Digitalizar: qué es, para qué, cómo y tipologías existentes

Digitalizar se ha convertido en los últimos años en la palabra de moda: sin embargo, muy pocos tienen claro qué es o cómo afrontarla. El post de hoy la aborda a través de consejos que ayudan a aterrizar el concepto, contribuyen a adaptarlo a cada sector, y al mismo tiempo lanza preguntas retadoras para ver si es conveniente o no implantarla en la empresa. 

De acuerdo a la RAE, Digitalizar es:

1. tr. Registrar datos en forma digital.
2. tr. Convertir o codificar en números dígitos datos o informaciones de carácter continuo, como una imagen fotográfica, un documento o un libro.

Más allá de la definición oficial, para los mortales comunes es un término del que, uno: todo el mundo habla de él, y dos: no se sabe muy bien como aplicarlo o aterrizarlo en nuestro día a día. Y esto es así porque, efectivamente, allá donde nos encontremos y a qué nos dediquemos, tendremos que ser capaces de entender de qué manera podemos hacer uso de la digitalización y cómo aprovecharnos de ella -si es que tiene sentido.

Previo al concepto de digitalización, debemos ser capaces de:

• reconocer con qué datos trabajamos en nuestro día a día, 
• qué estamos haciendo con ellos en la actualidad, y 
• qué queremos hacer o qué pensamos que podemos llegar a querer hacer con ellos a futuro. 

A través de este hilo conductor, definimos digitalizar como convertir el dato en un elemento trabajable, que no manipulable, y con los siguientes atributos (lista extensible):

• Que se pueda enviar entre equipos informáticos o dispositivos móviles
• Que pueda ser pintado en una gráfica
• Que pueda ser analizado con otros de su serie, de manera que aporte un valor diferencial 
• Que pueda ser correlacionado con otras variables: aquí ya entra la introducción de capas de inteligencia artificial en general, o Machine Learning en particular

Otras definiciones de interés son:

• La digitalización es el proceso de transformar procesos analógicos y objetos físicos en digitales (Dropbox)

¿Se puede digitalizar todo?

La respuesta es que en mayor o menor medida, sí. De hecho, la pregunta más bien debe ser: ¿vale la pena digitalizar?. Para ello, lo mejor es intentar respondernos a las siguientes preguntas:

• ¿Qué me va a aportar digitalizar?
• ¿Ahorro en tiempo y dinero. eficiencia, productividad, bien estar de los empleados, etc?
• ¿Nos encontramos ante un ¡Guau! Effect?
• ¿Con qué frecuencia se generan los datos? Si son datos que se generan, por ejemplo, una vez al día, probablemente nos conformemos con una hoja excel que nos lo dibuje.
• ¿Cómo de accesible es el dato? En el caso de la cadena de suministro, por ejemplo, en raras ocasiones están dispuestos los proveedores a compartir ciertos datos que los consideran parte de su know-how.
• ¿Cómo de importante es ese dato? En el caso de datos médicos de pacientes, o de consumos o mermas en máquinas, pueden ser muy relevantes. Pero en muchos otros casos, el dato no aporta nada. 
• ¿Cuánto tiempo tenemos que tener almacenado el dato? En el caso de datos médicos es posible que sea toda la vida del paciente. En el sector de automoción, hablando de componentes críticos, estamos hablando de datos que precisan un almacenamiento que puede llegar hasta los 25 años.

Por todo ello, la elaboración de un Business Case que profundice en:

• Definir, de manera precisa, el problema a abordar
• Los beneficios: ¿Qué pinta tiene el éxito? ¿Cuál va a ser el impacto en mi negocio?
• ¿Cuáles serán las tecnologías facilitadoras vs tecnologías de impacto que me van a permitir dar el salto cualitativo?
• Las tensiones que se van a generar
• Cómo hacerlo realidad, con un timing y recursos

¿Qué tipos de digitalización existen?

