Coopetición entre startup como estrategia de innovación en empresas tractoras

La coopetition, fusión lingüística de “cooperación” y “competición” o “competencia”, pretende hacer trabajar, a través de la colaboración, a dos o más actores que trabajan en el mismo sector e incluso pueden ser competidores, en el mismo mercado y para beneficiarse mutuamente. ¿Cómo y para qué? Utilizando métodos alternativos para ser más ágiles, alcanzar objetivos concretos, mayores cuotas de mercado o maximizar beneficios  que de otra manera o en otras circunstancias serían mucho más difícil conseguir.

El concepto de coopetition fue descrito por primera vez por parte de Barry J. Nalebuff y Adam M. Brandenburger, allá por el año 1996. Lo hicieron en su libro “Coopetencia”, que explica este modelo de pensamiento basado en la teoría de matemática de juegos.

En el ámbito de la Industria 4.0, la coopetición entre empresas digitales es una estrategia de colaboración enfocada a competidores tecnológicos que algunos clientes finales se pueden permitir: forzar a los proveedores de servicios relacionados con el dato, en muchas ocasiones pequeñas empresas de reciente creación, de una manera constructiva y con un enfoque all-win, a cooperar entre ellas, de manera que cada uno se centre en lo que de verdad es bueno, aporta valor y sabe hacer, todo con objeto de maximizar el rendimiento que éstos puedan aportar.

Son necesarias altas dosis de talante y talento para coopetir: requiere, primero y ante todo, que exista un deseo que emane desde un ente superior: la dirección del cliente final, también la de las empresas involucradas. Después, la voluntad de las partes (mandos intermedios y trabajadores) para llevar a buen puerto los retos que se planteen. Tercero, es importante darle la estructura jurídica más adecuada al entorno en el que se va a desarrollar la colaboración: es aquí donde aparecen las siguientes modalidades: franquicia, licencia, subcontratación, asociación temporal de empresas, acuerdos accionariales, etc.

En otras palabras: ¿puede un cliente final y tractor forzar a sus proveedores de servicios TIC & Start Ups a cooperar, cada uno proponiendo sus mejores cualidades y centrándose en lo que saben hacer, con objeto de ganar velocidad y alcanzar antes las metas propuestas? La respuesta es sí.

Beneficios e inconvenientes

Los beneficios pueden ser múltiples - por orden de interés:

• Es transversal (todas las áreas de todas las compañías se pueden beneficiar)
• Genera sinergias y una competición estimulante: sólo si compites contra los mejores, mejoras.
• Se sabe cómo se empieza, pero no cómo se termina. Los autores de "Coopetition" hablan del pastel que se va generando, dando una patada a seguir a la pregunta de cómo se reparte.
• Permite que las empresas centrarse en lo que saben hacer
• Rompe reinos de taifas y silos en la empresa tractora que propone esta iniciativa
• Más concretamente, en un ámbito de Industria 4.0:
• Permite a las startups centrarse en lo que de verdad saben hacer, ganar experiencia, co-aprender y crecer de manera orgánica alrededor de su actividad nuclear, disminuyendo riesgos pues no tiene que estar pendiente de cosas que no son core para ella
• Permite ganar escala de inteligencia a la empresa tractora, puesto que recibirá lo mejor de cada uno de sus proveedores
• Permite una estrategia consistente y a largo plazo ante la pregunta: ¿de qué manera exprimir los datos masivos que somos capaces de generar? 

Como conclusión: experimentos, con gaseosa - que las start up no se metan en charcos de los que luego no pueden salir.


Los inconvenientes también son de calado y no deben tomarse a la ligera:

• Puede llegar a provocar brechas de ciberseguridad y fugas de datos, si no se ponen las medidas adecuadas
• Se pueden generar tensiones de costes, o un coste desbocado imprevisto.
• Mal planteada, puede generar zonas grises o áreas de actividad de las que nadie se siente responsable, o peor aún victimismo, y culpar al resto del Proyecto por objetivos no alcanzados. La receta ante ello, que las partes de interés tengan bien interiorizado el concepto de cliente interno.
• Exige una labor de evangelización intensiva dentro de la casa: si ya es difícil estructurar la empresa en torno a la importancia del dato, dotar de una capa de cooperación para extraer lo mejor de éste puede acabar siendo una quimera.
• Lo más complicada de lidiar con: puede dar lugar a luchas de egos

“La coopetición enseña a competir sin destruir el pastel, y a cooperar sin que se coman tu parte” - Elena Méndez Diaz-Villabella

Ejemplos de coopetition

• En el Sector Espacial, la relación entre rusos y americanos ha ido mejorando a lo largo de los años obligados por los altos costes de esta carrera. Actualmente la camaradería es total entre ellos en la Estación Espacial Internacional, a la cual también se han unido otros países
• En el Sector Nuclear, las centrales nucleares, independientemente de quien es su propietario, están obligados a compartir modos de fallo y lecciones aprendidas, a nivel mundial.
• En el Sector de la Informática, el software libre es un buen ejemplo de coopetición, en el que además las empresas usuarias lo venden como una fortaleza
• En el Sector de Automoción: colaboración entre Ford y Volkswagen para electrificar sus flotas de vehículos

Requisitos

Los requisitos a considerar, entre otros, serían:

