Why Companies fail to introduce Disruptive Technologies?

Why established companies fail to introduce disruptive technologies?  What internal processes are holding them to do so? Asking Plant Managers, CIOs and Innovation Leaders within large companies and different sector paint a situation like this:

• They are in their confort zone and have no need to introduce them: for regulatory reasons, or due to the fact that they already eat a large portion of the cake of the business, they don´t feel the need of it
• They are not familiar with them and their internal resources are far away from this challenges: the employees are obsolete on new technologies and how to introduce them.
• They focus only in the production
• They don´t screen the market for new trends
• Disruptive Technologies go faster than their capabilities to introduce new technologies

The reality is that Companies often fail because the managerial practices that have allow them to become industry leaders in the past, at the same time makes it extremely difficult for them to develop the disruptive technologies that will steal away their markets in the future.

That means, established companies are excellent at developing the sustaining technologies that improve the performance of their current products in the ways that
matter to their customers. And this is because their management practices are biased towards: 

• Listening to mainstream customers
• Investing agressively in sustaining technologies that give those customers what they say they want
• Targeting larger markets rather than smaller ones

Disruptive technologies, however, are distintly different from sustaining technologies, because:

• Disruptive Technologies change the value proposition in a market: they intend to introduce something new, upgraded or different in the market.
• When they first appear, they always offer lower performance in terms of the atributes that mainstream customers care about: the process of creating is a long term activity with many proof and error loops.
• Think of batteries or autonomous cars!
• They are ment to be cheaper: in this life, at the end of the day, everything is about money, and our quickest way to convince our Customers.
• They generaly promise lower margins, not higher profits: this is a risk that the originator of the disruptive technology must take into account. A good finantial Plan will help address the cushion of profits existing.
• Leading firms of the most profitable customers can´t use them or don´t want to use them: related to the fact that they only focus in their current existing production, they don´t screen the market for new trends.
• They are first commercialized in emerging or insignificant markets: those where big companies believe it does not deserve to pay attention.

Principles of Disruptive Technology

Four pillars sets the foundations of Disruptive Technology:

• Companies depend on Customers and Investors for resources: that means, if my Customers or Investors are not interested, we shall not go for that. In this regards, our value proposition to them has to come with a robust and convincing plan.  
• Small markets don´t solve the growth needs of large companies: niches, they are not interested, those markets are too small for them. Example: cabrios in the automotive sector - most of the OEMs do not manufacture them any more. 
• Markets that don´t exist can´t be analyzed: there are several examples related to Disruptive Technologies, such us Artificial Inteligence or Machine Learning, where many people talk about them but when you deep dive the reality is that there are only few success cases. 
• Technology Supply may not equal market demand: Tech may be existing, but there is no demand for it.

Managers facing Disruptive Technologies: Actions!

• Give responsiblity for disruptive technologies to organizations whose customer need them so that resources will flow to them
• Set up a separate organization small enough to get excited with small gains:
• think of an start up ecosystem where accountablity and empowerment is given to those creative workers, offering them empowement and accountability, and everything under the umbrella of the well-established company
• Plan for failure: 
• Being right the first time, this is something that unfortunately never happens.
• Learn from commercializing, and do it as soon as you have an MVP (Mininum Viable Product) / MSP (Minimum Saleable Product)
• Make revisions as you gather data, and link to the FMA (Failure Mode Avoidance) Process.
• Don´t count on breakthroughs:
• Go outside early and find the market for the current atributes of the technology.
• Outside we will find that the atributes that make disruptive technologies unattractive to mainstream markets are the atributes on which the new marketwill be build
• Applying the traditional management practices that lead to success with sustaining technologies always leads to failure with disruptive technologies.

4 mitos de la Industria 4.0

Las expectativas en torno a la Industria 4.0 no han dejado de crecer en los últimos años y todo el mundo habla de ellas. Sin embargo, es fácil pasar al plano desilusión si las empresas no son capaces de iniciarse en éste ámbito de una manera estructurada y organizada. La red no está escasa de oportunistas precisamente, por ello es necesario seleccionar a quien escuchas y lo que extraes de ello. 

