Susana Lloret, mi personaje femenino de 2020

Fuente: El País.

En el año de la pandemia, del curso de Consejeros del Instituto de Gobernanza Empresarial, de las pérdidas personales, toca mirar hacia atrás y empezar a hacer reflexiones: contar las balas que disparamos, las que nos dispararon, las de plata, las perdidas y las que dieron en la diana. 

Por fortuna parece que seguimos en pie después de tantos vaivenes. La resiliencia y determinación nos permite seguir mirando hacia adelante sin desaliento. Y como las costumbres están para cumplirlas, sobre todo si son buenas y constructivas, siguiendo con la iniciada en el año 2019 de escribir en el mes de Diciembre sobre un personaje femenino que me haya llamado la atención, toca enfrentarse al folio en blanco para escribir de alguien conocido y que, de una manera u otra, ha sido inspiradora. De paso dejo aquí el post del año pasado dedicado a Mª Ángeles Samper, ángel urbanita que gusta de habitar en las montañas. 

Volviendo a la analogía bélica, si se me permite (me parece muy épico, ustedes me perdonen), una de las balas disparadas que dio en la diana fue la del curso de Consejeros: por lo aprendido, por lo novedoso del punto de vista - recomendable 100%, gracias Eva Turanzo -, y sobre todo por la calidad humana de los compañeros: un soplo de aire fresco en este año tan diferente. También, por haberlo cursado con mi padre - ¡toda una experiencia y honor, inolvidable!. Mas, entre tanta first class, ha emergido de manera silenciosa, suave y desapercibida, una figura elegante, educada, sencilla, inteligente, humilde: así es como te describe Romina Moya, Susana Lloret.

Porque de una manera natural y yo diría que inconsciente, Susana ha puesto voz, dado forma, y sido ejemplo en algo de lo que por desgracia solemos carecer , tanto a nivel colectivo como comunidad, como individual: ganar la capacidad de compartir. Dar a espuertas, dar a raudales: tanto que a veces sonroja y hace que te preguntas: ¿¡ pero qué puñetas estoy haciendo!? ¿¡Por qué no hago lo mismo!?.  Por eso Susana no es lo que es, sino lo que proyecta y lo que todavía puede llegar a ser, y no es una junior precisamente. ¡Qué orgullosos se tienen que sentir los residentes del barrio de Marchalenes con su ilustre vecina!. Porque el Centro de Arte Bombas Gens que ella dirige es la viva imagen de su personalidad, un buen ejemplo del legado que ella va dejando allá por donde transita. Porque además ha sido capaz de aunar arte y obra social, con una vocación de servicio realmente inspiradora.

Particularmente tengo que decir que esta forma de entender la vida me recuerda mucho a la de mi madre, quizás por eso me resulta familiar y reconfortante. Estoy seguro de que muchos de que los que leáis esto veréis reflejados a vuestros madres o padres. Ese dar sin esperar nada a cambio es una versión desinteresada y filántropa del dar pedir exigir de Juan Roig, si bien más sugerente y que nace de más adentro. Por eso me auto invito a practicarla, e invito a todos, por supuesto, porque tiene una capacidad de transformación tremenda, transmite paz, y nos reconcilia como seres humanos y con el mundo. 

A los que conocéis mi teoría de la felicidad constante, personas como Susana Lloret me obligan a reformularla y hablar más bien del concepto de felicidad incremental: y yo, con gusto, lo hago. A bien seguro que otras ciudades, regiones y países tienen perfiles similares al suyo - pero yo no lo sé, y sólo puedo hablar de lo que conozco. Ella podría elegir ser una diva de Hollywood en Valencia, una superestrella: podría darse un paseo por las nubes pero ha elegido Marchalenes, y nosotros que lo disfrutemos por mucho tiempo. 

Organización líquidas: be water aplicado a las empresas

La irrupción de la digitalización y por ende nuevos modelos de negocios están generando tensiones de toda índole en las empresas, no ya para mantener los niveles de rentabilidad esperados, sino ganar la habilidad de ganar la lucha de la supervivencia. La vida media de las empresas, que se ha mantenido más o menos estable durante décadas durante los últimos 100 años, ha ido cayendo paulatinamente desde la aparición de internet, siendo la pendiente negativa más acentuada año a año. En este escenario cada vez cobra más fuerza el concepto de organizaciones líquidas.

Como su nombre indica, las organizaciones líquidas son como el agua, sin forma definida pero sí volumen: esto es, son reales (no son artificios), pueden adoptar multitud de formas (son adaptables) y características ad-hoc (personalizables) en función del reto al que nos enfrentemos, o al sector en el que nos encontremos, y el cliente al que tenemos que honrar. Otras características que tienen son: 

• Cohesión: en un líquido es la fuerza de atracción entre moléculas iguales. En una organización, siguiendo el símil, serían los lazos de dependencia establecidos entre las áreas existentes y las personas que los componen
• Adhesión: en un líquido es la fuerza de atracción entre moléculas diferentes. En una organización, estos lazos hay que construirlos y mantenerlos para que cada día sean más fuertes, lo cual requiere trabajo diario.
• Tensión superficial: en un líquido es la fuerza que se manifiesta en la superficie de un líquido, por medio de la cual la capa exterior del líquido tiende a contener el volumen de este dentro de una mínima superficie. En una organización, sería la cohesión que necesitan los equipos para actuar como un sólo ser, todos a una, de manera armónica y sin permitir fugas.
• Capilaridad: mientras que en un líquido es la facilidad que tiene para subir por tubos de diámetros pequeñísimos (capilares) donde la fuerza de cohesión es superada por la fuerza de adhesión, en una empresa podemos ejemplificarlo como la capacidad de encontrar los resquicios o las oportunidades en el entorno en el que se desenvuelve, creciendo en ambientes adversos.

