las abejas, tanto desde el punto de vista medioambiental - contribuyendo a la conservación de ciertas plantas silvestres y a la mitigación de los efectos del cambio climático-, como desde el agrícola - mejorando los rendimientos de las áreas cultivadas -, es indudable.

Con estos tres ingredientes como punto de partida, desde Global Bee Project buscamos cambiar el paradigma de la apicultura y la polinización a través del conocimiento científico y las tecnologías, aumentando el rendimiento de los cultivos y la esperanza de vida de las abejas, y reduciendo la huella de carbono de la actividad.

KPIs para medir la innovación

No hay proyecto de éxito sin unas métricas que soporten ese calificativo- y la innovación no escapa a esta complejidad. Mientras que para las líneas de negocio convencionales las empresas suelen tener consolidados los indicadores que demostrarán la salud del mismo, la complejidad de medir el impacto y el momento en el que se aterrizan los proyectos que se han ido cocinando a fuego lento, hace que la tropa de apáticos sea, por norma general, mayor que la de los entusiastas. 

A continuación algunos consejos para ayudar a los departamentos de innovación no sólo a medir, sino también a acelerar la implantación de sus hallazgos o ideas. Para empezar, es importante saber diferenciar qué actividades son consideradas innovación y cuáles no, así como ayudar a separar el grano de las paja y plantearse dos horizontes temporales: el corto y el largo plazo, sobre los cuales iremos aportando ideas.

¿Qué es innovación y qué no es innovación?

De la misma manera que no todo vale, no todo es innovación. Esto las consultoras lo tienen muy claro. Y nosotros debemos saber muy bien qué TRL tenemos como objetivo, porque la estrategia a seguir será diferente. 

Como regla general, sí son actividades de I+D+i las siguientes (independientemente del TRL):

• Actividades de ingeniería, diseño y trabajo creativo
• Actividades de marketing vinculadas a la innovación
• Actividades relacionadas con la protección de la propiedad intelectual e industrial
• Formación específica de los empleados
• Desarrollo de Software y gestión de datos
• Actividades de gestión de la innovación

KPIs de innovación para el corto plazo

Para empezar, buscar los famosos quick-wins: aterrizar el proyecto cuanto antes con la idea de obtener unos primeros resultados centrados en las funcionalidades básicas, demostrar lo que podemos llegar a hacer. Y para eso, las mejores herramientas son:

• Hacer uso de Acciones de Emergencia: 
• ¿de qué manera podemos implantar aquello que queramos hacer, aunque sea de una manera primitiva, desde mañana mismo?
• Como hemos comentado en el párrafo de este apartado, dividir el proyecto en cachitos y definir lo que sería una POC, y a partir de aquí buscar funcionalidades mínimas pero importantes
• En línea con este dogma de empezar proponiendo proyectos sencillos y alcanzables, una reflexión: complicarse la vida queriendo demostrar lo difícil desde el minuto uno sólo lleva a dudas y pérdida de interés por parte de los que tienen que tomar las decisiones, y frustración por parte del equipo. Esto también está muy asociado al find fast or fail fast.

¿Y qué ganamos con todo esto? El respeto de la audiencia, impacto en la Organización desde el minuto cero y el crédito del Management.  ¿Y qué métricas se suelen usar y cuál es el objetivo? 

• Lo más usual: ROIs del mínimo 6% (quizás nos quedamos cortos) y/o Paybacks inferiores a 1 año
• Otras alternativas: mejoras de calidad, reducción de tiempos de envío, grado de penetración de un producto, etc.

KPIs de innovación para el largo plazo

Mirando ahora al largo plazo (horizontes superiores al año, idealmente entre 3 y 5), existen métricas que permiten aterrizar el concepto, de una manera más consolidada. Ojo porque aquí entran en la ecuación conceptos relacionados con los entornos VUCA, sobre todo en lo referente a ambigüedad y complejidad. Nos referimos a la velocidad a la que evoluciona la tecnología, la calidad de la materia gris (o la capacidad de rodearse de los mejores, ya vengan de fuera o estén en la casa) o acertar con la estrategia. Por listar los más relevantes, todo ello con respecto a la fecha de incorporación de la innovación:

• Aumento de facturación
• Rentabilidad de productos
• Disminuir la dependencia frente a proveedores

Eso sí, si antes hablábamos de acciones de emergencia para aterrizar los proyectos cuanto antes, ahora hablamos de acciones de contención (ICAs) y acciones permanentes (PCAs):

• ICA o Acción de Contención da respuesta:
• ¿De qué manera podemos, de una manera sistémica y lo más rápida posible, llegar a conseguir el objetivo del proyecto?
• ¿Tenemos todo lo necesario al alcance de la mano? ¿Son conocedores esos proveedores de su rol su importancia para el desarrollo del proyecto?
• De todas las actividades a llevar a cabo, cuáles podemos priorizar? ¿Qué recursos se necesitan? ¿Qué problemas nos vamos a encontrar?
• PCA o Acción Permanente da respuesta a:
• ¿De qué manera podemos automatizar el proceso para disponer aquello que deseamos, máximo a tres clicks de distancia?
• Las entradas necesarias son conocidas, están controladas, y conocen lo que se espera de ellas
• ¿Tenemos controladas todas las derivadas del proyecto, e incluso respuesta a las motivaciones que nos han llevado a descartar algunas de ellas?

De la misma, manera se presupone que el proyecto habrá superado la fase piloto y que se habrá llegado a un Producto Mínimo marketeable (MMP). 

Objetivos de innovación que se puede plantear un departamento de innovación

Aparte de los objetivos más asociados a proyectos, existen una batería de objetivos más soft que suelen incluir de los Consejos de Administración. Son los siguientes:

• Mejoras de eficiencia
• Desarrollo de nuevos modelos de negocio
• Integración de nuevas tecnologías
• Identificación, desarrollo y retención de talento interno
• Identificación y desarrollo de talento externo
• Actualización de la cultura empresarial

Conclusiones: recomendaciones acerca de los KPIs

• Discriminar entre los KPIs de un proyecto en concreto, o de toda una compañía: 
• Deben ser medibles, y además de manera cuantitativa. Podrían servir datos cualitativos, pero al mismo tiempo la calidad del dato puede que no sea la que necesitemos.
• Como estaremos comparando, es muy relevante poder confrontar con el escenario en el cual no se había iniciado la innovación, tener muy bien caracterizado este momento, y tener muchos datos para que las muestras sean estadísticamente significativas. De esta manera, podremos cotejar apropiadamente. 
• Enfatizar la importancia del Enfoque por Procesos, como hemos comentado ya en post anteriores. ¿Por qué los recomendamos con tanta vehemencia?
• Porque ayuda a establecer claramente métricas, partiendo desde el Top Management, hasta el nivel de detalle que deseemos
• Porque es una manera muy sencilla de tener a todas las partes de interés perfectamente alineadas
• Para finalizar: un proyecto sólo tiene éxito si técnicamente es viable, y además se le da la visibilidad que toca, y se vende o genera ventas. Y es que en ocasiones se nos olvida que la permanencia de la empresa y su crecimiento orgánico e inorgánico son esencia de la misma.