• De antemano: tener muy claro la arquitectura de datos que se va a emplear, pues serán las bases para que los sistemas de gestión de la información primero, y de organización empresarial después, tengan éxito. Viene a dar respuesta a la pregunta de cómo van a ser almacenados, clasificados y explotados los datos con la infraestructura tecnológica disponible.
• Estudiar y acordar la manera en que se accederá a las APIs de terceros a través de los protocolos y estándares establecidos
• El cliente tiene que tener bien identificadas y ubicadas en una parrilla las capacidades tecnológicas de cada una de las start ups con las que colabora. En otras palabras, zapatero a tus zapatos: si eres especialista en Inteligencia Artificial, dedícate a Inteligencia Artificial, si eres especialista en Dashboarding, dedícate a eso, si eres especialista en georreferenciación, pues lo mismo.
• Requiere una labor de coordinación muy intensa
• Requiere tener un Plan de Digitalización a corto, medio, y largo plazo, perfectamente identificado
• Para el proyecto a abordar, tener muy claros los roles y responsabilidades de cada participante y cada  empresa: delimitar perfectamente las funciones e ir eliminando zonas grises, en la medida de lo posible
• Se recomienda seguir una estrategia de gestión por procesos en la que la start-up tecnológica está en el centro, muy similar a la que ya explicamos para lanzar proyecto de I+D+i 

Qué es y qué no es una start up en 6 puntos

Para muchos una start-up es una empresa sin más, un término manido en estos tiempos de zozobra para generar ilusiones vacuas en ciertas capas de la sociedad: no merece caracterización especial. Sin embargo, al indagar un poco se observan ciertas particularidades que sin duda ayudan a entenderla mejor y pueden explicar por qué generan tanto interés. 

El emprendedor (sexy y divertido, asociado a juventud), frente al empresario común (casposo y aburrido, asociado a madurez) , viene acompañado de una falsa mística alimentada por medios de comunicación y políticos que puede llevar al equívoco a más de uno, por la dureza de la etapa que se esté planteando iniciar. Además, es atractivo: comentar ante amigos y familiares que trabajas o diriges una start-up (en lugar de una empresa) predispone, ¿o no? Genera interés inusitado e incita a hacer preguntas: ¿de qué se trata? ¿Cuál es su objeto?. Es entonces cuando el locuaz iniciador se puede lucir y no decepcionar al interlocutor. El post de hoy intenta dar respuesta a la pregunta del millón: ¿en qué se diferencia una empresa de una start-up? 

1. La Escala (o la posibilidad de crecimiento exponencial)

Podría destacarse como la más relevante, y no es porque las empresas tradicionales no lo tengan al alcance, sino por la gradiente de la aceleración que pueden llegar a adoptar - potencial de crecimiento. El gráfico siguiente lo explica muy bien: 

• En los modelos tradicionales el modelo de rentabilidad es, por regla general, lineal: tanto las entradas (bienes materiales e inmateriales, recursos técnicos y humanos, etc) como las salidas son por regla general proporcionales entre ellas.
• Las startup requieren una inversión inicial muy intensiva en tecnología, procesos y personas relacionados con IT o metodologías de gestión específicas, con monetizaciones no esperadas hasta alcanzar un mínimo MVP (Minimum Viable Product) o peor aún, MMP (Minimum Marketable Product). Por todo esto, sólo aquellas que sepan gestionar altas tensiones de caja podrán sobrevivir. Este escenario, si bien se puede argumentar que es común a cualquier nuevo negocio durante los primeros años, insistimos que es particularmente recurrente en start-ups porque muchas de ellas no podrán vender u ofrecer nada hasta no tener un producto lo mínimamente vestido como para sacarlo al mercado. Ante esta situación, la propuesta, tanto si eres startup como si no lo eres, es la siguiente:
• Establecer Acciones de Emergencia (ERA, en inglés), para dar respuesta o visibilidad de manera inmediata al problema o al producto: ganar la habilidad de poder contarle algo al mercado - una historia.
• Establecer Acciones de Contención (ICA, inglés), para demostrar cierta sistematización y generar algo de desarrollo detrás de cada intervención, aunque sea básica (un simple archivo de Excel, por ejemplo).
• Establecer Acciones Permanentes (PCA, en inglés), para aterrizar mediante código, arquitectura de bases de datos y desarrollos necesarios aquello que teníamos en mente.
• Superado este punto comentado en el punto anterior, si convencen al mercado su modelo de crecimiento se asemeja más a una ecuación exponencial, tal y como hemos visto arriba.

Otras forma de explicar la diferencia en la escala es la siguiente: si hemos sido capaces de hacernos un hueco o conquistar el mercado local, y a pesar de pasar una primera etapa dura de rentabilidad negativa de duración indeterminada,

• Lanzarse a otros mercados e internacionalizarse no debe requerir un esfuerzo proporcional ni al mercado destino ni al esfuerzo anterior, sino relativamente muy inferior al primero. Estamos hablando de cumplir requisitos legales, cambiar idiomas, ...  pequeños retoques.
• Visto en términos de ventas, en el escenario ideal estas siguen una curva exponencial, en contraste con el modelo tradicional (asociado por ejemplo, a una actividad por proyectos)
• Las startup tienen una elevada capacidad para generar ingresos importantes de forma rápida y muy por encima de sus costes. Es decir, su margen de beneficio es exponencial.

Un post muy interesante que menciona las diferentes etapas por las que se pasa en un 
crecimiento exponencial es el modelo de las 6D en las organizaciones exponenciales.