Frente a estructuras jerárquicas y piramidales, que priorizan y pone el foco en los movimientos y flujos de información verticales frente a los horizontales, las organizaciones líquidas son estructuras planas, organizadas por proyectos en los que colaboran perfiles profesionales de diferentes disciplinas y los líderes de los equipos, que van cambiando en función del proyecto, son elegidos por sus competencias concretas para cada caso.

Entre las características de las organizaciones líquidas destaca:

• la colaboración se convierte en un requisito fundamental
• la diversidad de los equipos aporta riqueza a los proyectos y contribuye a su éxito. 
• la escucha activa y el feedback constante se convierten en competencias fundamentales
• la Gerencia empodera a los equipos de manera explícita
• ocupa todos los espacios que se puedan generar, tanto a nivel organizacional interno como de cubrir las expectativas del cliente
• una formación continua y por rúbricas permite dar respuesta a cada necesidad concreta.
• la estructura de equipos multidisciplinares que van cambiando en función del proyecto tiene ventajas como la optimización de costes, la adaptabilidad y la agilidad

Por contra, el concepto de una organización 100% líquida es un concepto extremo, radical y difícilmente aplicable:

• genera rechazo en muchas personas por tener que estar continuamente fuera de la zona de confort,
• inasumible, en tanto en cuanto puede llegar a dejar extenuado a los miembros del equipo (de cuando en cuando hay que volver a llenar los depósitos para volver a emprender nuevos proyectos)
• puede provocar fricciones, para lo cual es importante la figura de los jefes de proyectos o mediadores.

Pero para ser una organización líquida no es necesario ser una start-up sino que es necesario disponer de la mentalidad, las personas, la tecnología y los espacios y entornos de trabajo adecuados que fomenten la colaboración y la co-creación, identificando y cuidando el talento, promoviendo el trabajo en equipo por encima de la individualidad (1+1=11, no 1+1=2), la gestión por proyectos, abierto a aprendizaje continuo y capaz de vivir en el cambio. Unos rasgos que permiten, en última instancia, a la organización pueda adaptarse a cada situación y momento de negocio de forma ágil, ¡como un líquido! y, por tanto, sobrevivir gracias a una mayor productividad y eficiencia.

El Thinker vs el Feeler: el triunfo de Pathos sobre el Logos y el Ethos

¿Sentimientos? Nuestra época, reaccionaria e inclinada al puritanismo, con tendencia a caer a los extremos, contradictoriamente tecnológica y simplista, y todo al mismo tiempo, queda reflejada en esta viñeta: ilustra hacia donde nos dirigimos actualmente. 

El thinker vs El feeler

La lógica, realidades objetivas que todo el mundo confirma, ha dado un paso al lado, abriéndose paso el hooliganismo como alternativa. ¿Acaso el dibujante intenta criticar a la izquierda, o se inclina más a favor del moralismo de la derecha religiosa?. En cualquier caso esto es un peligro para la libertad, la igualdad ante la ley y la responsabilidad individual. Una corriente que desnaturaliza el lenguaje, impide el pensamiento crítico, genera autocensura y transforma a muchos en neuróticos tiranos, creando problemas de convivencia donde no los hay.

Y así nos hemos convertido en seres con gran corazón pero poco espíritu crítico, con mucha empatía pero poco conocimiento, ofendidos a todas horas en un mar de quejas y reivindicaciones: el pequeño hombre occidental se va al carajo.

En este caso, el artista dibuja al thinker, una persona que se guía por el pensamiento, sustituida por el feeler ya que el humano se guía más por el sentimiento, condición que prioriza y considera la más importante. El autor de la caricatura no está pensando en un ámbito o campo en concreto, sino que reflexiona sobre la vida y la realidad en sí misma: estamos instalados en la "casa de las quejas" donde el 'thinker' es sustituido por el 'feeler': pensamiento por sentimiento. ¿Y si, como no nos gustan las dualidades, hiciéramos el pedestal más grande para que pudieran convivir al Thinker y al Feeler? ¡Pues al menos sus discusiones tienen que ser apasionantes!

El triunfo del pathos sobre el logos y el ethos

Ante la situación, existen tres tipos de argumentos persuasivos o modos de apelación ante el discurso que la caricatura nos transmite: los relativos al ethos, al pathos y al logos.

• El Ethos: expone argumentos de orden afectivo y moral. El foco está en el emisor del discurso, y se apela a su autoridad, honestidad y credibilidad. Responde a la pregunta: ¿Qué actitudes debe adoptar el orador para inspirar confianza a su auditorio?. 
• El Pathos: son argumentos de orden puramente afectivo, dirigidos al receptor del discurso. Ejemplo: los fumadores no dejan de fumar cuando leen estadísticas sobre cáncer de pulmón; dejan de fumar cuando ellos mismos o personas muy cercanas tienen cáncer. Efectivamente, como argumentos emocionales pueden utilizarse historias, anécdotas, analogías, metáforas, símiles; en cualquier caso debe ser contado con pasión. 
• El Logos: se ciñen al tema y al mensaje mismo del discurso. Nos adentramos en el dominio de la dialéctica. Se utilizan los argumentos lógicos apoyados con evidencias sólidas, apelando a la razón y a la inteligencia de la audiencia.

Stephen R. Covey define estos tres argumentos de forma precisa en Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva: 

“Ethos es la credibilidad personal, la fe que la gente tiene en nuestra integridad y competencia. Es la confianza que inspiramos, nuestra cuenta bancaria emocional. Pathos es el lado empático, el sentimiento. Significa que uno está alineado con el impulso emocional de la comunicación de otra persona. Logos es la lógica, la parte razonada de la exposición.”

Para mantener la credibilidad (ethos) es importante alcanzar un equilibrio entre argumentos lógicos (logos) y emocionales (pathos). Pero cuando la apelación afectiva (pathos) deja a un lado o supera a los datos y hechos (logos), nuestros resultados serán no ya óptimos, puede que ni siquiera sean satisfactorios. Por supuesto que es necesario exponer los hechos acompañados de atractivo emocional, pues todos sabemos que la emoción mueve a la acción más que la razón, pero siempre deberemos tener en cuenta que sólo con este prisma obtendremos sesgos en nuestras conclusiones y tasas de error mayores.