Técnicas para generar, levantar y retener ideas, conocimiento y experiencia operativa en las empresas

Gran problema tiene una empresa  si no tiene un plan acerca de cómo generar, levantar y retener el conocimiento. Por suerte o por desgracia, el esfuerzo que tienen que hacer las organizaciones y las personas para construir y monetizar el know-how requiere mucho tiempo (lustros, decenios) y dinero, y sin embargo perderlo es cuestión de, como mucho tres años, en ocasiones meses. En otras palabras, no podemos permitirnos el lujo de tirar por la borda tanto esfuerzo.

Porque no es lo mismo talento (asociado a personas) que conocimiento (que debe ser compartido entre empresa y empleado), el presente post pretende dar a conocer una serie de herramientas para ideas, prototipos, pilotos, productos y sus procesos asociados en sus diferentes momentos de vida, para trabajadores y empresarios, y asegurar que todo queda en casa. 

Este enfoque bebe de tres pilares principales:

• Los sistemas con los que interactúa el objeto alcance del estudio, que se declaran en el Diagrama de Límites (Boundary Diagram) y el Análisis de Interferencias con el resto de sistemas (Interface Analysis).
• Una Ingeniería Robusta, que se define a través del Parameter Diagram y el Robustness Checklist.
• Un Histórico de Calidad, que nos indica qué ha pasado en los últimos meses /años y qué hemos aprendido.

A todo este proceso se le llama FMA (Failure Mode Avoidance Process) - Proceso de Evitación de Modos de Fallos, y debe concluir, 

• Primero, con un AMFE de Diseño (dirigido a atacar los modos de fallo del producto y su diseño) y un AMFE de Proceso (dirigido a atacar los modos de fallo que aparecerán durante la fabricación del producto en una línea de producción).
• Más tarde y como conclusión del primer paso, en un Plan de Control con sus Instrucciones de Trabajo correspondientes.

Nota: si bien este enfoque ha surgido inicialmente y está orientado a la fabricación de componentes y piezas de producción, se puede reformular y adaptar, también, a cualquier tipo de servicio o incluso desarrollo de Software. 

¿Y todo esto por qué lo hacemos?

Pues por ahorrar tiempo y dinero, básicamente. Y por hacer las cosas bien a la primera, también. El gráfico muestra como, 

1. En etapas muy tempranas del producto la generación de modos de fallos es fácil y sencilla: en muchas ocasiones es obvia y fácil de provocar, y el coste es mínimo.
2. Conforme vamos evolucionándolo y lo testeamos frente a normativa y especificaciones correspondientes, aparecen nuevas oleadas de modos de fallos que deben ser eliminados en nuevas versiones del producto. Similarmente sucede conforme vamos desarrollando la línea de producción y la industrialización del producto.
3. Si bien hasta ahora el coste de las actividades y medidas que se toman es relativamente pequeño, sobre todo cuando esperamos producir decenas de miles de piezas, al acercamos a los hitos de fabricación masiva de un producto, los costes por errores y por tanto cambios de ingeniería se van incrementando incesantemente y casi de manera casi exponencial
4. Si, ya en fabricación masiva, no hemos llegado a un producto y un proceso de producción robusto, los costes asociados por garantías se nos pueden ir de las manos.

Es por ello que una identificación temprana de modos de fallo nos ayudará a tener un diseño robusto del producto y por ende lograr una mayor satisfacción del cliente. Pero el camino es largo y tedioso (hablamos de años), si bien la recompensa también es grande y gratificante. Empezaremos a explicarlo de lo "sencillo" a lo "complicado", de lo "entendible" a lo "complejo". 

Pilar I. Quality History - Histórico de Calidad

Tiene dos vertientes:

• un Plan de FMA
• Tener un registro de problemas de calidad

El Plan de FMA tiene el propósito de describir de manera pictográfica qué herramientas (por qué, cuando y cómo) vamos a emplear para levantar, capturar y retener conocimiento: más vale ser selectivo y no dispararle a todo.  A través de un Plan de FMA podremos: 

• Priorizar los sistemas a trabajar, en base a su complejidad, impacto de una nueva tecnología, o criticidad del sistema.
• Priorizar los problemas a solucionar, en base a su severidad e impacto.
• Priorizar las herramientas a utilizar: como decíamos antes, no siempre es necesario hacer uso de todas ellas. La experiencia y el olfato nos ayudarán a elegir la mejor herramientas para acabar con nuestros problemas.
• Identificar en qué momento hay que emplear cada una de las herramientas seleccionadas

Al final del día, el FMA Plan ayudará a la Dirección de la Empresa y también a cualquier recién llegado a conocer, mediante un mapa y a alto nivel, qué herramientas se han empleado. Es un documento vivo, que cobra especial relevancia sobre todo al inicio y al final del proceso.  

En cuanto al Histórico de Calidad, tiene el siguiente propósito: 

• Entender y explicar los fallos, tanto durante el proceso de producción como las garantías que lleguen del mercado.
• Se trata de reconocer la voz de las diferentes partes de interés. 
• Esto incluye aprender las necesidades del cliente, tanto externo como interno, incluso aunque no las verbalice o no las sepa explicar. Para ello recurriremos al análisis y se usará la herramienta 8D.
• Entender el tipo de retroalimentación (feedback) de estas partes de interés: 
• ¿Se trata de una insatisfacción o un fallo?
• ¿Cómo de grave es? (severidad)

Con la ayuda del Histórico de Calidad alcanzaremos los siguientes objetivos:

• Validar asunciones mediante el diseño de experimentos y otras herramientas de análisis
• Conocer la causa raíz y los puntos de escape de los problemas que hemos tenido:
• ¿Cuál ha sido el mecanismo de fallo?
• ¿Ha sido el fallo una gap en la Especificación, en los ensayos que se han realizado?
• ¿Ha sido un fallo de producto, o de proceso?
• ¿Dónde, en el proceso de ingeniería, se ha producido el fallo? ¿En qué fase?
• Contra medidas: 
• ¿Qué características de diseño / especificaciones han cambiado antes o después de que ocurriera el problema?
• Mejoras en ensayos:
• ¿Cuál ha sido el contenido de los ensayos?
• ¿Algún ensayo ha cambiado su procedimiento?