2. El uso de la tecnología

Si bien no es excluyente, start-up y tecnología tienen que ir de la mano en todos y cada uno de los procesos de la empresa. El componente tecnología tiene que encontrarse en la secuencia de ADN de la empresa, al fin y al cabo son ideas muy innovadoras que basan su modelo de negocio en las nuevas tecnologías, incluso para encontrar financiación. No obstante, en ocasiones se ha de poner en valor actividades que, por su idiosincrasia o singularidad, es lo que precisamente los hace únicos: esto suele corresponderse con actividades artesanales y manuales. Para todo lo demás, es preciso estar al día de las últimas tendencias, ser transgresor y hacer uso de la mentalidad startupera y metodologías asociadas (SCRUM, Agile) en todos y cada uno de sus procesos. 

Paralelamente, la intensidad en capital humano se entiende sí y sólo sí está asociada a personal de IT.

3. El carácter binario que tiene y cómo de disruptiva es la idea

Éste es quizás el rango más singular, muy asociado al anterior. Una start-up juega a todo o nada, no valen medias tintas. Esto es así por la necesidad intensiva de capital que va a  precisar al inicio de la andadura y durante un tiempo (in) determinado (que deberá luchar por acortar al mínimo), pues ciertamente al inicio es una travesía por el desierto en la que las ventas, bien escasean o sencillamente no existen. Es entonces cuando llega un momento en la vida de la sociedad en la que, bien empieza a vender y de manera exponencial, o termina bien muriendo con las botas puestas o pivotando a un modelo de negocio tradicional. 

Estamos hablando de una partida de póker con el mercado, los clientes y los inversores en la que al startpero no le vale con conocer las reglas de juego si no que tiene que saber jugarla muy bien, manejar los tiempos y soltar algún farol de vez en cuando. Y hacer que todos ganen. 

Todo esto es así porque una startup nace para cambiar paradigmas, reglas de juego, la forma de hacer negocio o generar dinero. Una startup busca nichos de mercado existentes hoy que serán los mainstream en el medio o largo plazo.

4. La venta a través de internet, sin necesidad de tienda física

Este es un tema que suscita cierta polémica: ¿se és más start up si sólo se vende a través de internet? ¿Debemos elegir un sólo canal? Actualmente se están optando por estrategias omnicanal para llegar a los clientes desde todos los flancos posibles, la cual incluye un departamento comercial físico combinado con la presencia permanente en la red a través de marketing de la compañía.  

Lo seguro que es fundamental es trazar el Customer Journey del producto para estar donde los clientes buscan y leen sobre nuestro producto, generar confianza a través de la elaboración de contenido y estando en medios "serios", así como estar dispuestos a recibir opiniones. 

La estrategia de Marketing deberá centrarse en los siguientes pilares:

• Definir una estrategia de marketing 360º, incluyendo On y Off
• Definir una estrategia de medios online
• Optimización de campañas
• CRM y email marketing
• Prever equipo comercial y de marketing digital tanto para el B2B como para el B2C

5. La financiación

Como consecuencia de todo lo anterior (disrupción, escalabilidad, tecnología, omnicanalidad, etc) suele aparecer la necesidad, tarde o temprano, de dinero para seguir manteniendo la actividad de la empresa. Las startups suelen entonces acudir a inversores (FFF - family Fools and Friends primero y más tarde Venture Capital) frente a otros métodos de financiación más tradicionales (líneas de crédito o préstamos bancarios).

Es importancia mencionar que acudir a una ronda NO debe ser motivo de alegría, más todo lo contrario: es una pequeña derrota en la batalla por la supervivencia de la empresa, y así debe ser vista por todas las partes que entran en la ecuación. 

Por otro lado, la complejidad de este proceso puede entenderse por lo que está en juego (muchos miles de euros) y la necesidad del recién llegado de cerciorarse de que el tiro que va a pegar es certero:

• ¿Cuál es el feedback que está dando el mercado?
• ¿Por qué no se hizo antes?
• El dinero a colocar en la empresa, ¿para qué va a ser empleado?
• ¿Qué nos hace únicos?
• ¿Cómo defender la ventaja competitiva?
• Y sobre todo: ¿Es el equipo directivo el adecuado?

6. La forma de valorar la empresa

Éste suele ser un tema bastante subjetivo, complejo y sujeto a chanza: por mucho que nos lo propongamos, no existen formulaciones exactas sino meros cálculos estimados en base a una serie de criterios y datos de entrada. 

La valoración de startups es una ciencia en sí mismo con muchas dosis de Excel Engineering y fe. Para muestra, un botón: aquí la valoración en mercado americano que se hace a las empresas en función de la fase en la que se encuentran - para juzgar por nosotros mismos:

Riesgos

• La palabra TODOS resume perfectamente el modelo. Si tienes aversión al riesgo, por poca que sea, mejor que no lo intentes. 
• Si aún así decides introducirte: la realidad supera la ficción. 
• Genera adicción: es un estilo de vida, al fin y al cabo. 
• Si tu proyecto no es un pepino es posible que la travesía por el desierto sea larga: más vale ir buscando cierto colchón financiero
• Si tu idea es buena, ojo que hay startaperos que se dedican a copiar ideas validadas por otros
• Firma NDAs
• No te conviertas en empresaurio, por favor. 
• A determinada edad decir que eres startpero ya no sienta tan bien. 
• Vender por Amazon aparentemente es cool, pero ojo porque si el producto tiene éxito, lo copian. 
• Hagas lo que hagas, escucha siempre al mercado, no vaya a ser que te pase como a esta startup: 

Recomendaciones

• A pulmón se llega donde se llega, así que es interesante tener planteada una hoja de ruta y respuestas a muchas preguntas para cuando haya que acudir a rondas.
• Si la idea es ciertamente disruptiva conviene hacer uso de las ayudas que están disponibles, puesto que las hay y a todos los niveles: desde locales a europeas. Sin embargo, exigen compromiso por parte del emprendedor, que traducido al cristiano quiere decir que él también deberá poner dinero de su bolsillo.
• Conceptos como el bien común son transversales y atemporales: da igual cuando empieces un proyecto o cuando leas esto, esa capa debe acompañarnos siempre.