¿Qué cazas en tu empresa para construir un negocio de 100 millones? Parte II: Moscas

Siguiendo con la analogía iniciada en el primer post de este tema, pasamos a describir la primera población que nos podemos encontrar: las moscas. 

Caza de moscas

Nos referimos evidentemente a clientes que van a pagar por nuestros servicios una cantidad no excesiva de dinero. Nuestro mercado es de volumen de ventas, no de márgenes. Hemos diferenciado entre sector tecnológico e industrial. 

Sector tecnológico

En el negocio tecnológico, las variables a considerar dependen de varios factores:

• Tasa de conversión, 
• Actividad de los usuarios, 
• Tasa de recurrencia,
• Tasa de abandono, etc. 

Pero al final del día el valor de salida no cambia: para obtener 100 millones en ingresos necesitas decenas de millones de usuarios. ¿De qué maneras se puede lograr?

• Tener un producto que sea inherentemente social y que tenga un alto coeficiente viral. Ejemplo: Instagram, Snapchat, WhatsApp.
• Negocios de escala mundial que buscan grandes volúmenes y un modelo de transacción de poco valor. Ejemplo: Twitter, Facebook, 
• Generar toneladas de UGC, User Generated Content (Contenido Generado por el Usuario), lo que conduce a grandes cantidades de tráfico SEO y cierto nivel de viralidad. 

Es decir, vienen a ser negocios que necesitan un canal de comunicación brutal, una inversión sólo a través de su canal con un retorno desconocido, y además un trabajo UGC tremendo que genere mucho tráfico SEO.

Sector industrial

En el sector industrial combinamos fuerza de producción y fuerza de ventas para llegar a los objetivos. Por lo general estaremos hablando de grandes volúmenes, un producto normalizado y precios y/o características técnicas difícilmente superables por la competencia, aunque la haya. 

Algunos ejemplos son:

• Tener un producto prescrito en las especificaciones de diseño. Ejemplo: grapas de acero de Nucleonova.
• Productos que sean un standard del sector, con alto coeficiente de viralidad. Ejemplo: conectores rápidos de la firma Norma
• Productos normalizados que se fabrican a volumen. Ejemplo:  clips, fasteners, 
• Productos que se puedan hacer virales rápidamente en una franja de edad específica o que aprovechen una coyuntura particular: cualquier juguete coleccionable puede ser un buen ejemplo. El caso más usual es el de los cromos, aunque también están los tamagochis, superzings, etc. El problema de estos productos es el mismo que la moscas: la corta vida que tienen, a no ser que los conviertas en objeto de culto (cartas del Magic The Gathering, por ejemplo).

Conclusiones

• Una característica interesante es que confrontamos es que el precio del producto o servicio no suele ser muy alto,  y en algunas ocasiones los consumidores son incluso inconscientes del precio que están pagando.
• A pesar de ser un producto / servicio de poco valor monetario, detrás hay una gran cantidad de áreas involucradas:
• en el Sector Tecnológico: Desarrollo, UX, Back End, etc.
• en el Sector Industrial: toda la cadena de suministro, ingeniería, producción, calidad, logística, venta, postventa, etc
• Si eres una start-up, cazar moscas no ayuda a cazar ni ratones, ni conejos ni ciervos.  No obstante, sí que puede proporcionar instinto asesino.  
• Otra cosa es cazar moscas singulares o únicas: es decir, tu producto tiene que ser tan bueno y tan barato que todo el mundo lo compre. 

¿Qué cazas en tu empresa para construir un negocio de 100 millones? Parte I: Bestiario de clientes

Existen diferentes estrategias de negocio para llegar a construir un negocio de 100 millones. Una de ellas pone el foco en el perfil de clientes objetivo de la sociedad. 

Tirando de este hilo e indagando en la literatura y el estado de la cuestión, existen varias clasificaciones al respecto: todas ellas no sólo ponen al cliente en el centro, sino que además buscan un insight (introspectiva) lo más potente posible, puesto que por lo general las empresas suelen pecar de:

• No saber quiénes son sus clientes
• Sobrestimar su tamaño, en cuanto a:
• Cantidad (cuántos hay)
• Retorno (qué esfuerzo necesitaré y qué obtendré a cambio). 

Dedicar tiempo a averiguar qué tipo de clientes planeamos atender es fundamental. Específicamente,

1. Su tamaño.
2. Los problemas a los que se enfrentan.
3. Las características de nuestros productos que los ayudarán con esos problemas que acabamos de mencionar. 

Como veremos, estas tres variables que acabamos de mencionar generan poblaciones de clientes drásticamente diferentes, por lo que es importante elegir nuestro grupo objetivo y honrar sus expectativas dando respuesta a sus problemas. Todo esto se puede ilustrar de la siguiente manera:

El eje Y muestra el Ingreso Promedio por Cuenta de Cliente (ARPA, Average Revenue per Account) por año. En el eje X, puede verse cuántos clientes necesita la empresa para alcanzar un ARPA determinado. Gráfico en dólares. Ambos ejes usan una escala logarítmica.