Pilar II. System Definition - Definición del Sistema

Mediante la Definición del Sistema conseguiremos definir el alcance de lo que queremos analizar (sus límites), hacer zoom y poder visualizarlo con vista de halcón o a nivel de detalle (en función de las necesidades que tengamos) y entender su complejidad, así como de qué manera interactúa con sus elementos vecinos limítrofes importantes.

La definición del sistema se compone de dos documentos fundamentalmente:

• El Diagrama de Bloques & Límites (Block & Boundary Diagram)
• La Matriz o Tabla de Interferencias (Interface Matrix or Interface Table)

El proceso es el siguiente: Boundary Diagram > Interface Matrix > DFMEA

No olvidar:

• Es importante identificar los elementos principales, comprender cómo interactúan entre sí y cómo pueden interactuar con los sistemas externos.
• Dado que las interferencias pueden contener hasta el cincuenta por ciento o más del total de modos de fallo, es esencial que cualquier AMFE considere cuidadosamente las interferencias entre subsistemas y componentes, además del contenido de los subsistemas y componentes mismos.

Boundary Diagram

Un Diagrama de Límites es una ilustración gráfica de relaciones que existen entre los subsistemas, montajes, subconjuntos y componentes dentro del objeto en estudio, así como las interferencias con los sistemas y entornos vecinos.

Características principales de un Boundary Diagram (BD):

• Al comenzar un nuevo diseño: un diagrama de límites podemos pintarlo con unos pocos bloques que representarán las funciones principales y sus relaciones a nivel del sistema.
• A medida que madura el diseño: se pueden revisar los diagramas de límites o desarrollar otros adicionales para ilustrar un nivel de detalle más bajo, hasta el nivel de los componentes.
• ¡Ojo! El Boundary Diagram es un documento obligatorio del DMFEA puesto que, a posteriori, el primero definirá el alcance del segundo. Además, el BD divide los DFMEA del Sistema en otros DFMEA más manejables.
• Al fin y al cabo, lo que viene a hacer un BD es proporcionar fuentes de información al FMEA:
• Salidas, previstas como funciones
• Las interacciones del sistema pueden ayudar a identificar la (s) causa (s) de fallo

Pasos para construirlo:

1. Identificar los elementos principales.
2. Dibujar un diagrama de bloques que incluya todas las piezas, subconjuntos o sistemas que se conectan directamente.
3. Considerar las relaciones entre todos los elementos del diagrama de bloques e ilustrar cómo interactúan entre sí. Resp: equipo de FMEA
4. Ilustrar cómo interactúan los bloques entre sí - y aquí ya incorporamos la Matriz de Interferencias, que explicamos a continuación. Éstas pueden ser:

• Conexión física (por ejemplo: soportes, pernos, abrazaderas y varios tipos de conectores).
• Intercambio de material (por ejemplo: aire comprimido, fluidos hidráulicos o cualquier otro fluido o intercambio de material).
• Transferencia de energía (por ejemplo, transferencia de calor, fricción o transferencia de movimiento mediante eslabones de cadena o engranajes).
• Intercambio de datos (por ejemplo, entradas o salidas de computadora, bundles de cables, señales eléctricas o cualquier otro tipo de intercambio de información).
• 5. Ilustrar cómo pueden interactuar con los sistemas externos:
• El propósito es tener una imagen holística del sistema en estudio.

Comentarios de interés y Q&A relacionados con el Diagrama de Bloques:

• Si somos capaces de llegar al Paso 4, entonces podemos decir que hemos conseguido un pequeño éxito.
• Relacionado con los elementos a mostrar:
• Se han de mostrar todas las piezas necesarias para que el sistema funcione.
• También se considerarán los componentes cercanos.
• Jerarquía:
• Se ha de visualizar siempre un subsistema superior y uno inferior.
• Debemos incluir la interfaz con el cliente.
• Interferencias: cada persona, lugar y cosa deben ser considerados

Análisis de Interferencias

Una Matriz de Interferencias de un sistema ilustra las relaciones entre los subsistemas, montajes, submontajes y componentes dentro del objeto en estudio, así como las interfaces con los sistemas y entornos vecinos.

Respecto al Análisis de Interferencias, podemos decir lo siguiente:

• Se han de mostrar todos los componentes del sistema y los componentes de interfaz.
• De la misma manera, todos los flujos de energía / señales o transferencias de fuerza.
• Se han de cuantificar las interfaces en términos medibles de ingeniería.
• Como recomendación, programar valores específicos específicos de tecnologías / hardware.
• Es preciso identificar a los propietarios de interfaces transfronterizas.
• Las interfaces deben tener una magnitud y unidades de medida acordadas.
• El alcance de cada bloque debe estar claramente identificado.

Pilar III. Robust Engineering - Una Ingeniería Robusta

Este tercer y último pilar se centra principalmente en:

• La(s) función(es) y cómo conseguirla(s)
• Identificar claramente todo lo que influye sobre esa función
• Qué se puede controlar (factores de control)
• Qué no se puede controlar razonablemente (factores de ruido)

Este pilar es particularmente importante porque las funciones que se identifiquen serán entradas clave para un DFMEA robusto. Se divide en:

• P-Diagram, o Parameter Diagram
• Robustness Cheklist

P-Diagram o Parameter Diagram

La manera de encarar este documento es la siguiente: para cada función específica, podemos:

• Analizar fallos de robustez
• Conocer el impacto de las nuevas tecnologías
• Estudiar las relaciones entre entradas y salidas
• Contemplar los ruidos:
• Podremos identificarlos, si bien su origen se estudia en el Análisis de Interferencias y Diagrama de Límites
• En la medida de los posible, podemos describirlos en unidades físicas, medirlos y rastrearlos

• Tener en cuenta cambios de salida específicos, tanto de magnitud como de rendimiento
• Llegar a entender las transformaciones que deban de ocurrir

No debemos olvidar que el Robust Engineering se centra en la ingeniería, y da respuesta a las decisiones de diseño necesarias para optimizar la producción.