Digitalizar puede tener una definición o concepción diferente en función del sector en el que trabajemos: para un traumatólogo, por ejemplo, digitalizar puede ser simplemente escanear las radiografías de los clientes. Para un responsable de procesos de una línea industrial, puede ser conseguir datos de los consumos de la máquina en milisegundos. Por todo ello, podemos diferenciar entre los siguientes tipos:

• Digitalización de documentos: pasarlos del papel a un pdf, word, excel o una imagen. Este matiz es importante, puesto que un dato en word o excel es fácilmente buscable o encontrable, mientras que en pdf puede que el dato se haya convertido en una imagen, con lo que el beneficio será mucho más limitado (no podremos hacer búsquedas). Como regla general, se prefiere convertir cualquier documento en excel, dado que al tenerlo en formato tabla luego es mucho más fácil poder trabajar con ellas. Para ello se emplea el Reconocimiento Óptico de Caracteres (OCR, en inglés).
• Digitalización de procesos (genérico): una derivada de la antes mencionada. Básicamente se trata de pasar de recopilar el dato usualmente en papel y bolígrafo o incluso en hojas excel, a hacerlo de manera automática y sistematizada en los repositorios o data lakes que se preparen a tal efecto. Esto permite, al menos, tener el dato disponible para ser trabajado en nuesto mejor y mayor interés. Ejemplos de este tipo pueden ser: 
• mediciones que se hacen a moldes de producción al inicio de cada turno
• Digitalización de procesos industriales: iotizar máquinas (sensorizarlas) para luego, a través de los gateways correspondientes, seamos capaces de llevar todos los datos a la nube y así poder jugar con ellos. Ejemplos prácticos pueden ser:
• datos de consumo de máquinas
• datos de producto (cotas, chequeos automáticos en el End Of Line), de proceso (temperatura, presión) o de producción (OEE, FTT)
•  Marketing Digital: no tiene nada que ver con lo anteriormente expuesto, salvo por el hecho de que se generan datos masivos igualmente. En este caso, se trata de venta por internet mediante técnicas SEO o SEM de productos o servicios: está la tienda online, la digitalización del punto de venta, la digitalización de operaciones, de cliente, de Customer Service, de métodos de pago... ¡hay muchas áreas que se pueden digitalizar!. En este caso, el wording nos juega una mala pasada.

¿Qué no es digitalizar?

Como hemos comentado anteriormente, no es digitalizar:

• Convertir un documento en papel en un pdf sin más, en el caso de que el pdf NO reconozca palabras o no permita hacer búsquedas. De hecho, motores actuales de Inteligencia Artificial que permiten la revisión de miles de documentos en cuestión de segundos NO pueden hacer esta actividad si las palabras no pueden ser leídas convenientemente. 
• Recopilar datos sin más. Se requiere a posteriori una labor de depurado (cleansing) que es fundamental para no caer en conclusiones erróneas. De hecho, el proceso de captura del dato y el de depurado, suelen llevar al menos el 70% de dedicación de los técnicos de análisis de datos y científicos de datos.

¿Cuáles son las ventajas y desventajas de digitalizar?

En cuanto a las ventajas, podemos mencionar las siguientes:

• Permite acceder a datos e información desde cualquier dispositivo móvil, simplificando su intercambio
• Es ecológico, rentable, seguro y siempre disponible
• Promociona la experiencia del cliente

Y respecto a las desventajas, entre otros:

• Se pierde el control sobre la propiedad intelectual
• No está clara la respuesta a la siguiente pregunta: ¿de quien son los datos?
• Daños en los procesos de manipulación 

Conclusiones

• De nada sirve recoger el dato en modo digital si luego no hacemos nada con él.
• Es fundamental tener claro con qué tipo de datos trabajamos:
• ¿Es discrecional o cuantitativo?
• ¿Con qué frecuencia se genera el dato?
• Antes de hacer nada conviene sentarse ante un folio en blanco y dar respuesta a todas las preguntas planteadas anteriormente.
• No confundir Digital Marketing con el resto de definiciones de Digitalización
• La sociedad, en general, y las empresas en particular, visionan un futuro digitalizado, y por ello abrazan la digitalización como estrategia de supervivencia.
• Ya existen modelos empresariales completos que se articulan cien por cien en la estructura digital.
• Este cambio de analógico a digital abre la puerta a nuevas oportunidades, como el trabajo desde casa (teletrabajo)

Buenas prácticas para lanzar proyectos de I+D sin morir en el intento

Lanzar un proyecto nunca es fácil: los actores y condicionantes a considerar son innumerables, el reto y el riesgo es alto, tanto que puede que se nos pase por la cabeza rendirnos antes incluso de empezar. A continuación se detalla una serie de consejos sencillos, junto con una sistemática de trabajo que, bien dirigida y trabajada, proporciona resultados óptimos en tiempo récord. 

