Para muchos una start-up es una empresa sin más, un término manido en estos tiempos de zozobra para generar ilusiones vacuas en ciertas capas de la sociedad: no merece caracterización especial. Sin embargo, al indagar un poco se observan ciertas particularidades que sin duda ayudan a entenderla mejor y pueden explicar por qué generan tanto interés.
El emprendedor (sexy y divertido, asociado a juventud), frente al empresario común (casposo y aburrido, asociado a madurez) , viene acompañado de una falsa mística alimentada por medios de comunicación y políticos que puede llevar al equívoco a más de uno, por la dureza de la etapa que se esté planteando iniciar. Además, es atractivo: comentar ante amigos y familiares que trabajas o diriges una start-up (en lugar de una empresa) predispone, ¿o no? Genera interés inusitado e incita a hacer preguntas: ¿de qué se trata? ¿Cuál es su objeto?. Es entonces cuando el locuaz iniciador se puede lucir y no decepcionar al interlocutor. El post de hoy intenta dar respuesta a la pregunta del millón: ¿en qué se diferencia una empresa de una start-up?
1. La Escala (o la posibilidad de crecimiento exponencial)
Podría destacarse como la más relevante, y no es porque las empresas tradicionales no lo tengan al alcance, sino por la gradiente de la aceleración que pueden llegar a adoptar - potencial de crecimiento. El gráfico siguiente lo explica muy bien:
- En los modelos tradicionales el modelo de rentabilidad es, por regla general, lineal: tanto las entradas (bienes materiales e inmateriales, recursos técnicos y humanos, etc) como las salidas son por regla general proporcionales entre ellas.
- Las startup requieren una inversión inicial muy intensiva en tecnología, procesos y personas relacionados con IT o metodologías de gestión específicas, con monetizaciones no esperadas hasta alcanzar un mínimo MVP (Minimum Viable Product) o peor aún, MMP (Minimum Marketable Product). Por todo esto, sólo aquellas que sepan gestionar altas tensiones de caja podrán sobrevivir. Este escenario, si bien se puede argumentar que es común a cualquier nuevo negocio durante los primeros años, insistimos que es particularmente recurrente en start-ups porque muchas de ellas no podrán vender u ofrecer nada hasta no tener un producto lo mínimamente vestido como para sacarlo al mercado. Ante esta situación, la propuesta, tanto si eres startup como si no lo eres, es la siguiente:
- Establecer Acciones de Emergencia (ERA, en inglés), para dar respuesta o visibilidad de manera inmediata al problema o al producto: ganar la habilidad de poder contarle algo al mercado - una historia.
- Establecer Acciones de Contención (ICA, inglés), para demostrar cierta sistematización y generar algo de desarrollo detrás de cada intervención, aunque sea básica (un simple archivo de Excel, por ejemplo).
- Establecer Acciones Permanentes (PCA, en inglés), para aterrizar mediante código, arquitectura de bases de datos y desarrollos necesarios aquello que teníamos en mente.
- Superado este punto comentado en el punto anterior, si convencen al mercado su modelo de crecimiento se asemeja más a una ecuación exponencial, tal y como hemos visto arriba.
Otras forma de explicar la diferencia en la escala es la siguiente: si hemos sido capaces de hacernos un hueco o conquistar el mercado local, y a pesar de pasar una primera etapa dura de rentabilidad negativa de duración indeterminada,
- Lanzarse a otros mercados e internacionalizarse no debe requerir un esfuerzo proporcional ni al mercado destino ni al esfuerzo anterior, sino relativamente muy inferior al primero. Estamos hablando de cumplir requisitos legales, cambiar idiomas, ... pequeños retoques.
- Visto en términos de ventas, en el escenario ideal estas siguen una curva exponencial, en contraste con el modelo tradicional (asociado por ejemplo, a una actividad por proyectos)
- Las startup tienen una elevada capacidad para generar ingresos importantes de forma rápida y muy por encima de sus costes. Es decir, su margen de beneficio es exponencial.
Un post muy interesante que menciona las diferentes etapas por las que se pasa en un
crecimiento exponencial es el modelo de las 6D en las organizaciones exponenciales.
2. El uso de la tecnología
Si bien no es excluyente, start-up y tecnología tienen que ir de la mano en todos y cada uno de los procesos de la empresa. El componente tecnología tiene que encontrarse en la secuencia de ADN de la empresa, al fin y al cabo son ideas muy innovadoras que basan su modelo de negocio en las nuevas tecnologías, incluso para encontrar financiación. No obstante, en ocasiones se ha de poner en valor actividades que, por su idiosincrasia o singularidad, es lo que precisamente los hace únicos: esto suele corresponderse con actividades artesanales y manuales. Para todo lo demás, es preciso estar al día de las últimas tendencias, ser transgresor y hacer uso de la mentalidad startupera y metodologías asociadas (SCRUM, Agile) en todos y cada uno de sus procesos.
Paralelamente, la intensidad en capital humano se entiende sí y sólo sí está asociada a personal de IT.
3. El carácter binario que tiene y cómo de disruptiva es la idea
Éste es quizás el rango más singular, muy asociado al anterior. Una start-up juega a todo o nada, no valen medias tintas. Esto es así por la necesidad intensiva de capital que va a precisar al inicio de la andadura y durante un tiempo (in) determinado (que deberá luchar por acortar al mínimo), pues ciertamente al inicio es una travesía por el desierto en la que las ventas, bien escasean o sencillamente no existen. Es entonces cuando llega un momento en la vida de la sociedad en la que, bien empieza a vender y de manera exponencial, o termina bien muriendo con las botas puestas o pivotando a un modelo de negocio tradicional.