Buenas prácticas del documento

• Ir función a función
• Dibujar un diagrama por función
• En principio, analizar sólo las funciones clave, para luego pasar a las secundarias.
• Respecto a las pruebas y ensayos que se hagan, conviene:
• Identificar contramedidas e influencias requeridas en las pruebas
• Confirmar que las pruebas que se hagan representan situaciones "reales"
• Asegurar que las pruebas incluyan las características adecuadas

Ventajas del documento

Con este documento ganamos las siguientes habilidades:

• Permite identificar las entradas y salidas
• Permite ver de qué manera se transforma el material, la energía o la información
• Permite dividir y trocear los fallos y las pérdidas
• Las fallos de funcionamiento se pueden medir en función de la salida elegida
• El desvío o las pérdidas se pueden describir como salidas independientes
• Permite conocer qué influencias impactan en el rendimiento

Robustness Checklist (RCL)

Este documento tiene un objetivo doble:

• Por un lado, comprender las interacciones entre los factores de ruido y los modos de fallo
• Por el otro, identificar y mejorar la definición de los ensayos a realizar y así garantizar la cobertura de las interacciones del modo de fallo

¿Con qué mentalidad debemos encarar este documento?

• Para algunas funciones importantes, el RCL permite, de manera sistemática, evaluar la utilidad de los ensayos y métodos de evaluación.
• Simplificando: esto es, para cada periodo de tiempo debemos centrarnos en aquellas funciones que van experimentando problemas de solidez o están en riesgo debido a cambios en la aplicación / el entorno operativo. Para ello debemos usar trend charts (dinámicos), no pie charts (estáticos).

No debemos olvidar que el RCL se puede utilizar para justificar las calificaciones de los controles de detección en DFMEA

Buenas prácticas

• El RCL nos ayudará a centrarnos en algunas funciones y modos de fallo cuando lo justifique el historial de calidad o la evaluación de riesgos.
• Los RCL simples son más fáciles de entender y permiten a los equipos concentrarse en el análisis y no en administrar la herramienta.
• Los valores de Ruido aplicados en los ensayos se confirman aquí.
• El RCL debe ser usado como una oportunidad para mejorar los tests.
• Las mejoras que se encuentren para los ensayos deberán ser incluidos como Acción recomendada en DFMEA y confirmarse en Revisiones de diseño.

Pilar IV. El DFMEA o AMFE de Diseño

Un DFMEA o Análisis de Modos de Fallo y Errores del Diseño es una formalización, un "acuerdo legal" entre las partes, acerca del diseño y la revisiones que se han llevado a cabo. Es un documento muy útil para comunicar y justificar mejoras en ingeniería, pruebas y fabricación.

¿Por qué hace falta un DFMEA o un AMFE de Diseño? Por que nos ayuda a gestionar el riesgo desde el punto de vista del producto. Y es que el DFMEA permite:

• Evaluar los controles implantados para un diseño robusto.
• Identificar acciones para reducir el riesgo.
• Establecer controles tanto de detección como de prevención, para toda la vida útil del producto.
• Establecer la acciones pertinentes:

• Priorizado en función del riesgo
• Reduciendo la gravedad, ocurrencia o detección mediante planes de acción
• Mejorando el diseño y mejorando los tests.

• Documentar el análisis.

¿Con qué mentalidad debe afrontarse el documento?

• Con la idea de hacer un análisis exhaustivo, en el que se deben considerar todas las funciones listadas en los documentos anteriores.
• Con la idea de definir todos los elementos: componentes, aspectos de ingeniería, funciones, causas y controles.
• Con el propósito de documentar el conocimiento existente & identificar lo desconocido.

Al fin y al cabo, un DFMEA es como la columna vertebral del FMA Plan. Y esto es así porque un DFMEA reune todas las demás herramientas descritas anteriormente para evitar modos de fallo, y documenta los resultados clave en un solo análisis.

Como podemos observar, de las herramienta analizadas hasta ahora:

• El Histórico de Calidad, Parameter Diagram y Robustness Checklist harán aportaciones al DFMEA. 
• El Diagrama de Bloques y la Matriz de Interferencias son herramientas de apoyo durante la ejecución de DFMEA.
• El Parameter Diagram y Robustness Checklist serán también resultados del DFMEA.

El DFMEA se puede dividir en dos partes: una primera parte en la que se han de describir de manera tácita y precisa las funciones esperadas, y por tanto:

• Describir el desempeño esperado
• Incluya requisitos "tácitos"
• Describir los modos de fallo
• Cuantificar la magnitud del incumplimiento a través de tablas pre establecidas, en cuanto a gravedad y ocurrencia
• Identificar las causas detalladas
• Explicar los mecanismos específicos del modo de fallo
• Confirmar las contramedidas a adoptar

Una segunda parte en la que se analizan los fallos y se tratan de evitar los errores:

• Descripción de los fallos que pueden ocurrir y que ya han ocurrido 
• Análisis de estos fallos, y cómo prevenirlos
• Evaluar las consecuencias 
• Explicar por qué el diseño o los tests previstos no permitirán que los fallos se escapen de los Quality Gates previstos

Y llegados a este punto... ¿Cómo termina todo?

Pilar V. El DVPV Plan

Toda la historia para acabar, al fin, con una batería de ensayos analíticos y físicos que nos permitirán:

• Verificar el desempeño
• Verificar la ausencia de modos de fallo

Los DVPVs no son más que ensayos que nos tienen que permitir asegurar:

• Verificar el diseño (DV): Análisis o pruebas ejecutados para demostrar que los diseños nuevos o modificados, o las nuevas aplicaciones de diseños existentes, cumplirán con las expectativas del cliente, en el entorno previsto, durante la vida útil del producto.
• Verificar el producto en el proceso de producción (PV): Análisis o pruebas ejecutados para validar que los productos elaborados en líneas y procesos de producción, a partir de herramientas, cumplirán con las expectativas del cliente, en el entorno previsto, durante la vida útil del producto.

Así pues, el DVPV Plan deberá asegurarnos: 

• que todos los modos y causas de fallo estén cubiertos
• que los ruidos representen correctamente la realidad y están, en la medida de lo posible, controlados
• que el diseño cumpla con los requisitos en presencia de todos los factores de ruido significativos.
• Verificar que las piezas de producción cumplan con los requisitos en presencia de todos los factores de ruido significativos.

El DVPV es un documento vivo que se alimenta de las herramientas FMA descritas en este post, y que por tanto también debe ser objeto de refinamiento y mejora, como el resto de documentos descritos.