¿Cómo saber cuándo una startup deja de serlo?

Una startup puede dejar de serlo para convertirse en Pyme, cuando empieza a suceder, entre otras, lo siguiente:

• Pivotar para priorizar la contratación de personal con perfiles o profesiones no tecnológicas frente a las de IT 
• Perder agilidad & capacidad de dribbling: hay verdaderos elefantes con 10 trabajadores.
• La mayoría de las ideas que surgen no van más allá que la de copiar a la competencia: ser followers. Está bien copiar, pero durante un tiempo y hasta cierto punto. Cada empresa debe ser capaz de encontrar su propio camino. 

Digitalizar: qué es, para qué, cómo y tipologías existentes

Digitalizar se ha convertido en los últimos años en la palabra de moda: sin embargo, muy pocos tienen claro qué es o cómo afrontarla. El post de hoy la aborda a través de consejos que ayudan a aterrizar el concepto, contribuyen a adaptarlo a cada sector, y al mismo tiempo lanza preguntas retadoras para ver si es conveniente o no implantarla en la empresa. 

De acuerdo a la RAE, Digitalizar es:

1. tr. Registrar datos en forma digital.
2. tr. Convertir o codificar en números dígitos datos o informaciones de carácter continuo, como una imagen fotográfica, un documento o un libro.

Más allá de la definición oficial, para los mortales comunes es un término del que, uno: todo el mundo habla de él, y dos: no se sabe muy bien como aplicarlo o aterrizarlo en nuestro día a día. Y esto es así porque, efectivamente, allá donde nos encontremos y a qué nos dediquemos, tendremos que ser capaces de entender de qué manera podemos hacer uso de la digitalización y cómo aprovecharnos de ella -si es que tiene sentido.

Previo al concepto de digitalización, debemos ser capaces de:

• reconocer con qué datos trabajamos en nuestro día a día, 
• qué estamos haciendo con ellos en la actualidad, y 
• qué queremos hacer o qué pensamos que podemos llegar a querer hacer con ellos a futuro. 

A través de este hilo conductor, definimos digitalizar como convertir el dato en un elemento trabajable, que no manipulable, y con los siguientes atributos (lista extensible):

• Que se pueda enviar entre equipos informáticos o dispositivos móviles
• Que pueda ser pintado en una gráfica
• Que pueda ser analizado con otros de su serie, de manera que aporte un valor diferencial 
• Que pueda ser correlacionado con otras variables: aquí ya entra la introducción de capas de inteligencia artificial en general, o Machine Learning en particular

Otras definiciones de interés son:

• La digitalización es el proceso de transformar procesos analógicos y objetos físicos en digitales (Dropbox)

¿Se puede digitalizar todo?

La respuesta es que en mayor o menor medida, sí. De hecho, la pregunta más bien debe ser: ¿vale la pena digitalizar?. Para ello, lo mejor es intentar respondernos a las siguientes preguntas:

• ¿Qué me va a aportar digitalizar?
• ¿Ahorro en tiempo y dinero. eficiencia, productividad, bien estar de los empleados, etc?
• ¿Nos encontramos ante un ¡Guau! Effect?
• ¿Con qué frecuencia se generan los datos? Si son datos que se generan, por ejemplo, una vez al día, probablemente nos conformemos con una hoja excel que nos lo dibuje.
• ¿Cómo de accesible es el dato? En el caso de la cadena de suministro, por ejemplo, en raras ocasiones están dispuestos los proveedores a compartir ciertos datos que los consideran parte de su know-how.
• ¿Cómo de importante es ese dato? En el caso de datos médicos de pacientes, o de consumos o mermas en máquinas, pueden ser muy relevantes. Pero en muchos otros casos, el dato no aporta nada. 
• ¿Cuánto tiempo tenemos que tener almacenado el dato? En el caso de datos médicos es posible que sea toda la vida del paciente. En el sector de automoción, hablando de componentes críticos, estamos hablando de datos que precisan un almacenamiento que puede llegar hasta los 25 años.

Por todo ello, la elaboración de un Business Case que profundice en:

• Definir, de manera precisa, el problema a abordar
• Los beneficios: ¿Qué pinta tiene el éxito? ¿Cuál va a ser el impacto en mi negocio?
• ¿Cuáles serán las tecnologías facilitadoras vs tecnologías de impacto que me van a permitir dar el salto cualitativo?
• Las tensiones que se van a generar
• Cómo hacerlo realidad, con un timing y recursos

¿Qué tipos de digitalización existen?