Para construir una compañía 100 millones de facturación anual, independientemente del sector al que pertenezcas - si bien el sector de las Tecnologías de la Información tiene obviamente una mayor facilidad para escalar - esencialmente necesitamos:

• 1.000 clientes empresariales que pagan 100 mil euros cada año, cada uno; o
• 10.000 empresas medianas que le pagan 10.000 euros cada año, cada una; o
• 100.000 pequeñas empresas que le pagan 1.000 euros por año cada una; o
• 1 millón de consumidores que pagan 100 euros por año cada uno, o
• 10 millones de consumidores activos que monetizan a  10 euros por año cada uno

Los responsables de ventas suelen hacer referencia a elefantes, ciervos y conejos cuando hablan de las tres primeras categorías de clientes. Poniendo el énfasis en la parte de abajo de la pirámide alimentaria,  incorporamos a ratones y moscas.  Y si vamos un poco más allá, y deseamos extender un poco más la metáfora, podemos hablar de clientes cadáver y pondremos sobre la mesa los dinosaurios. Sea como fuere, el equipo directivo debe hacerse, soportado por el equipo comercial, la siguiente reflexión:

• ¿Qué queremos, debemos, o estamos en disposición de cazar: moscas, ratones, conejos, ciervos o elefantes?
• ¿Corremos el riesgo de estar cazando dinosaurios?
• ¿Tenemos las herramientas, recursos y conocimientos necesarias para cazarlos?
• ¿Sabemos cuántos tendremos que cazar para sobrevivir, para empezar a generar beneficios, para vivir cómodamente, hasta llegar a ingresar 100 millones?
• ¿Tenemos los medios para comérnoslos?

En próximos posts iremos profundizando en cada una de las tipologías de clientes identificadas: lo haremos del pequeño al grande. Además, el ejercicio lo haremos contemplando empresas tanto tradicionales como tecnológicas, poniendo énfasis en concreto en proyectos industriales apoyados por la tecnología. 

La importancia del tamaño

El tamaño de mercado importa. No lo olvidemos a la hora de hacer nuestras estimaciones. Para llegar a ser una empresa de 100 millones de euros: 

• bien el tamaño de mercado es enorme y uniforme, 
• bien tenemos un cuota de mercado muy alta. 

En cualquier caso, tenemos que llegar a hacer las cosas muy bien para estar hablando de estos números. Y crecer de una manera ordenada y con conocimiento implica identificar procesos, reconocer los que son críticos, reducir su variabilidad independientemente de que sean procesos de variables como transaccionales, sistematizar, automatizar, ganar la habilidad de escalar,.... entre otras cosas. 

Primeras conclusiones

• Sólo empresas con un mercado uniforme (como el americano, por ejemplo) o alta cuota pueden hablar de negocios de 100 millones de euros; en el mercado europeo no es que no se pueda, pero las dinámicas sin dudas son diferentes y mucho más complejas.
• Es importante disponer de los medios adecuados de caza, y cada animal se caza con unas armas específicas. No vayamos a estar matando moscas a cañonazos y elefantes con un junco. 
• Un buen ejercicio es el de listar todos tus posibles clientes y luego segmentarlos en moscas .... hasta elefantes. Esta clasificación debe incluir también dinosaurios, ¡no vaya a ser que sea lo que en realidad estás intentando cazar!.
• Ojo con confundir elefantes, dinosaurios y unicornios. 

Post relacionados

• ¿Qué cazas en tu empresa para construir un negocio de 100 millones? Parte 2: moscas.
• ¿Qué cazas en tu empresa para construir un negocio de 100 millones? Parte 3: ratones.
• ¿Qué cazas en tu empresa para construir un negocio de 100 millones? Parte 4: conejos.
• ¿Qué cazas en tu empresa para construir un negocio de 100 millones? Parte 5: ciervos.
• ¿Qué cazas en tu empresa para construir un negocio de 100 millones? Parte 6: elefantes.
• ¿Qué cazas en tu empresa para construir un negocio de 100 millones? Parte 7: dinosaurios.

Referencias

Los que queráis saber de qué va esto en el sector 100% TIC, podéis leer las referencias abajo listadas, en las cuales yo me he apoyado para redactar este post.

Listado de referencias:

• https://bothsidesofthetable.com/most-startups-should-be-deer-hunters-7fdecf58f4f6?gi=9e164c813f68
• https://zurb.com/blog/who-are-your-customers-elephants-rabbits-
• http://christophjanz.blogspot.com/2014/10/five-ways-to-build-100-million-business.html
• https://es.slideshare.net/theproductgu-y/elephants-deer-rabbits-choosing-the-right-customer-for-your-products
• https://www.forentrepreneurs.com/ltv-cac/
• https://blog.intercom.io/prioritising-features-wholl-use-it-how-often/
• https://www.kyoceradocumentsolutions.es/es/smarter-workspaces/business-challenges/innovation/how-digital-platforms-are-rethinking-their-business-models.html

Cerrar temas en la vida o el coste de oportunidad que representa no hacerlo

Quien tiene un tema cerrado - bien cerrado -, tiene un tesoro. Quien no lo tiene, sufre episodios de historias zombies que le perseguirán con mayor o menor intensidad en el tiempo pero continuamente y sin descanso.

Porque cerrar temas permite pasar página y poder poner el foco en nuevas actividades que además serán ilusionantes pues las habremos elegido nosotros, ganar perspectiva por la experiencia acumulada, y tener a nuestra disposición un nuevo escenario a configurar.

A algunos nos parece difícil de entender, pero hay personas que tienen la capacidad no sólo de no cerrar temas, es que además parece que disfrutan manteniéndolas vivas. En estos casos, aprender a decir: ¡hasta aquí hemos llegado!, o a levantarse de la mesa,  cuando hemos estado dispuestos a sentarnos en ella, es sinónimo de madurez por nuestra parte. Este acto de rebeldía destinado a provocar la reacción de la contra parte debemos llevarlo a cabo cuando entendemos que el discurso está agotado, y esta cualidad se aprende. En cualquier caso, es importante quedarnos con la sensación de habernos vaciado en llevar a buen puerto lo que llevábamos entre manos. Por desgracia, hoy en día bajar los brazos a la primera es el pan nuestro de cada día. 