Buenas prácticas a tener en cuenta son:

• Asegurar que se incluyen los factores de ruido, durante toda la vida útil del producto
• Ojo con el tamaño de la muestra, pues debe ser estadísticamente significativo.
• Los criterios de aceptación deben ser acordados entre todas las partes, y deben ser medibles (fundamental).
• Merece la pena poner el foco en las pruebas de componentes críticos identificados

Conclusiones

Si has llegado hasta aquí, felicidades. Si además has implantado todas y cada una de estas herramientas, la enhorabuena es doble. Porque no es fácil, y porque requieren muchos recursos y mucho conocimiento.

Dicho esto y volviendo al inicio del documento, ganar la habilidad de generar, levantar y retener talento (no entendido como personas, sino como ideas), es un factor de competitividad que no está resuelto a fecha de hoy, más estos documentos, convenientemente estructurados, ayudan sin duda a aterrizar el tremendo reto. 

  

La guerra fratricida entre las ciudades por atraer talento global

No sólo las corporaciones trabajan para atraer y retener talento. Las ciudades, e incluso los países cuando su tamaño (pequeño) lo permite, se encuentran en una guerra fratricida por llamar la atención y acoger a los que serán considerados visionarios dentro de 20 años.

Esta guerra soterrada e invisible a ojos de los mortales comunes tiene sin embargo una especial relevancia, pues es la inversión de hoy en talento la que marca el estado de salud y el porvenir de la ciudad y la mancomunidad circundante de aquí a 10 años vista. Son decisiones de hoy con un alto calado en el mañana, y si bien la opción de no hacer nada y dejarlo todo al azar es la más popular y frecuente, hay otros que prefieren optar por ser parte de la solución, no del problema, y pasar a la acción. 

Ganar la capacidad de exhibirse sexy y no casposo ante este grupo de soñadores, sobre todo cuando tu mercado objetivo es una distribución de Weibull que concentra la mayor parte de su población entre los 25 y 35 años, es una labor que requiere una visión 360, estrategia de aproximación y precisión en su cumplimiento, así como hacer de facilitadores de los ingredientes que necesitarán estos jóvenes y no tan jóvenes para hacer que las cosas ocurran: dinero.

Las ciudades son hoy en día el motor económico de cualquier país, concentrando porcentajes de población y PIB sorprendentes (el 30% del territorio concentra al 90% de la población y el 70% del PIB en España. Por ello, además de hablar de los países o las regiones , ahora también se menciona y trata a ciertas ciudades como si fueran ciudades-estado.  Y la llegada de la tecnología nos hace nómadas digitales para poder decidir dónde queremos vivir.

Variables de peso a tener en cuenta

¿De qué manera convencer a los quimeristas? Si bien hay varios estudios al respecto, casi todos coinciden en los siguientes:

• Seguridad, frente a la inseguridad y violencia en muchas ciudades o barrios
• Buen tiempo: climas cálidos y a ser posible, lugares de costa
• Diversidad y multiculturalidad, para poder enriquecerse y aprender de otras culturas sin necesidad de viajar
• Dinamismo de la ciudad: actividad las 24 horas, con un flujo constante de actividad humana.
• Un precio de la vivienda asequible, un tamaño de la ciudad asumible y unos transportes públicos eficientes y puntuales - ¡que no sea necesario coger el coche!
• Pedestrian friendly: alineado con el punto anterior, se trata de poner a las personas por delante del coche
• Con buenas comunicaciones, a nivel nacional e internacional
• Con paraísos cercanos, a ser posible a menos de 2 horas de distancia
• Ecológica
• Con un reconocido prestigio en áreas específicas, sobre todo de sus Universidades

Pero todo esto, 

• Sin visibilidad, no vale para nada. Por eso es importarte serlo y parecerlo, ser muy constante en el mensaje y demostrar lo que puede parecer obvio con ejemplos y casos de éxito. En este sentido, el cuarto poder, el periodismo, puede y debe jugar un papel muy relevante para poner en órbita la ciudad y sus bondades.
• Sin dinero, tres cuartos de lo mismo. Ante ello, políticas de atracción de grandes fortunas, acercamiento a family-offices o estrategias para la atracción de inversión, son fundamentales para hacer feliz al talento.

Casos de éxito

Ciudades y países que están en la Champions League de la atracción del talento hay bastantes, si bien por cercanía y modelo destacan dos -Barcelona y Estonia-, y Valencia como pequeño caso de estudio:

• Barcelona, que ha sido capaz, tras los Juegos Olímpicos, de convertirse en ciudad de referencia en cuanto a atracción del talento se refiere, sólo por detrás de Londres y Berlín. ¿Quién no quiere visitar Barcelona, y lo que es mejor quedarse a vivir allí? Y es que a pesar de sus vaivenes políticos, sigue siendo la gran deseada en España. Sin embargo, la Ciudad Condal adolece y sufre de tensiones de coste de vida muy alto y que no todo el mundo se puede permitir. Eso sí, las tres coinciden en el hecho de que ponen en el mismo cesto talento y dinero, variables que tarde o temprano se tienen que dar la mano.
• Estonia, declarado primer país digital del mundo y con la tecnología por bandera, donde es posible establecer una empresa en 10 minutos u operaciones quirúrgicas con expertos a cientos de kilómetros de distancia con ayuda del 5G. Un país en el que las empresas relacionadas con la tecnologías de la información y la comunicación son los que más han crecido en aportación al PIB desde 2016, el espejo en el que se reflejan los políticos independentistas para crear sus repúblicas digitales al margen del Estado. Porque los políticos estonios no se cansan de repetirlo: si ellos han construido una sociedad digital, cualquiera puede hacerlo.
• Valencia: por ser el caso más cercano y que vivimos día a día, por su singularidad y por el camino que ha elegido, cabe mencionar el caso de la ciudad de Valencia. Sin estar en la Champions League de las ciudades arriba mencionadas, los factores que hacen de ella una ciudad muy deseable son los siguientes:

• Coste de la vida asumible: al menos un tercio más barato, o quizás más, respecto e Madrid o Barcelona.
• Un clima benigno: la playa de la Malvarrosa hace años que fue conquistada, todos los días del año, por extranjeros.
• Una Universidad puntera: no ya la Universidad de Valencia o el Politécnico, también las Universidades privadas están aportando su grano de arena de manera considerable
• Un factor diferenciador y a la vez inspirador - la ingente tarea que está haciendo Juan Roig para dibujar a Valencia en el mapa:
• Con su tridente Edem - Lanzadera - Ángels , ayudando a los emprendedores a dar forma a sus ideas y que estas escalen, imprimiendo su sello personal
• La Fundación Trinidad Alonso para la promoción deportiva
• La fundación Hortensia Herrero dedicada al arte
• El equipo Valencia Basket, entre otros
• El hecho de ser estar en el top 3 de manera año tras año como ciudad de Europa que más estudiantes Erasmus recibe 

Conclusiones

• No debemos olvidar que el dinero atrae más dinero, y es por ello que son necesarias políticas de alfombra roja para su atracción. 
• Cabe decidir en qué pretenden las ciudades destacar, y para ello se establecer los llamados Hubs de desafío: aparecer en el ideario de los emprendedores como ciudades que son capaces de concentrar y aglutinar a los mayores expertos en ciertas líneas de trabajo o desafíos universales, todo ello de la mano de una Universidad potente, dinámica y que da respuesta a las necesidades de la empresa en tiempo y forma, es clave a la hora de atraer rara avis. Las temáticas que están atacando más los idealistas son:  
• Competitividad económica
• Digitalización & Robótica
• Logística
• Cambio climático
• Energías limpias
• Envejecimiento, sanidad & tercera edad
• Esta es una inversión a muy largo plazo - estamos hablando de más de 10 años. Es por ello que está muy expuesta al cortoplacismo político y las crisis económicas: sólo a través de convicción y perseverancia se llega a buen puerto

En definitiva, los gestores de la ciudad han de convertirla en un lugar en el que el talento desee vivir, trabajar y divertirse. La combinación entre capacidad para atraer talento, y la capacidad para atraer inversión es precisamente el punto de partida para diseñar la ciudad del futuro, en la que la relación de la ciudad con el ciudadano será clave.

Coopetición entre startup como estrategia de innovación en empresas tractoras

La coopetition, fusión lingüística de “cooperación” y “competición” o “competencia”, pretende hacer trabajar, a través de la colaboración, a dos o más actores que trabajan en el mismo sector e incluso pueden ser competidores, en el mismo mercado y para beneficiarse mutuamente. ¿Cómo y para qué? Utilizando métodos alternativos para ser más ágiles, alcanzar objetivos concretos, mayores cuotas de mercado o maximizar beneficios  que de otra manera o en otras circunstancias serían mucho más difícil conseguir.

El concepto de coopetition fue descrito por primera vez por parte de Barry J. Nalebuff y Adam M. Brandenburger, allá por el año 1996. Lo hicieron en su libro “Coopetencia”, que explica este modelo de pensamiento basado en la teoría de matemática de juegos.

En el ámbito de la Industria 4.0, la coopetición entre empresas digitales es una estrategia de colaboración enfocada a competidores tecnológicos que algunos clientes finales se pueden permitir: forzar a los proveedores de servicios relacionados con el dato, en muchas ocasiones pequeñas empresas de reciente creación, de una manera constructiva y con un enfoque all-win, a cooperar entre ellas, de manera que cada uno se centre en lo que de verdad es bueno, aporta valor y sabe hacer, todo con objeto de maximizar el rendimiento que éstos puedan aportar.

Son necesarias altas dosis de talante y talento para coopetir: requiere, primero y ante todo, que exista un deseo que emane desde un ente superior: la dirección del cliente final, también la de las empresas involucradas. Después, la voluntad de las partes (mandos intermedios y trabajadores) para llevar a buen puerto los retos que se planteen. Tercero, es importante darle la estructura jurídica más adecuada al entorno en el que se va a desarrollar la colaboración: es aquí donde aparecen las siguientes modalidades: franquicia, licencia, subcontratación, asociación temporal de empresas, acuerdos accionariales, etc.

En otras palabras: ¿puede un cliente final y tractor forzar a sus proveedores de servicios TIC & Start Ups a cooperar, cada uno proponiendo sus mejores cualidades y centrándose en lo que saben hacer, con objeto de ganar velocidad y alcanzar antes las metas propuestas? La respuesta es sí.

Beneficios e inconvenientes

Los beneficios pueden ser múltiples - por orden de interés:

• Es transversal (todas las áreas de todas las compañías se pueden beneficiar)
• Genera sinergias y una competición estimulante: sólo si compites contra los mejores, mejoras.
• Se sabe cómo se empieza, pero no cómo se termina. Los autores de "Coopetition" hablan del pastel que se va generando, dando una patada a seguir a la pregunta de cómo se reparte.
• Permite que las empresas centrarse en lo que saben hacer
• Rompe reinos de taifas y silos en la empresa tractora que propone esta iniciativa
• Más concretamente, en un ámbito de Industria 4.0:
• Permite a las startups centrarse en lo que de verdad saben hacer, ganar experiencia, co-aprender y crecer de manera orgánica alrededor de su actividad nuclear, disminuyendo riesgos pues no tiene que estar pendiente de cosas que no son core para ella
• Permite ganar escala de inteligencia a la empresa tractora, puesto que recibirá lo mejor de cada uno de sus proveedores
• Permite una estrategia consistente y a largo plazo ante la pregunta: ¿de qué manera exprimir los datos masivos que somos capaces de generar? 

Como conclusión: experimentos, con gaseosa - que las start up no se metan en charcos de los que luego no pueden salir.


Los inconvenientes también son de calado y no deben tomarse a la ligera:

• Puede llegar a provocar brechas de ciberseguridad y fugas de datos, si no se ponen las medidas adecuadas
• Se pueden generar tensiones de costes, o un coste desbocado imprevisto.
• Mal planteada, puede generar zonas grises o áreas de actividad de las que nadie se siente responsable, o peor aún victimismo, y culpar al resto del Proyecto por objetivos no alcanzados. La receta ante ello, que las partes de interés tengan bien interiorizado el concepto de cliente interno.
• Exige una labor de evangelización intensiva dentro de la casa: si ya es difícil estructurar la empresa en torno a la importancia del dato, dotar de una capa de cooperación para extraer lo mejor de éste puede acabar siendo una quimera.
• Lo más complicada de lidiar con: puede dar lugar a luchas de egos

“La coopetición enseña a competir sin destruir el pastel, y a cooperar sin que se coman tu parte” - Elena Méndez Diaz-Villabella