Digitalizar puede tener una definición o concepción diferente en función del sector en el que trabajemos: para un traumatólogo, por ejemplo, digitalizar puede ser simplemente escanear las radiografías de los clientes. Para un responsable de procesos de una línea industrial, puede ser conseguir datos de los consumos de la máquina en milisegundos. Por todo ello, podemos diferenciar entre los siguientes tipos:

• Digitalización de documentos: pasarlos del papel a un pdf, word, excel o una imagen. Este matiz es importante, puesto que un dato en word o excel es fácilmente buscable o encontrable, mientras que en pdf puede que el dato se haya convertido en una imagen, con lo que el beneficio será mucho más limitado (no podremos hacer búsquedas). Como regla general, se prefiere convertir cualquier documento en excel, dado que al tenerlo en formato tabla luego es mucho más fácil poder trabajar con ellas. Para ello se emplea el Reconocimiento Óptico de Caracteres (OCR, en inglés).
• Digitalización de procesos (genérico): una derivada de la antes mencionada. Básicamente se trata de pasar de recopilar el dato usualmente en papel y bolígrafo o incluso en hojas excel, a hacerlo de manera automática y sistematizada en los repositorios o data lakes que se preparen a tal efecto. Esto permite, al menos, tener el dato disponible para ser trabajado en nuesto mejor y mayor interés. Ejemplos de este tipo pueden ser: 
• mediciones que se hacen a moldes de producción al inicio de cada turno
• Digitalización de procesos industriales: iotizar máquinas (sensorizarlas) para luego, a través de los gateways correspondientes, seamos capaces de llevar todos los datos a la nube y así poder jugar con ellos. Ejemplos prácticos pueden ser:
• datos de consumo de máquinas
• datos de producto (cotas, chequeos automáticos en el End Of Line), de proceso (temperatura, presión) o de producción (OEE, FTT)
•  Marketing Digital: no tiene nada que ver con lo anteriormente expuesto, salvo por el hecho de que se generan datos masivos igualmente. En este caso, se trata de venta por internet mediante técnicas SEO o SEM de productos o servicios: está la tienda online, la digitalización del punto de venta, la digitalización de operaciones, de cliente, de Customer Service, de métodos de pago... ¡hay muchas áreas que se pueden digitalizar!. En este caso, el wording nos juega una mala pasada.

¿Qué no es digitalizar?

Como hemos comentado anteriormente, no es digitalizar:

• Convertir un documento en papel en un pdf sin más, en el caso de que el pdf NO reconozca palabras o no permita hacer búsquedas. De hecho, motores actuales de Inteligencia Artificial que permiten la revisión de miles de documentos en cuestión de segundos NO pueden hacer esta actividad si las palabras no pueden ser leídas convenientemente. 
• Recopilar datos sin más. Se requiere a posteriori una labor de depurado (cleansing) que es fundamental para no caer en conclusiones erróneas. De hecho, el proceso de captura del dato y el de depurado, suelen llevar al menos el 70% de dedicación de los técnicos de análisis de datos y científicos de datos.

¿Cuáles son las ventajas y desventajas de digitalizar?

En cuanto a las ventajas, podemos mencionar las siguientes:

• Permite acceder a datos e información desde cualquier dispositivo móvil, simplificando su intercambio
• Es ecológico, rentable, seguro y siempre disponible
• Promociona la experiencia del cliente

Y respecto a las desventajas, entre otros:

• Se pierde el control sobre la propiedad intelectual
• No está clara la respuesta a la siguiente pregunta: ¿de quien son los datos?
• Daños en los procesos de manipulación 

Conclusiones

• De nada sirve recoger el dato en modo digital si luego no hacemos nada con él.
• Es fundamental tener claro con qué tipo de datos trabajamos:
• ¿Es discrecional o cuantitativo?
• ¿Con qué frecuencia se genera el dato?
• Antes de hacer nada conviene sentarse ante un folio en blanco y dar respuesta a todas las preguntas planteadas anteriormente.
• No confundir Digital Marketing con el resto de definiciones de Digitalización
• La sociedad, en general, y las empresas en particular, visionan un futuro digitalizado, y por ello abrazan la digitalización como estrategia de supervivencia.
• Ya existen modelos empresariales completos que se articulan cien por cien en la estructura digital.
• Este cambio de analógico a digital abre la puerta a nuevas oportunidades, como el trabajo desde casa (teletrabajo)

Buenas prácticas para lanzar proyectos de I+D sin morir en el intento

Lanzar un proyecto nunca es fácil: los actores y condicionantes a considerar son innumerables, el reto y el riesgo es alto, tanto que puede que se nos pase por la cabeza rendirnos antes incluso de empezar. A continuación se detalla una serie de consejos sencillos, junto con una sistemática de trabajo que, bien dirigida y trabajada, proporciona resultados óptimos en tiempo récord. 

El enfoque que se propone en el siguiente post es el de hacer uso de los pasos para implantar una Gestión por Procesos, reformulando algunas de las entradas para incorporar a los actores relevantes en un proyecto de I+D (el Centro de Investigación, la start-up tecnológica) y acomodando a cada uno de los actores participantes con sus roles y responsabilidades claramente definidas.

Las ventajas de la propuesta que se expone son las siguientes:

• sólo hace falta un papel y un lápiz para darle forma, o en su defecto, una hoja excel con las pestañas correspondientes.
• es independiente del número de departamentos o empresas que participan: esto es importante, pues en muchas ocasiones los proyectos de I+D se estructuran mediante un Consorcio.
• sirve para huir del folio en blanco y, en tiempo récord, poner a trabajar a los equipos
• empodera a las personas, definiendo claramente quién es responsable de qué
• elimina zonas grises a base de iteraciones
• son documentos vivos, siempre sujetos a revisión y mejora
• las preguntas que nos hagamos en cada una las fases en las que nos encontremos las podemos acomodar al proyecto que queramos lanzar

Este post no pretende explicar en detalle una sistemática, tampoco es un salvavidas: simplemente pretende generar curiosidad, retar al lector y eliminar barreras a través de herramientas que simplifican una actividad en ocasiones dura y compleja.  Se proponen a continuación los siguientes pasos:

I. Hacer uso de la Gestión por Procesos

Hacer uso del enfoque por procesos como filosofía implica darle una vuelta a la organización de una empresa, y este comentario también es válido para un proyecto. No se trata tan sólo de mirar a la empresa de izquierda a derecha en lugar de arriba abajo: esto va de profundizar en cada una de las etapas hasta el nivel de actividad, y para cada una de ellas, plasmar, de la manera más sucinta posible:

• cuál es su entrada / entradas
• cuál es su salida / salidas
• las tareas a realizar
• quién es el propietario de esa actividad, con nombre y apellidos
• cómo medir esa actividad: plantear una serie de KPIs, que puedan ser medibles de manera cuantitativa
• establecer una serie de objetivos

Pero antes de todo esto, es importante hacer un mapa de procesos a alto nivel que permita pintar la empresa en un sólo folio, identificando los clientes a la izquierda y a la derecha, y luego en el cuerpo de la descripción, los procesos clave o core, los de apoyo, y los estratégicos. Y luego hacer lo mismo para cada uno de los procesos identificados en el folio. 

Los pasos para aterrizar una Gestión por Procesos de manera constructiva y sistemática son los siguientes, para cada una de las cajas identificas en ese Mapa de Procesos de nivel I que se ha desarrollar:

Hoy nos detendremos sólo en aquellas fases de la Gestión por Procesos que:

• Uno, son reformuladas para asegurar que tenemos en cuenta las actividades de I+D, y 
• Dos, fuerzan a todas las partes de interés a que salgan de su zona de confort y actúen de manera disruptiva.

Son las siguientes:

4. Mapa de actividades. Pestaña fundamental, puesto que incorporamos sin ningún genero de duda el barniz de I+D al proyecto. Ahora somos Research Centric. ¿Y esto cómo se hace? Colocando en el centro a los Institutos de I+D de turno, de manera que le demos el protagonismo que se merece.  Esta no es más que una manera gráfica de no sólo ponerlos en el foco, sino además de empoderarles y que todo pase por ellos y se les involucre en todas y cada una de las actividades.

11. Pain Points. Se trata de listar todas aquellas desalineaciones encontradas, problemas que requieren ser escalados o la prestación de una atención especial: sobre todo las relacionadas con las actividades de I+D. Se puede hacer uso la sistemática 8D para su resolución:

• Descripción del Pain
• Causa Raiz
• Plan de Acción
• Responsable
• Status

12. Oportunidades. Uno sabe como empieza un proyecto de I+D, pero nunca cómo va a terminar. Esto es parte de lo divertido y al mismo tiempo lo duro: imagina vivir todo el día fuera de la zona de confort: pues eso. Como parte del proceso de captura de conocimiento, es importante listar todas estas oportunidades que van surgiendo, para más tarde priorizarlas e incorporarlas al pipeline de actividades a medio y largo plazo. El contenido mínimo de este punto debe ser, de manera sucinta:

• Descripción de la Oportunidad
• Origen de la Oportunidad
• Qué pinta tiene el éxito
• Responsable
• Plan de Acción
• Status

II. Gannt de detalle

Una vez tenemos todas los procesos a alto y bajo nivel identificados y un muy alto nivel de acuerdo entre los participantes, con la actividades relacionadas entre ellas a través de las entradas y salidas, podemos afrontar un Gannt de detalle con el que podremos:

• Reflejar las etapas del proyecto, así como los hitos relevantes.
• Determinar las tareas principales a desarrollar, así como su duración.
• Entender las correlaciones entre cada una de las actividades.
• Establecer la lista de prioridades.
• Distribuir los recursos necesarios.
• Asignar las tareas a cada persona o equipo de trabajo.
• Conocer el camino crítico, 

Las principales ventajas que encontramos con este Gannt son:

• Visualizar de una sola vez el cronograma global del proyecto, lo que resulta muy práctico para saber las fases y tareas que se llevarán a cabo, los tiempos previstos y la evolución de los mismos.
• Discutir los plazos de manera abierta, que se verán más tarde reflejados en el cronograma: el planteamiento de un diagrama de Gantt debe hacerse en base a fines totalmente alcanzables, porque si se hace sin haber reflexionado antes sobre la capacidad real que tenemos no servirá de nada. 
• Facilita la monitorización de los objetivos y da respuesta a si se cumplirán o no. Esto es así porque habremos descompuesto el proceso en diversas actividades, con sus objetivos.
• Es una eficaz herramienta de comunicación.

III. Establecer una sistemática para el levantamiento y retención de conocimiento

De poco habrá servido todo lo que hacemos si no tenemos un plan acerca de cómo levantar y retener el conocimiento. Por suerte o por desgracia, el esfuerzo que tienen que hacer las organizaciones y a las personas para levantar y retener el conocimiento requiere mucho tiempo (lustros, decenios) y dinero, y sin embargo perderlo es cuestión de, como mucho tres años, en ocasiones meses. Por eso no podemos permitirnos el lujo de tirar por la borda tanto esfuerzo. 

Este enfoque bebe de tres columnas principales:

• Una Ingeniería robusta, que se define a través del Parameter Diagram y el Robustness Checklist.
• En concreto, el P-Diagram permite:
• 1. Centrarse en el logro de la función, 
• 2. Identificar claramente todas las influencias a esa función, 
• 3. Qué se puede controlar (factores de control), 
• 4. Qué no se puede controlar razonablemente (factores de ruido). 
• Un buen P-Diagram es una entrada clave para un análisis DFMEA robusto.