Ganar la capacidad de cerrar temas no es fácil, pero tampoco nos debe dar miedo aprender a hacerlo. Al principio se cometen errores, como todo en la vida, pero con el tiempo se adquiere habilidad y precisión e incluso se gana también un estilo. No todo el mundo cierra temas iguales. Los hay que tienden a ganar arrasando a las otras partes, mientras que otros somos más partidarios de dar y recibir a partes iguales, de manera que a medio y largo plazo al menos nos quede una relación cordial y puedas mirar a la cara a quien te puso las cosas un poco difícil. 

Para cerrar temas en ocasiones hay que aprender a perder dinero. Simplificando hasta la mínima expresión, todo se puede traducir a euros: así que ponle una cifra al dolor, cuantifícalo. Ayudará a comparar y a entender el tamaño del problema, a situarlo en el mapa, a compararlo para quitarle importancia, si procede. 

Cerrar temas nos puede llegar a dejar cicatrices, algunas más visibles e importantes que otras. Lo bueno de las cicatrices,  ya se sabe: son heridas de guerra que un día eres capaz de acariciarlas con la yema de los dedos por encima, sintomático de superado pero no olvidado.

Se cierran temas en el amor, en los negocios, en las amistades, con la familia, etc. Todo, absolutamente todo tiene su principio y su final, depende de nosotros que sea el cierre de una puerta silencioso, o un portazo. En ocasiones vale la pena ceder un poco más de lo que inicialmente pretendíamos, pero nos quitará un peso de encima: sólo el tiempo, que nos pone en perspectiva, nos dirá si acertamos o no, porque cerrar un tema malamente también nos persigue como un zombie. 

No cerrar temas o alargarlos en el tiempo tiene un coste de oportunidad altísimo, por todo aquello que podríamos estar haciendo en su lugar.  ¡Piénsalo!. 

La pirámide de Maslow de las necesidades de las empresas innovadoras

Si estás familiarizado con la jerarquía de necesidades de Maslow para proporcionar un orden jerárquico a tus necesidades como ser humano, has de saber que también existen reformulaciones de la pirámide centrada en las empresas. 

De manera muy breve, recordemos la pirámide de Maslow, orientada a los humanos:

• En su base se encuentran las necesidades fisiológicas: respiración, comida, agua, etc. En otras palabras, los fundamentos necesarios para la supervivencia básica.
• Conforme vamos ascendiendo en la pirámide las necesidades se hacen más intangibles: seguridad, amor, pertenencia, estima.
• En el último nivel, el de autorrealización, está centrado en necesidades espirituales y filosóficas, en la satisfacción que obtenemos cuando le damos un sentido a la vida. Se llega a este nivel cuando todos los niveles anteriores han sido alcanzados y completados, o al menos, hasta cierto punto.

Una empresa no es más que el reflejo de la personalidad de las personas que la conforman, principalmente la del CEO de la compañía, que es quien lidera y establece la cultura de la Organización. Normalmente los líderes austeros en la vida personal suelen serlo también en su empresa, los líderes trileros gestionarán probablemente empresas de bombas de humo. Bien: pues este enfoque Maslowiano de pasar de necesidades tangibles y básicas a otras más espirituales tiene una analogía empresarial.

Similarmente a los humanos, en las empresas sucede que:

• Conforme se satisfacen las necesidades más básicas (parte inferior de la pirámide), las empresas y las personas que lo conforman desarrollan necesidades y deseos más elevados (parte superior de la pirámide).
• Las necesidades de la base son fundamentales para la supervivencia de la empresa: en caso contrario, números rojos, déficit y muerte tarde o temprano.
• Sólo prestaremos atención adecuada, en tiempo y forma, a necesidades superiores que satisfagan a otras partes de interés cuando las primeras, más primitivas, hayan sido satisfechas. 

¿Y si renombramos las necesidades humanas básicas y más tangibles como necesidades empresariales duras (hard / black needs), y las humanas espirituales como empresariales blandas (soft / white / high impact needs)? 

Si ponemos el foco además en empresas y proyectos a los que les corre la innovación por las venas, los niveles que nos podemos encontrar son: 

Ahorro de costes

Ahorrar dinero es una de las formas más fáciles para que un responsable de la toma de decisiones empresarial justifique una inversión. Los ahorros deberán compensar con creces los costes: en caso contrario, se pondrá en duda la inversión, y además será una excusa perfecta para los escépticos, agoreros o negacionistas. 

La métrica usual para medir esto suele ser el ROI, o el Payback time (< 1 año).

Si lo que tenemos entre manos es un proyecto de software o digitalización, los ahorros se pueden producir de múltiples formas. Los beneficios más fuertes estarán relacionados con la eficiencia operativa, la mejor experiencia al cliente y la escalabilidad. 

Creación de nuevos ingresos

El siguiente escalón en la jerarquía de ROI es crear nuevos ingresos vía nuevos productos y servicios dentro del sector en el que operamos, frente a la tentación de introducirnos en mercados completamente nuevos y desconocidos. 

Obtener ideas de empleados y clientes que conduzcan a nuevos productos que generen ingresos puede generar Business Cases sólidos para nuestra nueva versión de empresa 2.0. No obstante, debemos tener en cuenta las siguientes consideraciones:

• Los empleados tienen ideas, pero carecen de medios eficaces para 1. llevarlas a cabo, 2. comunicarlas, 3. escalarlas y lanzarlas. 
• Nuestros clientes también aportarnos tener ideas, como no puede ser de otra manera, otorgándonos dirección para nuevos productos. Es más, probablemente les encantará escuchar acerca de los conceptos de sus nuevos productos que nuestra empresa 2.0 está desarrollando, y con gusto ofrecerían comentarios.

La razón por la que la generación de ingresos está por encima de la reducción de costos es que existe un mayor nivel de incertidumbre sobre cómo se obtendrán los ingresos. A pesar de esto, este es un nivel sólido que satisface profundamente las necesidades de ROI de las empresas.