El enfoque que se propone en el siguiente post es el de hacer uso de los pasos para implantar una Gestión por Procesos, reformulando algunas de las entradas para incorporar a los actores relevantes en un proyecto de I+D (el Centro de Investigación, la start-up tecnológica) y acomodando a cada uno de los actores participantes con sus roles y responsabilidades claramente definidas.

Las ventajas de la propuesta que se expone son las siguientes:

• sólo hace falta un papel y un lápiz para darle forma, o en su defecto, una hoja excel con las pestañas correspondientes.
• es independiente del número de departamentos o empresas que participan: esto es importante, pues en muchas ocasiones los proyectos de I+D se estructuran mediante un Consorcio.
• sirve para huir del folio en blanco y, en tiempo récord, poner a trabajar a los equipos
• empodera a las personas, definiendo claramente quién es responsable de qué
• elimina zonas grises a base de iteraciones
• son documentos vivos, siempre sujetos a revisión y mejora
• las preguntas que nos hagamos en cada una las fases en las que nos encontremos las podemos acomodar al proyecto que queramos lanzar

Este post no pretende explicar en detalle una sistemática, tampoco es un salvavidas: simplemente pretende generar curiosidad, retar al lector y eliminar barreras a través de herramientas que simplifican una actividad en ocasiones dura y compleja.  Se proponen a continuación los siguientes pasos:

I. Hacer uso de la Gestión por Procesos

Hacer uso del enfoque por procesos como filosofía implica darle una vuelta a la organización de una empresa, y este comentario también es válido para un proyecto. No se trata tan sólo de mirar a la empresa de izquierda a derecha en lugar de arriba abajo: esto va de profundizar en cada una de las etapas hasta el nivel de actividad, y para cada una de ellas, plasmar, de la manera más sucinta posible:

• cuál es su entrada / entradas
• cuál es su salida / salidas
• las tareas a realizar
• quién es el propietario de esa actividad, con nombre y apellidos
• cómo medir esa actividad: plantear una serie de KPIs, que puedan ser medibles de manera cuantitativa
• establecer una serie de objetivos

Pero antes de todo esto, es importante hacer un mapa de procesos a alto nivel que permita pintar la empresa en un sólo folio, identificando los clientes a la izquierda y a la derecha, y luego en el cuerpo de la descripción, los procesos clave o core, los de apoyo, y los estratégicos. Y luego hacer lo mismo para cada uno de los procesos identificados en el folio. 

Los pasos para aterrizar una Gestión por Procesos de manera constructiva y sistemática son los siguientes, para cada una de las cajas identificas en ese Mapa de Procesos de nivel I que se ha desarrollar:

Hoy nos detendremos sólo en aquellas fases de la Gestión por Procesos que:

• Uno, son reformuladas para asegurar que tenemos en cuenta las actividades de I+D, y 
• Dos, fuerzan a todas las partes de interés a que salgan de su zona de confort y actúen de manera disruptiva.

Son las siguientes:

4. Mapa de actividades. Pestaña fundamental, puesto que incorporamos sin ningún genero de duda el barniz de I+D al proyecto. Ahora somos Research Centric. ¿Y esto cómo se hace? Colocando en el centro a los Institutos de I+D de turno, de manera que le demos el protagonismo que se merece.  Esta no es más que una manera gráfica de no sólo ponerlos en el foco, sino además de empoderarles y que todo pase por ellos y se les involucre en todas y cada una de las actividades.

11. Pain Points. Se trata de listar todas aquellas desalineaciones encontradas, problemas que requieren ser escalados o la prestación de una atención especial: sobre todo las relacionadas con las actividades de I+D. Se puede hacer uso la sistemática 8D para su resolución:

• Descripción del Pain
• Causa Raiz
• Plan de Acción
• Responsable
• Status

12. Oportunidades. Uno sabe como empieza un proyecto de I+D, pero nunca cómo va a terminar. Esto es parte de lo divertido y al mismo tiempo lo duro: imagina vivir todo el día fuera de la zona de confort: pues eso. Como parte del proceso de captura de conocimiento, es importante listar todas estas oportunidades que van surgiendo, para más tarde priorizarlas e incorporarlas al pipeline de actividades a medio y largo plazo. El contenido mínimo de este punto debe ser, de manera sucinta:

• Descripción de la Oportunidad
• Origen de la Oportunidad
• Qué pinta tiene el éxito
• Responsable
• Plan de Acción
• Status