A continuación se identifican cuatro fundamentos total o parcialmente erróneos acerca de la Industria 4.0:

1. El retorno de la inversión es inmediato. 

Quizás. Depende de varios factores, entre los que podemos mencionar:

• El grado de compromiso de la Dirección: toda visión y estrategia se cocina arriba, y luego debe ser trasladada hacia abajo a todos los niveles de la organización. Una apuesta clara, decidida y verbalizada hacia la Industria 4.0 es sólo el primer paso para alinear expectativas en el resto de la organización.
• La existencia de un equipo de trabajo específicos, con roles y responsabilidades otorgadas: no es lo mismo tener un equipo específico con dedicación específica y empoderamiento para actividades 4.0, que un grupo de personas que se reúnen esporádicamente y tienen otras actividades núcleo ya asignadas.
• El elemento de la industria 4.0 del que estamos hablando: no es lo mismo digitalizar un proceso, que implica conocer las variables a controlar, hardware y software, un equipo de expertos, y una monitorización de modos de fallos durante un tiempo, que la fabricación de un útil para el manejo de piezas salidas de un molde de inyección. No obstante lo aquí indicado, el primer componente tecnológico fundamental sobre el que sienta sus bases el paradigma de la Industria 4.0 es el Internet de las Cosas (Internet of Things): dotar a los objetos de los sensores y la conectividad adecuada permite disponer de información precisa de todo lo que está ocurriendo en nuestros procesos productivos.
• La capacidad de control que tengamos sobre variables internas y externas: en ocasiones el habilitador de la tecnología o la capacidad de adaptar la tecnología a las necesidades puede llevar más tiempo del esperado, así como los procesos de aprendizaje necesarios, o el rechazo que se pueda generar en interno (por ejemplo la sustitución de una línea manual por una robotizada).

	-  tiempo			+ tiempo
Realidad Aumentada
Cloud Computing
Robots
Inteligencia Artificial
IoT
Digitalización
Impresión 3D
Conectividad
Blockchain

Rapidez de retorno de la inversión de las diferentes tecnologías 4.0

Como norma general, la experiencia indica que el retorno de la inversión se produce a medio y largo plazo, pero se puede ir reduciendo conforme tengamos un equipo establecido (incluido proveedores de tecnología contrastados y que conozcan bien los procesos de la empresa), un buen diseño del proyecto a llevar a cabo, y haber entendido qué tecnologías son las que debo aplicar – la combinación de ellas suele ser un elemento disruptivo y marcará la diferencia en cuanto a cuál será la salida del proyecto. Otra variable a tener en cuenta es cómo de enfocada por procesos está mi organización, y cómo soy capaz de aprender de mis proyectos anteriores (lecciones aprendidas). Finalmente, se recomienda empezar con proyectos pequeños y aquellos que son fruta madura (los que claramente podemos percibir que el beneficio será inmediato: de esta manera aprenderemos, tendremos un primer caso de éxito y querremos ir a por más).

2. Cualquier empresa debe implantar todas las tecnologías que propone la Industria 4.0 

FALSO, las empresas deben limitarse a investigar e implantar tan sólo aquello que hayan detectado que necesitan y puede suponer un ahorro. Para ello, se recomienda llevar a cabo auditorías digitales con objeto de conocer el grado de implantación de industria 4.0 en la empresa, así como de qué tecnologías son las que más se adapta a las necesidades específicas de éstas.

Existen en la red actualmente formularios de autoevaluación que permiten tener una primera idea de la percepción que tenemos nosotros mismos del asunto en cuestión. En este sentido, es positivo que varios miembros de la empresa, de varios departamentos y a distintos niveles de la empresa, hagan el mismo ejercicio. Esto eliminará el elemento subjetivo que otorga tener sólo una opinión. Y, no obstante lo anterior, muchas empresas tecnológicas ya realizan esta actividad antes de empezar a trabajar. Cabrá preguntarles si la auditoría tecnológica se hace antes o después de presentar una oferta o firmar un primer contrato.

A continuación algunos de los formularios de autoevaluación existentes en la red:

•       https://www.industrie40-readiness.de/?lang=en

•       https://hada.industriaconectada40.gob.es/hada/register

Con frecuencia, tal y como comentábamos en el mito número 1, concluiremos que la combinación de tecnologías nos dará mucho más juego y permitirá alcanzar los objetivos pretendidos. Eso sí, debemos estar preparados para entender bien a qué estamos jugando y cuáles son las reglas de juego de cada una de ellas.