• El Histórico de Calidad, que nos indica qué ha pasado en los últimos meses /años y qué hemos aprendido.
• Los sistemas con los que mi elemento bajo estudio interactúa, que se declaran en el Diagrama de Límites (Boundary Diagram) y el Análisis de Interferencias con el resto de sistemas:
• Acerca del Boundary Diagram: 
• 1. Permite definir el alcance del análisis, 
• 2. Visualiza el diseño, 
• 3. Nos ayuda a comprender la complejidad y las interacciones del sistema y 
• 4. Permite conocer los sistemas vecinos importantes.
• Acerca del Análisis de Interferencias: 
• 1. Se muestran todos los componentes del sistema y los componentes de interfaz, 
• 2. también los flujos de energía / señales o transferencias de fuerza identificadas.

Recomendaciones y Conclusiones

• Una vez tenemos muy bien definido el proyecto y los objetivos a conseguir, en tres simples pasos podemos organizar y empacarlo lo suficiente, de manera que podamos lanzarlo minimizando problemas y agilizando actividades.
• Esto no va de certificaciones ISO o similar. Esto es una metodología para aterrizar proyectos complejos en los que normalmente participan muchas empresa, lo cual también eleva el riesgo de fracaso. Por supuesto, no es infalible.
• En el enfoque por procesos, es importante poner una alfombra roja a las oportunidades que puedan surgir.
• Esta metodología ha sido empleada en el lanzamiento de iniciativas tecnológicas en el sector hipotecario, en proyectos de I+D del sector del automóvil, y actualmente se está testeando para dar forma a iniciativas público - privadas.
• Todo ello, de una manera independiente al tamaño del proyecto o el número de miembros de un Consorcio

La fábrica de gorditos

Como especie, algo que nos hace peculiares y únicos es que nos basta un instante para convertir una buena idea en un negocio. Como especie invasora, nos caracteriza nuestro afán por ir más allá con esta idea para estirarla, pervertirla y terminar haciendo un uso inapropiado de ella.  También como especie nos encanta poner al límite cualquier ley, ya sea propia o de la naturaleza: en ocasiones culmina con resultados no esperados, por no decir grotescos. ¿Y?.

Las víctimas de estas dinámicas de actuación acabamos siendo nosotros mismos: lo que cambia es el artilugio o artefacto con el que nos flagelamos. El penúltimo invento de la lista son los patinetes eléctricos, nueva especie invasora en las grandes poblaciones, y no tan grandes. De toda la vida han existido los de propulsión humana, pero claro, hay que esforzarse y gastan suela de un zapato. Ahora, la combinación de tecnología y pandemia ha generado el cocktail perfecto para que los eléctricos sean parte del paisaje urbano, lo cual está muy bien pues sustituyen tanto el coche particular o el transporte público, pero he aquí el but, también el paseo o caminata. No obstante, es una gran iniciativa para mejorar la movilidad urbana que debe ser promovida por todos los estamentos. 

Siguiendo con el hilo argumental inicial, los patinetes no son más que otro ejemplo de cómo podemos llegar a estira buenas ideas al límite, envileciendo el mensaje o la utilidad. Hay múltiples ejemplos de otras grandes iniciativas, como la economía colaborativa para la optimización, a través de compartir, de activos con poco uso, o las redes sociales, el móvil, e internet: hoy en día lo tenemos todo (amigos, objetos y deseos) a un clik de distancia. Y ciertamente todo esto ha traído cosas buenas, y también extralimitaciones que acaban por tener que ser reguladas para que no se nos vayan de las manos: 

• Airbnb ha permitido poner en valor los centros de las ciudades y ha generado riqueza en las familias, el entorno, dando lugar a toda una economía a su alrededor... hasta el extremo de convertir las mismas en un parque de atracción sin dotaciones para los vecinos. 
• Internet y todo lo que se ha generado a su alrededor ha facilitado muchas de nuestras actividades, hasta que nos ha aislado. 
• Las redes sociales nos han unido aunque estemos a miles de kilómetros de distancia, hasta que nos manipulan, enfrentan, y nos ubica en los extremos. 
• BlaBlaCar, que permite optimizar el uso de un activo, .... ¿qué problema tiene Blablacar? ¿A quien perjudica? ¡A las compañías de transporte público!

Similarmente ocurre con el tema de los patinetes eléctricos: ayuda a solucionar el problema de la movilidad en las ciudades ofreciendo una alternativa al vehículo personal, pero al mismo tiempo contribuye a llenar la ciudad de riders - ¿acaso una nueva forma de explotación?-, evita caminar distancias perfectamente asumibles a pie, y además nos ancla a casa y por tanto a internet y sus ilimitadas variantes, ergo no nos movemos.

Y ver a los jóvenes y los no tan jóvenes recorrer cualquier tipo de distancia en patinete, sin tener en cuenta la variable salud, no deja de ser un poco chocante, más aún cuando el sedentarismo y la falta de ejercicio son vectores de la obesidad y seguro que otros problemas relacionados con la autoestima. Lo que viene a ser una fábrica de gorditos.

Ante ello, propuestas como la de medir - calcular el número de horas que pasamos sentados o en posición horizontal, al cabo del día - pueden ayudarnos a entender la dimensión del problema. Porque detrás de todo ello subyace una situación si cabe más compleja: la falta total de cultura del esfuerzo, pues moverse no es sólo entrar en movimiento, sino también un estilo de vida, mirar e ir hacia adelante, tener el objetivo de mejorar aquello que nos rodea, frente al abrazo de la inmdiatez y el capricho.

La delgada línea entre el visionario y el iluminado

Fantasear con hacer algo importante y que tenga impacto en nuestro entorno es un sueño recurrente e interesante que probablemente todos hayamos tenido. Creérnoslo, crearlo, darle forma, sacarlo adelante y hacerlo realidad es algo que está limitado tan sólo a unos pocos: la inmensa mayoría se caen de esa convocatoria.