II. Gannt de detalle

Una vez tenemos todas los procesos a alto y bajo nivel identificados y un muy alto nivel de acuerdo entre los participantes, con la actividades relacionadas entre ellas a través de las entradas y salidas, podemos afrontar un Gannt de detalle con el que podremos:

• Reflejar las etapas del proyecto, así como los hitos relevantes.
• Determinar las tareas principales a desarrollar, así como su duración.
• Entender las correlaciones entre cada una de las actividades.
• Establecer la lista de prioridades.
• Distribuir los recursos necesarios.
• Asignar las tareas a cada persona o equipo de trabajo.
• Conocer el camino crítico, 

Las principales ventajas que encontramos con este Gannt son:

• Visualizar de una sola vez el cronograma global del proyecto, lo que resulta muy práctico para saber las fases y tareas que se llevarán a cabo, los tiempos previstos y la evolución de los mismos.
• Discutir los plazos de manera abierta, que se verán más tarde reflejados en el cronograma: el planteamiento de un diagrama de Gantt debe hacerse en base a fines totalmente alcanzables, porque si se hace sin haber reflexionado antes sobre la capacidad real que tenemos no servirá de nada. 
• Facilita la monitorización de los objetivos y da respuesta a si se cumplirán o no. Esto es así porque habremos descompuesto el proceso en diversas actividades, con sus objetivos.
• Es una eficaz herramienta de comunicación.

III. Establecer una sistemática para el levantamiento y retención de conocimiento

De poco habrá servido todo lo que hacemos si no tenemos un plan acerca de cómo levantar y retener el conocimiento. Por suerte o por desgracia, el esfuerzo que tienen que hacer las organizaciones y a las personas para levantar y retener el conocimiento requiere mucho tiempo (lustros, decenios) y dinero, y sin embargo perderlo es cuestión de, como mucho tres años, en ocasiones meses. Por eso no podemos permitirnos el lujo de tirar por la borda tanto esfuerzo. 

Este enfoque bebe de tres columnas principales:

• Una Ingeniería robusta, que se define a través del Parameter Diagram y el Robustness Checklist.
• En concreto, el P-Diagram permite:
• 1. Centrarse en el logro de la función, 
• 2. Identificar claramente todas las influencias a esa función, 
• 3. Qué se puede controlar (factores de control), 
• 4. Qué no se puede controlar razonablemente (factores de ruido). 
• Un buen P-Diagram es una entrada clave para un análisis DFMEA robusto.

• El Histórico de Calidad, que nos indica qué ha pasado en los últimos meses /años y qué hemos aprendido.
• Los sistemas con los que mi elemento bajo estudio interactúa, que se declaran en el Diagrama de Límites (Boundary Diagram) y el Análisis de Interferencias con el resto de sistemas:
• Acerca del Boundary Diagram: 
• 1. Permite definir el alcance del análisis, 
• 2. Visualiza el diseño, 
• 3. Nos ayuda a comprender la complejidad y las interacciones del sistema y 
• 4. Permite conocer los sistemas vecinos importantes.
• Acerca del Análisis de Interferencias: 
• 1. Se muestran todos los componentes del sistema y los componentes de interfaz, 
• 2. también los flujos de energía / señales o transferencias de fuerza identificadas.

Recomendaciones y Conclusiones

• Una vez tenemos muy bien definido el proyecto y los objetivos a conseguir, en tres simples pasos podemos organizar y empacarlo lo suficiente, de manera que podamos lanzarlo minimizando problemas y agilizando actividades.
• Esto no va de certificaciones ISO o similar. Esto es una metodología para aterrizar proyectos complejos en los que normalmente participan muchas empresa, lo cual también eleva el riesgo de fracaso. Por supuesto, no es infalible.
• En el enfoque por procesos, es importante poner una alfombra roja a las oportunidades que puedan surgir.
• Esta metodología ha sido empleada en el lanzamiento de iniciativas tecnológicas en el sector hipotecario, en proyectos de I+D del sector del automóvil, y actualmente se está testeando para dar forma a iniciativas público - privadas.
• Todo ello, de una manera independiente al tamaño del proyecto o el número de miembros de un Consorcio

La fábrica de gorditos

Como especie, algo que nos hace peculiares y únicos es que nos basta un instante para convertir una buena idea en un negocio. Como especie invasora, nos caracteriza nuestro afán por ir más allá con esta idea para estirarla, pervertirla y terminar haciendo un uso inapropiado de ella.  También como especie nos encanta poner al límite cualquier ley, ya sea propia o de la naturaleza: en ocasiones culmina con resultados no esperados, por no decir grotescos. ¿Y?.