La satisfacción del cliente

Clientes felices: lo que toda gran empresa quiere y para lo que trabaja continuamente. Cualquiera con experiencia en la “primera línea” de una empresa comprende la importancia de esto. Hoy en día existen plataformas que ayudan a las empresas a encontrar formas de medir y por tanto mejorar la satisfacción del cliente (trustpilot, reseñas de google, etc). Los factores a tener en cuenta son:

• Hacer que los clientes sugieran sus ideas: es un enfoque valioso para validar y mejorar productos e ideas, con miras a una mayor satisfacción y una menor rotación de estos.
• Las redes sociales son un buen termómetro de la satisfacción de clientes: los descontentos pueden crearnos problemas reputacionales. Las empresas deben tener en cuenta la "influencia social" en el valor total del cliente.

El otro valor de involucrar a los clientes es que, si bien sus ideas pueden ser incrementales de cara al valor de nuestros productos y/o servicios, seguramente existirán patrones en su conducta que la empresa debería identificar. 

Comentario final: la satisfacción del cliente es un beneficio que se escala bien y de gran valor para las empresas. Sin embargo, su ROI presenta cifras más suaves.

Satisfacción de los empleados

Los empleados satisfechos están más comprometidos y enchufados, y ese enfoque debe verse reflejado en la cuenta de resultados de la compañía. Ganar la capacidad de inspirar a los trabajadores para que den lo mejor de sí mismos a la empresa es crítico, y para ello hay que darles espacio vital, tiempo para pensar y un poco de laissez-faire.

Algunos estudios identifican tres tipos de ideas que provocan un mayor compromiso de los empleados:

1. Ideas propias, deseo ver si pueden lanzarse
2. Ideas como punto de partida para salir de la zona de confort, interactuar con otros departamentos, encontrar compañeros de afines
3. Ideas con un objeto social

La satisfacción de los empleados provoca un ascenso en la pirámide y además es de alto impacto, pero su mesurabilidad es limitada en tiempo y forma, pues desciende conforme pasa el tiempo. Una métrica interesante fue la introducida por Alex Edmans en la revista Fortune, con su artículo sobre las "100 mejores empresas para trabajar en Estados Unidos", que arrojaron un delta de crecimiento de 14% anual, en comparación con el 6% anual de la competencia.

Conclusión: la satisfacción de los empleados es un beneficio emocional de mayor nivel para las empresas en la Jerarquía de Maslow para el ROI empresarial 2.0.

Colaboración entre organizaciones

Un objetivo importante de las empresas es conseguir que los empleados trabajen juntos. No es suficiente la pericia o la experiencia, la colaboración es una palanca hacia el éxito. Las matemáticas aquí no funcionan: uno más uno puede ser igual a dos... o más cuando se colabora de manera constructiva y se establecen lazos emocionales. Si, por el contrario, los equipos no se llevan bien, la suma tiende a cero.

La colaboración entre organizaciones impacta positivamente de tres maneras:

• Mejora los resultados a medida que se aplica una diversidad de conocimientos y perspectivas.
• Fortalece lazos para la próxima iniciativa en la que trabaje un empleado.
• Reduce la duplicación de esfuerzos y de comenzar innecesariamente desde cero.

Como se ha discutido aquí anteriormente, las personas con acceso a una gama más amplia de puntos de vista producen constantemente ideas de mayor calidad. Eso solo sucede cuando se puede aprovechar todo el poder intelectual de los empleados a través de redes colaborativas.

Llegar hasta esta altura de la pirámide es todo un éxito para el ROI de nuestro proyecto innovador. Mientras que el nivel anterior de satisfacción de los empleados era más emocional, este nivel genera beneficios intelectuales.

Cultura de Innovación

¿Cómo de interiorizada está la cultura de innovación en la empresa? Existen nueve principios de la gestión de la innovación a ser considerados:

1. La innovación beneficia a la empresa por la riqueza de perspectivas que aporta
2. Descartar proyectos sólo con una motivación técnico - económica robusta
3. Dar libertad a probar cosas que no funcionan
4. Crear una cultura de elecciones constantes
5. Considerar la innovación como una disciplina
6. A las innovaciones propuestas por los empleados, alfombra roja
7. Reconocer la innovación como un embudo por el que se producirán fugas valiosas de conocimiento, ideas brillantes.
8. Establecer una plataforma para la innovación.
9. La innovación debe ser emergente, desorganizada y viral.

El valor de crear una cultura de innovación sistemática y sostenible, en contraposición a las innovaciones puntuales, no admite discusión. Las empresas que son líderes en innovación en sus industrias generan 430 puntos básicos más en rentabilidad para los accionistas que las empresas medias.

¡Ojo! Estamos hablando de cultura de innovación, y la experiencia nos dice que aterrizará de una manera suave en los ROI de nuestros proyectos, pero es poderoso porque implica un estilo y un plan para el futuro.

Agilidad organizacional

Agilidad Organizacional en la empresa es el equivalente a la autorrealización en las personas, la cima de la jerarquía de necesidades de Maslow. Las empresas que han logrado los beneficios antes mencionados serán capaces, sin gran esfuerzo, de implantar un nivel mucho más alto de agilidad organizacional. 

La agilidad organizacional incluye:

• Capacidad de ver cambios en el mercado más rápido
• Cambio de recursos ante nuevas oportunidades emergentes
• Mezcla de innovación incremental y disruptiva
• Dejar atrás iniciativas, programas, mercados, productos que ya no funcionan

A este nivel, los empleados pueden reconocer las oportunidades y las amenazas por sí mismos y actuar en consecuencia. Es importante observar el ritmo del cambio de la realidad, que va en aumento (seamos conscientes o no) en comparación con los modelos de gestión tradicionales:

• En términos generales, la volatilidad interanual de las ganancias de las empresas ha aumentado exponencialmente en los últimos 40 años
• Las empresas deben organizarse para abordar mejor la creciente volatilidad y complejidad.