El embudo que decanta y descarta estos sueños, bien por su objetivo, formulación, o pilares en los que se sustenta, es siempre y de lejos, el ganador: el bloody funnel dream killer. Por una cuestión de sentido común, es como la vida misma: al éxito sólo llegarán unos elegidos, genios u oportunistas que aterrizan en el momento y lugar adecuado, que además diseñarán de manera lo suficientemente estructurada y con un sentido común fuera de lo común -valga la redundancia- de manera que incluso las adversidades puedan ser dribladas con cierta soltura, configurando un conjunto robusto desde todos los puntos de vista. 

Sorprender en tu área de influencia local, a sabiendas que hoy en día puedes impactar a nivel global, tiene un punto de erotismo indudable y sube el ego, pero también configura un perfil de locura que hace que la línea que separa a los visionarios de los iluminados sea realmente difusa y difícil de distinguir mientras no se hayan consumado los hechos.

Casos como el de Salvador Dalí (arte), Antoni Gaudí (arquitectura), Elon Musk (vehículo 100% eléctrico), Richard Branson (viajes espaciales suborbitales tripulados), o Zeleros (Hyperloop)  no dejan indiferente a nadie, y en el imaginario popular se ubican a uno u otro lado de la línea que separa la locura de la genialidad, según el momentum del proyecto. Y sin embargo ellos se lo creen, y además siguen empujando, caiga quien caiga - nos referimos a los que siguen vivos, claro. Quizás porque el personaje ha superado a la persona, que ha quedado atrás.

Sea como fuere, si en tu entorno te miran con cara de póker ante las propuestas deshonestas que lanzas (ideas creativas para ti, estrafalarias para los demás), si te preguntan por qué no elegiste ser funcionario (aunque ello implicara ser gris y sin propósito - y no es que todos lo sean, ojo) es posible que en realidad tu vocación sea la de funambulista que no sólo ve la vida con un prisma diferente, sino que además serás visto como una rara avis: porque no es sólo cómo te ves, sino también como quieres ser visto, sobre todo en la mediocracia actual. 

Pero el riesgo que corrieron de ser tildados de locos por su entorno más cercano, de ser incluso señalados, merece una reflexión como grupo social, y es que estas personas seguro merecen una alfombra roja y ser escuchadas, pues seguro que inspiran a otros a pensar fuera de la caja. Porque eligen contribuir y aportar a través del trabajo frente a los que optan por el lanzamiento del adoquín, ignorantes creyentes del dogmático "conmigo vas a vivir mejor".

Eso sí, la manera en la que se explica la llegada a buen puerto del visionario que empezó siendo un iluminado no tendrá desperdicio, por su simpleza y falta de rigor: dará la impresión de que cualquiera pudiera haberlo hecho. Como ejemplo, las personas que han hecho posible la llegada del Rover Perseverance a Marte: ellos ya nunca serán considerados iluminados, sino visionarios, y pasaran a la historia. ¿Y cuál era la posibilidad de éxito de que llegara la nave a amartizar? ¿y cuantos años llevan trabajando en ello? Estos señores han corrido riesgos necesarios y también innecesarios, y sin embargo serán recordados y tendrán una historia que contar cuando su inversión haya sido amortizada por la Humanidad. 

La generosidad frente al individualismo como propulsión de iniciativas

¿Estamos asistiendo a una aceleración en la capacidad de aceptar riesgos y la habilidad en la toma de decisiones relacionadas con actividades que no forman parte del día a día ni están en la hoja de ruta de las personas y las empresas? Sin duda, por necesidad más que por creencia, la respuesta es que sí.

La tecnología ya nos puso un cohete en el trasero, ahora los fenómenos VUCA nos ponen contra la pared y no nos dejan elección. Para los que llevamos años olfateando, detectando, dando forma e intentando lanzar oportunidades en nuestro día a día, estos tiempos se han revelado como grandes ventanas de oportunidad frente al martilleante NO del pasado. 

Y por todo ello, y apenas saboreando algún pequeño éxito en un mar de desasosiegos, no podemos - uso el plural con convicción aquí- más que quitarnos el sombrero y dar las gracias por aquellas personas que, en su infinita generosidad, escuchan, comentan, apoyan, retan, y ceden parte de su tiempo para que tu proyecto personal salga adelante. 

Porque si bien la resiliencia y determinación se adivinan como causas determinantes para la consecución de los objetivos personales y profesionales, sin duda nade de ello sería posible si no fuera por el apoyo incondicional y sin grietas de aquellas personas que nos rodean, las que pendulan apareciendo y desapareciendo en función de cómo sople el viento, o incluso las de casi desconocidos que por una relación cercana se aproximan para contribuir. Y esto se llama generosidad, y esto existe hoy en día y es una bendición poder sentir ese calor. Y resulta inspirador ser agraciado por un regalo como este porque nos coloca en otra dimensión y hace creer, por un momento, en el ser humano como algo más que no sea su capacidad de autodestrucción. 

Y yo me pregunto: si esto sucede a nivel micro, ¿no puede existir a nivel macro? ¿Acaso la situación de enclaustramiento permanente que estamos viviendo está haciendo florecer en nosotros atributos que teníamos olvidados? La generación más protegida, que no la más preparada, todavía está a tiempo de salir del individualismo con el que hemos sido vacunados - no contra el que deberíamos haber sido vacunados. 

No necesito listar aquí de quien estoy hablando, más lo sabéis: tenéis mi gratitud eterna por ello.