Ejemplos de coopetition

• En el Sector Espacial, la relación entre rusos y americanos ha ido mejorando a lo largo de los años obligados por los altos costes de esta carrera. Actualmente la camaradería es total entre ellos en la Estación Espacial Internacional, a la cual también se han unido otros países
• En el Sector Nuclear, las centrales nucleares, independientemente de quien es su propietario, están obligados a compartir modos de fallo y lecciones aprendidas, a nivel mundial.
• En el Sector de la Informática, el software libre es un buen ejemplo de coopetición, en el que además las empresas usuarias lo venden como una fortaleza
• En el Sector de Automoción: colaboración entre Ford y Volkswagen para electrificar sus flotas de vehículos

Requisitos

Los requisitos a considerar, entre otros, serían:

• De antemano: tener muy claro la arquitectura de datos que se va a emplear, pues serán las bases para que los sistemas de gestión de la información primero, y de organización empresarial después, tengan éxito. Viene a dar respuesta a la pregunta de cómo van a ser almacenados, clasificados y explotados los datos con la infraestructura tecnológica disponible.
• Estudiar y acordar la manera en que se accederá a las APIs de terceros a través de los protocolos y estándares establecidos
• El cliente tiene que tener bien identificadas y ubicadas en una parrilla las capacidades tecnológicas de cada una de las start ups con las que colabora. En otras palabras, zapatero a tus zapatos: si eres especialista en Inteligencia Artificial, dedícate a Inteligencia Artificial, si eres especialista en Dashboarding, dedícate a eso, si eres especialista en georreferenciación, pues lo mismo.
• Requiere una labor de coordinación muy intensa
• Requiere tener un Plan de Digitalización a corto, medio, y largo plazo, perfectamente identificado
• Para el proyecto a abordar, tener muy claros los roles y responsabilidades de cada participante y cada  empresa: delimitar perfectamente las funciones e ir eliminando zonas grises, en la medida de lo posible
• Se recomienda seguir una estrategia de gestión por procesos en la que la start-up tecnológica está en el centro, muy similar a la que ya explicamos para lanzar proyecto de I+D+i 

Qué es y qué no es una start up en 6 puntos

Para muchos una start-up es una empresa sin más, un término manido en estos tiempos de zozobra para generar ilusiones vacuas en ciertas capas de la sociedad: no merece caracterización especial. Sin embargo, al indagar un poco se observan ciertas particularidades que sin duda ayudan a entenderla mejor y pueden explicar por qué generan tanto interés. 

El emprendedor (sexy y divertido, asociado a juventud), frente al empresario común (casposo y aburrido, asociado a madurez) , viene acompañado de una falsa mística alimentada por medios de comunicación y políticos que puede llevar al equívoco a más de uno, por la dureza de la etapa que se esté planteando iniciar. Además, es atractivo: comentar ante amigos y familiares que trabajas o diriges una start-up (en lugar de una empresa) predispone, ¿o no? Genera interés inusitado e incita a hacer preguntas: ¿de qué se trata? ¿Cuál es su objeto?. Es entonces cuando el locuaz iniciador se puede lucir y no decepcionar al interlocutor. El post de hoy intenta dar respuesta a la pregunta del millón: ¿en qué se diferencia una empresa de una start-up? 

1. La Escala (o la posibilidad de crecimiento exponencial)

Podría destacarse como la más relevante, y no es porque las empresas tradicionales no lo tengan al alcance, sino por la gradiente de la aceleración que pueden llegar a adoptar - potencial de crecimiento. El gráfico siguiente lo explica muy bien: 

• En los modelos tradicionales el modelo de rentabilidad es, por regla general, lineal: tanto las entradas (bienes materiales e inmateriales, recursos técnicos y humanos, etc) como las salidas son por regla general proporcionales entre ellas.
• Las startup requieren una inversión inicial muy intensiva en tecnología, procesos y personas relacionados con IT o metodologías de gestión específicas, con monetizaciones no esperadas hasta alcanzar un mínimo MVP (Minimum Viable Product) o peor aún, MMP (Minimum Marketable Product). Por todo esto, sólo aquellas que sepan gestionar altas tensiones de caja podrán sobrevivir. Este escenario, si bien se puede argumentar que es común a cualquier nuevo negocio durante los primeros años, insistimos que es particularmente recurrente en start-ups porque muchas de ellas no podrán vender u ofrecer nada hasta no tener un producto lo mínimamente vestido como para sacarlo al mercado. Ante esta situación, la propuesta, tanto si eres startup como si no lo eres, es la siguiente:
• Establecer Acciones de Emergencia (ERA, en inglés), para dar respuesta o visibilidad de manera inmediata al problema o al producto: ganar la habilidad de poder contarle algo al mercado - una historia.
• Establecer Acciones de Contención (ICA, inglés), para demostrar cierta sistematización y generar algo de desarrollo detrás de cada intervención, aunque sea básica (un simple archivo de Excel, por ejemplo).
• Establecer Acciones Permanentes (PCA, en inglés), para aterrizar mediante código, arquitectura de bases de datos y desarrollos necesarios aquello que teníamos en mente.
• Superado este punto comentado en el punto anterior, si convencen al mercado su modelo de crecimiento se asemeja más a una ecuación exponencial, tal y como hemos visto arriba.

Otras forma de explicar la diferencia en la escala es la siguiente: si hemos sido capaces de hacernos un hueco o conquistar el mercado local, y a pesar de pasar una primera etapa dura de rentabilidad negativa de duración indeterminada,

• Lanzarse a otros mercados e internacionalizarse no debe requerir un esfuerzo proporcional ni al mercado destino ni al esfuerzo anterior, sino relativamente muy inferior al primero. Estamos hablando de cumplir requisitos legales, cambiar idiomas, ...  pequeños retoques.
• Visto en términos de ventas, en el escenario ideal estas siguen una curva exponencial, en contraste con el modelo tradicional (asociado por ejemplo, a una actividad por proyectos)
• Las startup tienen una elevada capacidad para generar ingresos importantes de forma rápida y muy por encima de sus costes. Es decir, su margen de beneficio es exponencial.

Un post muy interesante que menciona las diferentes etapas por las que se pasa en un 
crecimiento exponencial es el modelo de las 6D en las organizaciones exponenciales.