Las víctimas de estas dinámicas de actuación acabamos siendo nosotros mismos: lo que cambia es el artilugio o artefacto con el que nos flagelamos. El penúltimo invento de la lista son los patinetes eléctricos, nueva especie invasora en las grandes poblaciones, y no tan grandes. De toda la vida han existido los de propulsión humana, pero claro, hay que esforzarse y gastan suela de un zapato. Ahora, la combinación de tecnología y pandemia ha generado el cocktail perfecto para que los eléctricos sean parte del paisaje urbano, lo cual está muy bien pues sustituyen tanto el coche particular o el transporte público, pero he aquí el but, también el paseo o caminata. No obstante, es una gran iniciativa para mejorar la movilidad urbana que debe ser promovida por todos los estamentos. 

Siguiendo con el hilo argumental inicial, los patinetes no son más que otro ejemplo de cómo podemos llegar a estira buenas ideas al límite, envileciendo el mensaje o la utilidad. Hay múltiples ejemplos de otras grandes iniciativas, como la economía colaborativa para la optimización, a través de compartir, de activos con poco uso, o las redes sociales, el móvil, e internet: hoy en día lo tenemos todo (amigos, objetos y deseos) a un clik de distancia. Y ciertamente todo esto ha traído cosas buenas, y también extralimitaciones que acaban por tener que ser reguladas para que no se nos vayan de las manos: 

• Airbnb ha permitido poner en valor los centros de las ciudades y ha generado riqueza en las familias, el entorno, dando lugar a toda una economía a su alrededor... hasta el extremo de convertir las mismas en un parque de atracción sin dotaciones para los vecinos. 
• Internet y todo lo que se ha generado a su alrededor ha facilitado muchas de nuestras actividades, hasta que nos ha aislado. 
• Las redes sociales nos han unido aunque estemos a miles de kilómetros de distancia, hasta que nos manipulan, enfrentan, y nos ubica en los extremos. 
• BlaBlaCar, que permite optimizar el uso de un activo, .... ¿qué problema tiene Blablacar? ¿A quien perjudica? ¡A las compañías de transporte público!

Similarmente ocurre con el tema de los patinetes eléctricos: ayuda a solucionar el problema de la movilidad en las ciudades ofreciendo una alternativa al vehículo personal, pero al mismo tiempo contribuye a llenar la ciudad de riders - ¿acaso una nueva forma de explotación?-, evita caminar distancias perfectamente asumibles a pie, y además nos ancla a casa y por tanto a internet y sus ilimitadas variantes, ergo no nos movemos.

Y ver a los jóvenes y los no tan jóvenes recorrer cualquier tipo de distancia en patinete, sin tener en cuenta la variable salud, no deja de ser un poco chocante, más aún cuando el sedentarismo y la falta de ejercicio son vectores de la obesidad y seguro que otros problemas relacionados con la autoestima. Lo que viene a ser una fábrica de gorditos.

Ante ello, propuestas como la de medir - calcular el número de horas que pasamos sentados o en posición horizontal, al cabo del día - pueden ayudarnos a entender la dimensión del problema. Porque detrás de todo ello subyace una situación si cabe más compleja: la falta total de cultura del esfuerzo, pues moverse no es sólo entrar en movimiento, sino también un estilo de vida, mirar e ir hacia adelante, tener el objetivo de mejorar aquello que nos rodea, frente al abrazo de la inmdiatez y el capricho.

La delgada línea entre el visionario y el iluminado

Fantasear con hacer algo importante y que tenga impacto en nuestro entorno es un sueño recurrente e interesante que probablemente todos hayamos tenido. Creérnoslo, crearlo, darle forma, sacarlo adelante y hacerlo realidad es algo que está limitado tan sólo a unos pocos: la inmensa mayoría se caen de esa convocatoria.

El embudo que decanta y descarta estos sueños, bien por su objetivo, formulación, o pilares en los que se sustenta, es siempre y de lejos, el ganador: el bloody funnel dream killer. Por una cuestión de sentido común, es como la vida misma: al éxito sólo llegarán unos elegidos, genios u oportunistas que aterrizan en el momento y lugar adecuado, que además diseñarán de manera lo suficientemente estructurada y con un sentido común fuera de lo común -valga la redundancia- de manera que incluso las adversidades puedan ser dribladas con cierta soltura, configurando un conjunto robusto desde todos los puntos de vista. 