3. El principal reto con el que se encuentran las empresas para implantar elementos de la Industria 4.0 es técnico

Mayormente falso. Los principales retos con los que se están encontrando las empresas son de cuatro tipos: 

• Legal: relacionado con la necesidad de compartir el dato. Esto sucede principalmente en proyectos en los que participa más de una empresa, y se agudiza si además estas son cliente y proveedor.
• De Silos en las empresas: departamentos que no están dispuestos a salir de su zona de confort, a compartir información, o a
• Humanos, relacionados con el miedo a que la implantación de una tecnología específica pueda suponer el ahorro de un puesto de trabajo
• De conocimiento en las tecnologías: hay estudios que indican que el 80% de los mandos intermedios y superiores no están preparados para lo que está por venir.

Para cada uno de ellos hay un potencial Plan de Acción: 

• Relacionado con el problema legal: trabajar el Trust, es decir, la confianza entre las empresas y los trabajadores que las componen. Hoy en día, el Blockchain puede ser de gran ayuda para superar esta barrera.
• Relacionado con los Silos, la falta de conocimiento y el miedo inherente del ser humano a perder su puesto de trabajo: sólo a través de la educación y la formación se puede derribar este obstáculo. Probablemente la llegada de estas tecnologías provoque la pérdida de un puesto de trabajo específico, pero al mismo tiempo generará otro más cualificado y preparado. Es por ello que la formación hoy en día hasta el último día antes de jubilarnos es fundamental.

Mención aparte merece el hecho de que el Business Case no sea favorable. En cualquier caso, el mero hecho de haber sido capaces de plantear la situación y analizarla, ya es merecedor de elogio. 

4. La Industria 4.0 no matará puestos de trabajo.

Tal y como hemos mencionado anteriormente, la creencia generalizada es la de que la Industria 4.0 matará unos trabajos, pero también que generará nuevos. A más a más, y esto ya está sucediendo desde la sacudida de la crisis en Septiembre de 2008, está generando nuevas formas de trabajar: co-working, home office, teletrabajo, a distancia, etc. Todo ello requiere un cambio de paradigma, y aquí sindicatos, empresas y gobierno deben ser capaces de tener la visión de hacia dónde nos dirigimos para redactar leyes acordes a los tiempos que vivimos. 

No olvidemos que estas nuevas formas de trabajo están dando lugar a que no exista horario, no exista el corte laboral y estemos conectados 24 horas al día y si cabe más aislados que nunca, pues ya no nos relacionamos tanto con nuestros compañeros. Es decir, existe una cuestión de derechos que se vuelve más compleja cuando sacamos el trabajo de su ubicación tradicional y lo metemos dentro de casa.

Por fortuna, existen soluciones mixtas que permiten superar el aislamiento (mantener el contacto con los compañeros y superiores acudiendo dos o tres días al lugar de trabajo, o mantener video conferencias), y ya se están redactando leyes relacionadas como el derecho a la desconexión.

La uberización de la tecnología: oportunidad o drama

¿Qué elegirías si te ofrecen estas dos alternativas para viajar de A a B en tu ciudad?:

• Opción 1, taxi: bajas a la calle, lo buscas, esperas alguno que esté libre, no sabes lo que te va a costar, coche de cinco o más años, en ocasiones la limpieza del coche deja mucho que desear.
• Opción 2, Uber: mediante una APP tienes el taxi debajo de tu casa a la hora acordada, sabes de antemano lo que te va a costar, te sirven agua, coche último modelo, conductor con corbata y todo que incluso te hace sentir hasta especial.

Probablemente, y salvo que alguna persona tenga algún interés particular, todos elegiríamos la opción 2.  Pues algo similar puede estar ocurriendo con la tecnología. ¿Qué preferirías si fueras una gran compañía y tuvieras que buscar un partner para que te ayude a lanzar un proyecto que no sois capaces de hacer in-house por el motivo que sea?:

• Opción 1: la gran compañía puede contratar a una gran consultora global de servicios profesionales, asesoramiento financiero, legal, fiscal, y técnico, para llevarle a cabo el proyecto específico en cuestión. Puede suceder, no siempre es así, que la Consultora acabe ofreciendo un servicio lento, estándar y caro.
• Opción 2: la gran compañía contacta con una pequeña start-up que le ofrece una tecnología disruptiva, son flexibles y baratos, sobre todo en comparación con la Consultora Global de Servicios, y rápidos: poca burocracia. Además, son capaces de adaptarse a los sistemas de tu empresa, sincronizarlos y crearte una herramienta ad-hoc.

Imagino que la inmensa mayoría se decidiría, de nuevo, por la opción 2.