Conclusiones

• Hacer entender al equipo esta pirámide puede ayudar a explicar el por qué de algunas decisiones, por parte de la Dirección.
• Por suerte o desgracia, pocas empresas son capaces de superar el tercer escalón: la satisfacción del cliente. Esto es si cabe más acusado en las pequeñas empresas.
• No obstante, las empresas desean y se esfuerzan en subir escalones: satisfacer a sus empleados de cualquier manera.
• La falta de una plataforma para aprovechar las ideas de los empleados y o el hecho de no tener un radar de rastreo en tiempo real de lo que sucede tanto puertas para dentro como puertas para fuera, puede suponer un coste de oportunidad tremendo para las compañías

La desigual batalla de la Innovación contra la I+D

¿Puede ser la Investigación y el Desarrollo opuestos a la innovación?. ¿Deben ser tratados por separado? Esto es algo que ya sucede en los países anglosajones, pues mencionan Research &Development  por un lado e Innovation por el otro, nunca de un modo triangular y conexionado, sino totalmente independiente. 

Hay varias razones que lo motivan, no es una cuestión caprichosa sino que tiene su su razón de ser, determinada por la metodología a emplear, el coste que puede tener, el impacto que puede generar, y el tiempo de implementación. 

El papel del Método Científico

Mientras que la Investigación tiene al Método Científico como palanca para, de una manera estructurada y sistemática, alcanzar sus objetivos, la Innovación carece de método. Respecto a esta segunda hacemos las siguientes aclaraciones:

• no existe un a sistemática standard: no hay pautas concretas y precisas, dada la infinita casuística asociada a la ella
• se caracteriza por una suma desestructurada de caóticas incertidumbres, entre las que confluyen desde la combinación de diferentes tecnologías, la regulación, la evolución del mercado e incluso el azar. 

Y es este carácter un poco anárquico el que representa una oportunidad, o al menos así debe ser visto, porque además la pone al alcance de todos, a través de identificar de qué manera conectar este cocktail de ocasiones. Sin embargo, la perversión histórica y posterior popularización asociada al uso de la marca I+D+i en todos los estratos de la sociedad, independientemente del sector o color político, ha desfigurado el contenido de algunos de esta suma equivocada. 

Mostramos a continuación la representación actual y errónea de la I+D+i:

Como podemos ver, 1. se trata de una secuencia lineal y 2. asume que los recursos económicos financian la Investigación y el Desarrollo, del cual se genera conocimiento, y que a su vez producen Innovación con una relación directa, para lo que se deben generar más recursos. La realidad es que esto no funciona así: sólo una parte de la I+D genera innovación, y de ésta sólo una porción será éxito empresarial

Siguiendo esta línea de pensamiento, la manera de llegar al éxito empresarial se escribe de una manera más holística al incluir otros escenarios:

Es decir, como decíamos antes, ganar la capacidad de conectar conocimientos, hilar ideas y tecnologías que en principio no tienen nada en común es una fuente, si no ilimitada, sí de enorme de oportunidades, permitiendo salir de océanos rojos para adentrarnos en otros más azules. 

Aprender a subir escalones de dos en dos

 

De la Investigación y el Desarrollo no se vive pues no monetiza a corto ni medio plazo, pero es el trampolín para subir escalones de dos en dos o de tres en res en la carrera empresarial. A esta palanca sólo se tiene acceso si existe mentalidad largo placista - hablamos de más de cinco años - y el aprender a perder dinero. Por otro lado, será la Innovación el brazo ejecutor que aterrice los conocimientos adquiridos por la I+D. Esto no menoscaba a esta última, , sino que las pone a las dos al mismo nivel: la I+D es tan importante como la Innovación. En otras palabras, 

• La I+D es fundamental y es la primera piedra de toque del engranaje
• Sin la I+D estamos limitados y paralizados: pone en cuarentena la capacidad y la posibilidad de hacer Innovación.
• Sin la I+D queda una innovación de resultado hosco, lento, y que aporta saltos cualitativos muy circunscritos.

Conclusión

La innovación debe formar parte del día a día de cualquier empresa en general, y de nosotros en particular. Esto es así porque mientras que solamente un grupo muy exclusivo de personas pueden llegar a ser denominados Investigadores, por los conocimientos e instalaciones que precisan, como decíamos antes, cualquiera puede innovar , independientemente de su posición jerárquica: todos tienen la obligación de mejorar sus productos y sus procesos en los que están involucrados, porque al final del día están todo el día viviéndolos, trabajándolos, y conocen sus fortalezas y debilidades. Y quien no lo haga, pues sencillamente no está haciendo bien su trabajo. 

Además, este enfoque hacia la curiosidad y acostumbrar la vista a las luces largas debería ser enseñado desde la Escuela,  puesto que todos y cada uno de nosotros tenemos la responsabilidad de estar atentos a la oportunidad.

El tonto útil en las organizaciones: ¿eres tú uno de ellos?

¿Eres el tonto útil de tu organización y no lo sabes? ¿Eres el zorro de la clase con piel de cordero, es decir, el manipulador? ¿O el equidistante que, como no se moja en nada, nunca se quemará?

El tonto útil es aquella persona que de manera voluntaria apoya ideales. políticas o proyectos sin ser consciente de que en realidad está siendo manipulado por quienes los promueven. Mientras permanece en esta realidad que le han creado, promueve y apoya iniciativas, convirtiéndose en activista. 

El tonto útil puede ser visto como una herramienta del que ostenta el poder, ya sea político, empresarial o familiar,  para obtener sus objetivos, siempre con la promesa de un futuro mejor. Algunas características intrínsecas que ostenta son:

• Su carácter de gregario, seguidor: lo que hoy en día viene a ser un follower
• Su incondicionalidad
• Su capacidad de resistencia a negar la mayor
• Su unilateralidad: es esto y no hay otra opción

En resumen, son inasequibles al desaliento: gente de buena fe que, creyendo que defienden unos ideales o un proyecto, acaban sirviendo a un tercero. Y el día que el tonto despierta de ese sueño - si es que lo hace- se siente vacío, desnudo, con cara de póquer, y pensando para sus adentros: ¿Cómo me ha podido pasar esto? ¿Qué he hecho yo para llegar hasta aquí? ¿Cómo me he dejado engañar? ¿Por qué no me he dado cuenta?. 