Sorprender en tu área de influencia local, a sabiendas que hoy en día puedes impactar a nivel global, tiene un punto de erotismo indudable y sube el ego, pero también configura un perfil de locura que hace que la línea que separa a los visionarios de los iluminados sea realmente difusa y difícil de distinguir mientras no se hayan consumado los hechos.

Casos como el de Salvador Dalí (arte), Antoni Gaudí (arquitectura), Elon Musk (vehículo 100% eléctrico), Richard Branson (viajes espaciales suborbitales tripulados), o Zeleros (Hyperloop)  no dejan indiferente a nadie, y en el imaginario popular se ubican a uno u otro lado de la línea que separa la locura de la genialidad, según el momentum del proyecto. Y sin embargo ellos se lo creen, y además siguen empujando, caiga quien caiga - nos referimos a los que siguen vivos, claro. Quizás porque el personaje ha superado a la persona, que ha quedado atrás.

Sea como fuere, si en tu entorno te miran con cara de póker ante las propuestas deshonestas que lanzas (ideas creativas para ti, estrafalarias para los demás), si te preguntan por qué no elegiste ser funcionario (aunque ello implicara ser gris y sin propósito - y no es que todos lo sean, ojo) es posible que en realidad tu vocación sea la de funambulista que no sólo ve la vida con un prisma diferente, sino que además serás visto como una rara avis: porque no es sólo cómo te ves, sino también como quieres ser visto, sobre todo en la mediocracia actual. 

Pero el riesgo que corrieron de ser tildados de locos por su entorno más cercano, de ser incluso señalados, merece una reflexión como grupo social, y es que estas personas seguro merecen una alfombra roja y ser escuchadas, pues seguro que inspiran a otros a pensar fuera de la caja. Porque eligen contribuir y aportar a través del trabajo frente a los que optan por el lanzamiento del adoquín, ignorantes creyentes del dogmático "conmigo vas a vivir mejor".

Eso sí, la manera en la que se explica la llegada a buen puerto del visionario que empezó siendo un iluminado no tendrá desperdicio, por su simpleza y falta de rigor: dará la impresión de que cualquiera pudiera haberlo hecho. Como ejemplo, las personas que han hecho posible la llegada del Rover Perseverance a Marte: ellos ya nunca serán considerados iluminados, sino visionarios, y pasaran a la historia. ¿Y cuál era la posibilidad de éxito de que llegara la nave a amartizar? ¿y cuantos años llevan trabajando en ello? Estos señores han corrido riesgos necesarios y también innecesarios, y sin embargo serán recordados y tendrán una historia que contar cuando su inversión haya sido amortizada por la Humanidad. 

La generosidad frente al individualismo como propulsión de iniciativas

¿Estamos asistiendo a una aceleración en la capacidad de aceptar riesgos y la habilidad en la toma de decisiones relacionadas con actividades que no forman parte del día a día ni están en la hoja de ruta de las personas y las empresas? Sin duda, por necesidad más que por creencia, la respuesta es que sí.

La tecnología ya nos puso un cohete en el trasero, ahora los fenómenos VUCA nos ponen contra la pared y no nos dejan elección. Para los que llevamos años olfateando, detectando, dando forma e intentando lanzar oportunidades en nuestro día a día, estos tiempos se han revelado como grandes ventanas de oportunidad frente al martilleante NO del pasado. 

Y por todo ello, y apenas saboreando algún pequeño éxito en un mar de desasosiegos, no podemos - uso el plural con convicción aquí- más que quitarnos el sombrero y dar las gracias por aquellas personas que, en su infinita generosidad, escuchan, comentan, apoyan, retan, y ceden parte de su tiempo para que tu proyecto personal salga adelante. 

Porque si bien la resiliencia y determinación se adivinan como causas determinantes para la consecución de los objetivos personales y profesionales, sin duda nade de ello sería posible si no fuera por el apoyo incondicional y sin grietas de aquellas personas que nos rodean, las que pendulan apareciendo y desapareciendo en función de cómo sople el viento, o incluso las de casi desconocidos que por una relación cercana se aproximan para contribuir. Y esto se llama generosidad, y esto existe hoy en día y es una bendición poder sentir ese calor. Y resulta inspirador ser agraciado por un regalo como este porque nos coloca en otra dimensión y hace creer, por un momento, en el ser humano como algo más que no sea su capacidad de autodestrucción. 