2. El uso de la tecnología

Si bien no es excluyente, start-up y tecnología tienen que ir de la mano en todos y cada uno de los procesos de la empresa. El componente tecnología tiene que encontrarse en la secuencia de ADN de la empresa, al fin y al cabo son ideas muy innovadoras que basan su modelo de negocio en las nuevas tecnologías, incluso para encontrar financiación. No obstante, en ocasiones se ha de poner en valor actividades que, por su idiosincrasia o singularidad, es lo que precisamente los hace únicos: esto suele corresponderse con actividades artesanales y manuales. Para todo lo demás, es preciso estar al día de las últimas tendencias, ser transgresor y hacer uso de la mentalidad startupera y metodologías asociadas (SCRUM, Agile) en todos y cada uno de sus procesos. 

Paralelamente, la intensidad en capital humano se entiende sí y sólo sí está asociada a personal de IT.

3. El carácter binario que tiene y cómo de disruptiva es la idea

Éste es quizás el rango más singular, muy asociado al anterior. Una start-up juega a todo o nada, no valen medias tintas. Esto es así por la necesidad intensiva de capital que va a  precisar al inicio de la andadura y durante un tiempo (in) determinado (que deberá luchar por acortar al mínimo), pues ciertamente al inicio es una travesía por el desierto en la que las ventas, bien escasean o sencillamente no existen. Es entonces cuando llega un momento en la vida de la sociedad en la que, bien empieza a vender y de manera exponencial, o termina bien muriendo con las botas puestas o pivotando a un modelo de negocio tradicional. 

Estamos hablando de una partida de póker con el mercado, los clientes y los inversores en la que al startpero no le vale con conocer las reglas de juego si no que tiene que saber jugarla muy bien, manejar los tiempos y soltar algún farol de vez en cuando. Y hacer que todos ganen. 

Todo esto es así porque una startup nace para cambiar paradigmas, reglas de juego, la forma de hacer negocio o generar dinero. Una startup busca nichos de mercado existentes hoy que serán los mainstream en el medio o largo plazo.

4. La venta a través de internet, sin necesidad de tienda física

Este es un tema que suscita cierta polémica: ¿se és más start up si sólo se vende a través de internet? ¿Debemos elegir un sólo canal? Actualmente se están optando por estrategias omnicanal para llegar a los clientes desde todos los flancos posibles, la cual incluye un departamento comercial físico combinado con la presencia permanente en la red a través de marketing de la compañía.  

Lo seguro que es fundamental es trazar el Customer Journey del producto para estar donde los clientes buscan y leen sobre nuestro producto, generar confianza a través de la elaboración de contenido y estando en medios "serios", así como estar dispuestos a recibir opiniones. 

La estrategia de Marketing deberá centrarse en los siguientes pilares:

• Definir una estrategia de marketing 360º, incluyendo On y Off
• Definir una estrategia de medios online
• Optimización de campañas
• CRM y email marketing
• Prever equipo comercial y de marketing digital tanto para el B2B como para el B2C

5. La financiación

Como consecuencia de todo lo anterior (disrupción, escalabilidad, tecnología, omnicanalidad, etc) suele aparecer la necesidad, tarde o temprano, de dinero para seguir manteniendo la actividad de la empresa. Las startups suelen entonces acudir a inversores (FFF - family Fools and Friends primero y más tarde Venture Capital) frente a otros métodos de financiación más tradicionales (líneas de crédito o préstamos bancarios).

Es importancia mencionar que acudir a una ronda NO debe ser motivo de alegría, más todo lo contrario: es una pequeña derrota en la batalla por la supervivencia de la empresa, y así debe ser vista por todas las partes que entran en la ecuación. 

Por otro lado, la complejidad de este proceso puede entenderse por lo que está en juego (muchos miles de euros) y la necesidad del recién llegado de cerciorarse de que el tiro que va a pegar es certero:

• ¿Cuál es el feedback que está dando el mercado?
• ¿Por qué no se hizo antes?
• El dinero a colocar en la empresa, ¿para qué va a ser empleado?
• ¿Qué nos hace únicos?
• ¿Cómo defender la ventaja competitiva?
• Y sobre todo: ¿Es el equipo directivo el adecuado?

6. La forma de valorar la empresa

Éste suele ser un tema bastante subjetivo, complejo y sujeto a chanza: por mucho que nos lo propongamos, no existen formulaciones exactas sino meros cálculos estimados en base a una serie de criterios y datos de entrada. 

La valoración de startups es una ciencia en sí mismo con muchas dosis de Excel Engineering y fe. Para muestra, un botón: aquí la valoración en mercado americano que se hace a las empresas en función de la fase en la que se encuentran - para juzgar por nosotros mismos:

Riesgos

• La palabra TODOS resume perfectamente el modelo. Si tienes aversión al riesgo, por poca que sea, mejor que no lo intentes. 
• Si aún así decides introducirte: la realidad supera la ficción. 
• Genera adicción: es un estilo de vida, al fin y al cabo. 
• Si tu proyecto no es un pepino es posible que la travesía por el desierto sea larga: más vale ir buscando cierto colchón financiero
• Si tu idea es buena, ojo que hay startaperos que se dedican a copiar ideas validadas por otros
• Firma NDAs
• No te conviertas en empresaurio, por favor. 
• A determinada edad decir que eres startpero ya no sienta tan bien. 
• Vender por Amazon aparentemente es cool, pero ojo porque si el producto tiene éxito, lo copian. 
• Hagas lo que hagas, escucha siempre al mercado, no vaya a ser que te pase como a esta startup: 

Recomendaciones

• A pulmón se llega donde se llega, así que es interesante tener planteada una hoja de ruta y respuestas a muchas preguntas para cuando haya que acudir a rondas.
• Si la idea es ciertamente disruptiva conviene hacer uso de las ayudas que están disponibles, puesto que las hay y a todos los niveles: desde locales a europeas. Sin embargo, exigen compromiso por parte del emprendedor, que traducido al cristiano quiere decir que él también deberá poner dinero de su bolsillo.
• Conceptos como el bien común son transversales y atemporales: da igual cuando empieces un proyecto o cuando leas esto, esa capa debe acompañarnos siempre.

¿Cómo saber cuándo una startup deja de serlo?

Una startup puede dejar de serlo para convertirse en Pyme, cuando empieza a suceder, entre otras, lo siguiente:

• Pivotar para priorizar la contratación de personal con perfiles o profesiones no tecnológicas frente a las de IT 
• Perder agilidad & capacidad de dribbling: hay verdaderos elefantes con 10 trabajadores.
• La mayoría de las ideas que surgen no van más allá que la de copiar a la competencia: ser followers. Está bien copiar, pero durante un tiempo y hasta cierto punto. Cada empresa debe ser capaz de encontrar su propio camino.