Estamos hablando de una partida de póker con el mercado, los clientes y los inversores en la que al startpero no le vale con conocer las reglas de juego si no que tiene que saber jugarla muy bien, manejar los tiempos y soltar algún farol de vez en cuando. Y hacer que todos ganen.
Todo esto es así porque una startup nace para cambiar paradigmas, reglas de juego, la forma de hacer negocio o generar dinero. Una startup busca nichos de mercado existentes hoy que serán los mainstream en el medio o largo plazo.
4. La venta a través de internet, sin necesidad de tienda física
Este es un tema que suscita cierta polémica: ¿se és más start up si sólo se vende a través de internet? ¿Debemos elegir un sólo canal? Actualmente se están optando por estrategias omnicanal para llegar a los clientes desde todos los flancos posibles, la cual incluye un departamento comercial físico combinado con la presencia permanente en la red a través de marketing de la compañía.
Lo seguro que es fundamental es trazar el Customer Journey del producto para estar donde los clientes buscan y leen sobre nuestro producto, generar confianza a través de la elaboración de contenido y estando en medios "serios", así como estar dispuestos a recibir opiniones.
La estrategia de Marketing deberá centrarse en los siguientes pilares:- Definir una estrategia de marketing 360º, incluyendo On y Off
- Definir una estrategia de medios online
- Optimización de campañas
- CRM y email marketing
- Prever equipo comercial y de marketing digital tanto para el B2B como para el B2C
5. La financiación
Como consecuencia de todo lo anterior (disrupción, escalabilidad, tecnología, omnicanalidad, etc) suele aparecer la necesidad, tarde o temprano, de dinero para seguir manteniendo la actividad de la empresa. Las startups suelen entonces acudir a inversores (FFF - family Fools and Friends primero y más tarde Venture Capital) frente a otros métodos de financiación más tradicionales (líneas de crédito o préstamos bancarios).
Es importancia mencionar que acudir a una ronda NO debe ser motivo de alegría, más todo lo contrario: es una pequeña derrota en la batalla por la supervivencia de la empresa, y así debe ser vista por todas las partes que entran en la ecuación.
Por otro lado, la complejidad de este proceso puede entenderse por lo que está en juego (muchos miles de euros) y la necesidad del recién llegado de cerciorarse de que el tiro que va a pegar es certero:
- ¿Cuál es el feedback que está dando el mercado?
- ¿Por qué no se hizo antes?
- El dinero a colocar en la empresa, ¿para qué va a ser empleado?
- ¿Qué nos hace únicos?
- ¿Cómo defender la ventaja competitiva?
- Y sobre todo: ¿Es el equipo directivo el adecuado?
6. La forma de valorar la empresa
Éste suele ser un tema bastante subjetivo, complejo y sujeto a chanza: por mucho que nos lo propongamos, no existen formulaciones exactas sino meros cálculos estimados en base a una serie de criterios y datos de entrada.
La valoración de startups es una ciencia en sí mismo con muchas dosis de Excel Engineering y fe. Para muestra, un botón: aquí la valoración en mercado americano que se hace a las empresas en función de la fase en la que se encuentran - para juzgar por nosotros mismos:
Riesgos
- La palabra TODOS resume perfectamente el modelo. Si tienes aversión al riesgo, por poca que sea, mejor que no lo intentes.
- Si aún así decides introducirte: la realidad supera la ficción.
- Genera adicción: es un estilo de vida, al fin y al cabo.
- Si tu proyecto no es un pepino es posible que la travesía por el desierto sea larga: más vale ir buscando cierto colchón financiero
- Si tu idea es buena, ojo que hay startaperos que se dedican a copiar ideas validadas por otros
- Firma NDAs
- No te conviertas en empresaurio, por favor.
- A determinada edad decir que eres startpero ya no sienta tan bien.
- Vender por Amazon aparentemente es cool, pero ojo porque si el producto tiene éxito, lo copian.
- Hagas lo que hagas, escucha siempre al mercado, no vaya a ser que te pase como a esta startup:
Recomendaciones
- A pulmón se llega donde se llega, así que es interesante tener planteada una hoja de ruta y respuestas a muchas preguntas para cuando haya que acudir a rondas.
- Si la idea es ciertamente disruptiva conviene hacer uso de las ayudas que están disponibles, puesto que las hay y a todos los niveles: desde locales a europeas. Sin embargo, exigen compromiso por parte del emprendedor, que traducido al cristiano quiere decir que él también deberá poner dinero de su bolsillo.
- Conceptos como el bien común son transversales y atemporales: da igual cuando empieces un proyecto o cuando leas esto, esa capa debe acompañarnos siempre.
¿Cómo saber cuándo una startup deja de serlo?
Una startup puede dejar de serlo para convertirse en Pyme, cuando empieza a suceder, entre otras, lo siguiente:- Pivotar para priorizar la contratación de personal con perfiles o profesiones no tecnológicas frente a las de IT
- Perder agilidad & capacidad de dribbling: hay verdaderos elefantes con 10 trabajadores.
- La mayoría de las ideas que surgen no van más allá que la de copiar a la competencia: ser followers. Está bien copiar, pero durante un tiempo y hasta cierto punto. Cada empresa debe ser capaz de encontrar su propio camino.