Y yo me pregunto: si esto sucede a nivel micro, ¿no puede existir a nivel macro? ¿Acaso la situación de enclaustramiento permanente que estamos viviendo está haciendo florecer en nosotros atributos que teníamos olvidados? La generación más protegida, que no la más preparada, todavía está a tiempo de salir del individualismo con el que hemos sido vacunados - no contra el que deberíamos haber sido vacunados. 

No necesito listar aquí de quien estoy hablando, más lo sabéis: tenéis mi gratitud eterna por ello.

Susana Lloret, mi personaje femenino de 2020

Fuente: El País.

En el año de la pandemia, del curso de Consejeros del Instituto de Gobernanza Empresarial, de las pérdidas personales, toca mirar hacia atrás y empezar a hacer reflexiones: contar las balas que disparamos, las que nos dispararon, las de plata, las perdidas y las que dieron en la diana. 

Por fortuna parece que seguimos en pie después de tantos vaivenes. La resiliencia y determinación nos permite seguir mirando hacia adelante sin desaliento. Y como las costumbres están para cumplirlas, sobre todo si son buenas y constructivas, siguiendo con la iniciada en el año 2019 de escribir en el mes de Diciembre sobre un personaje femenino que me haya llamado la atención, toca enfrentarse al folio en blanco para escribir de alguien conocido y que, de una manera u otra, ha sido inspiradora. De paso dejo aquí el post del año pasado dedicado a Mª Ángeles Samper, ángel urbanita que gusta de habitar en las montañas. 

Volviendo a la analogía bélica, si se me permite (me parece muy épico, ustedes me perdonen), una de las balas disparadas que dio en la diana fue la del curso de Consejeros: por lo aprendido, por lo novedoso del punto de vista - recomendable 100%, gracias Eva Turanzo -, y sobre todo por la calidad humana de los compañeros: un soplo de aire fresco en este año tan diferente. También, por haberlo cursado con mi padre - ¡toda una experiencia y honor, inolvidable!. Mas, entre tanta first class, ha emergido de manera silenciosa, suave y desapercibida, una figura elegante, educada, sencilla, inteligente, humilde: así es como te describe Romina Moya, Susana Lloret.

Porque de una manera natural y yo diría que inconsciente, Susana ha puesto voz, dado forma, y sido ejemplo en algo de lo que por desgracia solemos carecer , tanto a nivel colectivo como comunidad, como individual: ganar la capacidad de compartir. Dar a espuertas, dar a raudales: tanto que a veces sonroja y hace que te preguntas: ¿¡ pero qué puñetas estoy haciendo!? ¿¡Por qué no hago lo mismo!?.  Por eso Susana no es lo que es, sino lo que proyecta y lo que todavía puede llegar a ser, y no es una junior precisamente. ¡Qué orgullosos se tienen que sentir los residentes del barrio de Marchalenes con su ilustre vecina!. Porque el Centro de Arte Bombas Gens que ella dirige es la viva imagen de su personalidad, un buen ejemplo del legado que ella va dejando allá por donde transita. Porque además ha sido capaz de aunar arte y obra social, con una vocación de servicio realmente inspiradora.

Particularmente tengo que decir que esta forma de entender la vida me recuerda mucho a la de mi madre, quizás por eso me resulta familiar y reconfortante. Estoy seguro de que muchos de que los que leáis esto veréis reflejados a vuestros madres o padres. Ese dar sin esperar nada a cambio es una versión desinteresada y filántropa del dar pedir exigir de Juan Roig, si bien más sugerente y que nace de más adentro. Por eso me auto invito a practicarla, e invito a todos, por supuesto, porque tiene una capacidad de transformación tremenda, transmite paz, y nos reconcilia como seres humanos y con el mundo. 

A los que conocéis mi teoría de la felicidad constante, personas como Susana Lloret me obligan a reformularla y hablar más bien del concepto de felicidad incremental: y yo, con gusto, lo hago. A bien seguro que otras ciudades, regiones y países tienen perfiles similares al suyo - pero yo no lo sé, y sólo puedo hablar de lo que conozco. Ella podría elegir ser una diva de Hollywood en Valencia, una superestrella: podría darse un paseo por las nubes pero ha elegido Marchalenes, y nosotros que lo disfrutemos por mucho tiempo. 