Si bien ambos casos no dejan de ser una gran simplificación de la realidad, lo que estoy describiendo realmente está sucediendo y es real en muchos ámbitos (tanto de la producción, como en los servicios) y en muchos día a día: la opción 2 cada vez va ganando más adeptos. Las grandes compañías se están dando cuenta de lo complicado que es innovar en sus organizaciones, pensar fuera de la caja y atraer talento de fuera, debido a las altas ineficiencias que tienen en interno, falta de transversalidad de sus procesos y departamentos trabajando en silos. Y las Consultoras Globales no les solucionan el problema porque adolecen de dinámicas similares, son también estructuras rígidas, acaban buscando la solución fuera y cargan por ello al cliente al menos un 40%.

Entonces, ¿cómo acceder a esta opción 2 (tecnología disruptiva y a precio conveniente)? Pues actualmente existen las siguientes tendencias:

Alternativas

• Alternativa 1, peinar tú mismo (la gran empresa) el mercado, en búsqueda de aquellas empresas que te puedan solucionar el problema: presenta varios inconvenientes, entre ellos la falta de experiencia y conocimiento en la tecnología a discutir, la falta de empoderamiento, y la falta de accountability (soy responsable de) por parte de las personas que hacen la búsqueda.
• Alternativa 2, crear en interno un programa de aceleración (ver ejemplo de SEAT): requiere que tu personal tenga la experiencia necesaria para asesorar y mentorizar a la start up. Como ventaja, tienes un dominio total de la situación así como de la salida del ejercicio.
• Alternativa 3, contar con empresas especialistas en captar ese talento: en la actualidad empresas incubadoras y aceleradoras están promoviendo programas específicos dirigidos a estas grandes empresas que desean bien que les solucionen problemas complejos que ellos no son capaces de resolver, bien cubrir el gap existente entre la gran empresa y las start-ups tecnológicas, dado que las primeras están alejadas de este mundo y no saben peinar el mercado en busca del conocimiento.  Esta alternativa sigue la estela americana nacida en Silicon Valley allá por 2014, bajo el nombre de Corporate accelerators.

Sin caer en la discusión de la precariedad que la uberización está provocando en el trabajo - merece un post per sé-, la uberización de la tecnología la universaliza, elimina intermediarios, customiza el producto y reduce costes de manera ostensible. No cabe duda que es una etapa que más de una gran empresa quemará, y que vamos en esta dirección.

Además, otro aliciente: las PYMEs también pueden beneficiarse terriblemente de esta tendencia: por fortuna para ellas, la uberización de la tecnología ha permitido que éstas también tengan acceso a esa tecnología que antes tan sólo estaba reservada para las Grandes Corporaciones.

Eso sí, en muchas ocasiones las empresas tractoras prefieren no correr riesgos y trabajar con la gran consultora, simple y llanamente por los siguientes motivos:

• Minimiza riesgos: se dan por sentados una serie de paradigmas: la gran consultora no va a desaparecer de un día para otro, se presupone que paga a sus proveedores, etc, mientras que la start up viven en un ¡ay! constante, su vida suele ser una montaña rusa de emociones y tesorería
• Ofrecen soluciones holísticas: cubren todos los aspectos del negocio, desde almacenamiento de datos pasando por ciberseguridad.
• Pueden tener un footprint global, con lo cual pueden fácilmente escalar soluciones probadas

Problemas que plantean las alternativas

Aparte de los comentarios arriba mencionados, cada una de estas tres alternativas también tienen sus debilidades:

• Problemas que plantea la alternativa 1:
• La falta de incentivos: ganarse a los directivos medios para implicarse en procesos novedosos, sabiendo que serán actividades que tendrán que hacer on-top-of, es complicado. Para ellos será una tarea laboriosa, arriesgada y con incertidumbre sobre la consecución de los objetivos previstos. 
• Pese al avance en los sistemas de información, a estos directivos les resultará difícil encontrar los partners más idóneos por sí mismo y, en aras a la comodidad y no perder demasiado tiempo en algo en lo que seguramente no creen, acabarán tirando únicamente de los contactos más directos para que les sugieran los partners que deben contactar, aunque finalmente éstos no sean los más apropiados.
• Problemas que plantea la alternativa 2:
• Precisa que la empresa matriz cuente con personal cualificado, algo que sólo está al alcance de pocas compañías. 
• Por otro lado, el incentivo y motivación a este personal interno para que se implique en asesorar o co-desarrollar la solución con la compañía partner tecnológica deberá ser muy elevado. 
• Esto puede resultar sencillo en un entorno como el de Silicon Valley, donde intuimos que a los empleados les encanta implicarse en retos y nuevos proyectos, pero eso no es así en plantillas maduras de compañías consolidadas como son las grandes corporaciones en España, ya sean de capital español o extranjero.
• Problemas que plantea la alternativa 3:
• Los programas iniciales Corporate sí que han seguido un planteamiento de reto por parte de la empresa tractora y solución a aportar por las start-ups: esto es, buscando un match real entre reto y solución. Sin embargo, el modelo Corporate accelerator en España no acaba de funcionar por el número, potencial y capacidad de las start-ups de nuestros ecosistemas (como ejemplo el valenciano: tamaño considerable pero no suficiente como para ser capaces de encontrar soluciones a problemas específicos de una determinada gran compañía). Y es que los problemas planteados no son obviamente sencillos. 
• Ante esta dificultad de encontrar soluciones válidas propuestas por start-ups locales a problemas complejos de la gran corporación, el modelo de estas aceleradoras ha derivado al de acoger start-ups prometedoras del sector al que pertenece la gran corporación. Esto es, se ha pivotado desde el modelo original de las Corporate Accelerators hacia una dinámica que viene bien a ecosistemas menos avanzados y maduros como puedan ser los españoles.
• Ejemplo: KM 0 con el sector alimentario, o  Go Hub para el sector del agua, acogen start-ups que se dedican a determinadas actividades y sectores, pero no necesariamente (en realidad casi nunca) con soluciones a problemas específicos de la propia corporación. 
• Por otro lado, los promotores de las aceleradoras quieren llenar sus instalaciones con nuevos proyectos que cumplan determinados parámetros:
• La vinculación con el tema digital,
• Imitar Business Models ya existentes,
• Al final del día, su capacidad para atraer talento tecnológico y emprendedor es real pero limitado: no son capaces de atraer talento para solucionar determinados problemas de alguna gran corporación.

Valencia

En Valencia podemos llegar a tener, a medio plazo,  un caldo de cultivo idóneo para una explosión de start-ups: ¡no será por las aceleradoras!. El detonante de este impulso podría darlo Jeff, con su acelerado crecimiento. Otras que también suenan mucho son Witrac (acaba de finalizar una gran ronda de inversión, atrayendo capital extranjero)  o Tyris AI, en el sector industrial. Si con un poco de suerte y mucho acierto en sus decisiones se convierten  en un unicornio, y además deciden no salir de Valencia, podrán ser ejemplo y ejercer de foco de atracción de talento a la ciudad, más incluso que las aceleradoras. Esto sería así pues pondrían al hub de Valencia en el mapa y llamarían la atención de inversores internacionales, requisitos básicos para competir con Madrid y Barcelona. No olvidemos que Valencia juega en Segunda División, frente a las dos capitales que juegan en primera, o Londres, París y Frankfurt, que juegan la Champions.

Por otro lado, las grandes corporaciones, atraídas sobre todo por marcas como Demium y Lanzadera,  valoran positivamente la capacidad de atracción de talento de estos hubs y es previsible que lleguen más a Valencia. No obstante,  alguna ya ha acabado reculando como Plug & Play Valencia.

Conclusiones

El choque cultural, de valores y prioridades, entre miembros de una equipo formado por una plantilla muchas veces con vocación más bien funcionarial, por un lado, y jóvenes y dinámicos tecnólogos de la empresa partner, es en muchas ocasiones inevitable. Si las disputas y disparidad de criterios son habituales dentro de una misma empresa, imaginad entre equipos de compañías tan distintas.

Por otro lado, es relevante tener en cuenta lo siguiente: hoy en día, la tecnología y por ende la sociedad que va a su remolque, van mucho más deprisa que las leyes. No deja de ser el paradigma que nos ha tocado vivir: la cantidad masiva de información que disponemos, la inmediatez de ésta, provoca que los Estados no estén preparados, legislen tarde y mal, generando frustración entre los ciudadanos. Por ello hoy en día, más que nunca, es fundamental contar con gobernantes que tengan una visión precisa de hacia dónde nos dirigimos.


Preparado en colaboración con: Isidre March, Full professor of Entrepreneurship and Innovation Management at the University of Valencia.

Post actualizado el 08.marzo.2020.