Organización líquidas: be water aplicado a las empresas

La irrupción de la digitalización y por ende nuevos modelos de negocios están generando tensiones de toda índole en las empresas, no ya para mantener los niveles de rentabilidad esperados, sino ganar la habilidad de ganar la lucha de la supervivencia. La vida media de las empresas, que se ha mantenido más o menos estable durante décadas durante los últimos 100 años, ha ido cayendo paulatinamente desde la aparición de internet, siendo la pendiente negativa más acentuada año a año. En este escenario cada vez cobra más fuerza el concepto de organizaciones líquidas.

Como su nombre indica, las organizaciones líquidas son como el agua, sin forma definida pero sí volumen: esto es, son reales (no son artificios), pueden adoptar multitud de formas (son adaptables) y características ad-hoc (personalizables) en función del reto al que nos enfrentemos, o al sector en el que nos encontremos, y el cliente al que tenemos que honrar. Otras características que tienen son: 

• Cohesión: en un líquido es la fuerza de atracción entre moléculas iguales. En una organización, siguiendo el símil, serían los lazos de dependencia establecidos entre las áreas existentes y las personas que los componen
• Adhesión: en un líquido es la fuerza de atracción entre moléculas diferentes. En una organización, estos lazos hay que construirlos y mantenerlos para que cada día sean más fuertes, lo cual requiere trabajo diario.
• Tensión superficial: en un líquido es la fuerza que se manifiesta en la superficie de un líquido, por medio de la cual la capa exterior del líquido tiende a contener el volumen de este dentro de una mínima superficie. En una organización, sería la cohesión que necesitan los equipos para actuar como un sólo ser, todos a una, de manera armónica y sin permitir fugas.
• Capilaridad: mientras que en un líquido es la facilidad que tiene para subir por tubos de diámetros pequeñísimos (capilares) donde la fuerza de cohesión es superada por la fuerza de adhesión, en una empresa podemos ejemplificarlo como la capacidad de encontrar los resquicios o las oportunidades en el entorno en el que se desenvuelve, creciendo en ambientes adversos.

Frente a estructuras jerárquicas y piramidales, que priorizan y pone el foco en los movimientos y flujos de información verticales frente a los horizontales, las organizaciones líquidas son estructuras planas, organizadas por proyectos en los que colaboran perfiles profesionales de diferentes disciplinas y los líderes de los equipos, que van cambiando en función del proyecto, son elegidos por sus competencias concretas para cada caso.

Entre las características de las organizaciones líquidas destaca:

• la colaboración se convierte en un requisito fundamental
• la diversidad de los equipos aporta riqueza a los proyectos y contribuye a su éxito. 
• la escucha activa y el feedback constante se convierten en competencias fundamentales
• la Gerencia empodera a los equipos de manera explícita
• ocupa todos los espacios que se puedan generar, tanto a nivel organizacional interno como de cubrir las expectativas del cliente
• una formación continua y por rúbricas permite dar respuesta a cada necesidad concreta.
• la estructura de equipos multidisciplinares que van cambiando en función del proyecto tiene ventajas como la optimización de costes, la adaptabilidad y la agilidad

Por contra, el concepto de una organización 100% líquida es un concepto extremo, radical y difícilmente aplicable:

• genera rechazo en muchas personas por tener que estar continuamente fuera de la zona de confort,
• inasumible, en tanto en cuanto puede llegar a dejar extenuado a los miembros del equipo (de cuando en cuando hay que volver a llenar los depósitos para volver a emprender nuevos proyectos)
• puede provocar fricciones, para lo cual es importante la figura de los jefes de proyectos o mediadores.

Pero para ser una organización líquida no es necesario ser una start-up sino que es necesario disponer de la mentalidad, las personas, la tecnología y los espacios y entornos de trabajo adecuados que fomenten la colaboración y la co-creación, identificando y cuidando el talento, promoviendo el trabajo en equipo por encima de la individualidad (1+1=11, no 1+1=2), la gestión por proyectos, abierto a aprendizaje continuo y capaz de vivir en el cambio. Unos rasgos que permiten, en última instancia, a la organización pueda adaptarse a cada situación y momento de negocio de forma ágil, ¡como un líquido! y, por tanto, sobrevivir gracias a una mayor productividad y eficiencia.