Dar la señal de alarma o alzar la voz para despertar al tonto útil de su sueño es una tarea harto difícil y complicada. A través de un tercero neutral que le pueda hacer reflexionar puede ser la vía más expeditiva y rápida, pues a través de uno mismo exige el paso del tiempo y en ocasiones un viaje de introspección.

Ejemplos de tontos útiles podemos encontrar múltiples:

• Seguidores de políticos que dan soluciones sencillas a problemas muy complejos
• Inmiscuirse y participar en Proyectos empresariales con grandes promesas que culminan en miles de euros gastados sin retorno 
• Activistas de movimientos independentistas que sólo abogan por la unilateralidad

¿Y cuál es el plan ante ello? ¿Cómo identificar que eres uno de ellos y poder salir? En ocasiones cortar por lo sano inmediatamente y alejarse, otras veces es una cuestión de paciencia. Si se trata de un proyecto empresarial, puedes empezar recurriendo al famoso lema de Juan Roig de Mercadona: dar - pedir - exigir, de manera que una vez has hecho tu aportación, es el momento de empezar a pedir lo que estaba acordado, y sino ponerte más borde y exigir. Este enfoque también puede ser aplicable a gente con ideales. 

 En cierta manera y sin nos ponemos escrupulosos y hacemos autocrítica, todos hemos sido, somos y seremos en mayor o menor medida tontos útiles y/o manipuladores, aunque sea de baja intensidad.

Finalmente y para terminar, tenemos a los equidistantes, pues aunque no sea de su gusto en muchas ocasiones también son partícipes del circo pues lo están viviendo en primera persona y tiempo real, pudiendo llegar a convertirse en las gargantas profundas de lo que sucede a su alrededor  sin denunciarlo ni alzar la voz. El dilema moral que se presenta ante la disyuntiva de despertar y movilizarse o dejarlo pasar no es baladí: en la era de las redes sociales, la inteligencia artificial y la desinformación, en la que el producto somos nosotros, ya no te puedes fiar de nada ni de nadie. Porque no sólo somos el producto de las compañías que nos quieren vender sus productos, también somos el producto de los partidos políticos, siendo su producto su supuesto programa electoral que, como bien sabemos, no cumplirán, pero ya se encargarán de vestir al santo para que luzca.

El concepto, por cierto, surge con Karl Marx, y uno de sus primeros usuarios activos fue Stalin: en su ejercicio hace referencia a personas que, ostentando altos ideales, acaban convirtiéndose en meros instrumentos al servicio de los partidos políticos; lo que hoy venimos a denominar títeres y palmeros. 

La teoría de la minimización del arrepentimiento para las decisiones más importantes de tu vida

Tomar decisiones según un modelo de minimización del arrepentimiento es una estrategia que nos puede ayudar a tomar elecciones cruciales y en ocasiones, por qué no, cambiar de manera radical nuestra vida puesto que nos obliga a proyectarnos en el futuro (¿Cómo te ves de aquí 20, 30 años?) a través de decisiones que se toman hoy. Evidentemente, no es una cuestión cómoda: todo lo contrario, nos saca de la zona de confort, y sin embargo es fundamental hacérnosla por varios motivos:

• Para fabricarnos una visión de nosotros mismos de cara al futuro
• Para trazar un plan, como mínimo para nosotros y las personas que dependan de nosotros
• Para limpiar nuestras consciencias: que nunca nos podamos arrepentir por no haberlo intentado

El ejemplo más conocido de esta teoría es el de Jeff Bezos, fundador de Amazon, que mientras trabajaba en un Fondo de Inversión estudiando la industria del comercio electrónico tomó consciencia de la oportunidad de vender productos a través de internet. Antes de dejarlo todo y dar el salto evaluó su situación personal, familiar y financiera, con la intención de clarificar el panorama y tomar la decisión más adecuada. Sin embargo, el enfoque que más le ayudó a abandonar el Fondo de Inversión fue auto formularse el siguiente axioma, frase de cabecera de su forma de ser y estilo de vida:

«Cuando tenga 80 años, espero haber minimizado el número de arrepentimientos: aquellas cosas que debería haber hecho y no hice»

Es decir, ¿se arrepentiría de dejar su carrera segura y haberlo intentado y fracasado? ¿O se arrepentiría de no haberlo intentado? Se trata de ponerte tus propios zapatos, pero con 80 años, y hacer retrospectiva, y contar los pellizcos en el estómago por no haber hecho algo o las cicatrices de guerra por lo que sí hiciste. 

Aunque por lo general el ser humano toma decisiones en función del horizonte personal que es capaz de visualizar en su mente (lo que viene a ser: lo que le cabe en la cabeza), el problema es que en escenarios más allá de 10 años nos cuesta vernos, visualizarnos, y por ello es importante trabajarlo consigo mismo: es gratis y además divertido. 

Aun así, por muy bien que lo hagamos este proceso no va a eliminar al cien por cien nuestro arrepentimiento - siempre habrá decisiones que tuvimos que tomar, pero que por una cosa u otra no hicimos-, pero sí que lo debería minimizar y, con él, las potenciales voces ventajistas que en ocasiones nos torturan en nuestra cabeza.

Algunos prefieren ser más arriesgados con la comida (¿Qué como hoy?), mientras que otros lo son con el amor, el trabajo o las inversiones. También hay perfiles de riesgo cero, chapeau por ellos: no deja de ser otra opción tan válida como las demás. Independientemente de eso, lo que parece claro es que imaginar qué arrepentimientos tendremos con 80 años puede ayudarnos mucho para las grandes decisiones de la vida.

Cuando usamos un prisma cortoplacista para tomar decisiones, es probable que nuestra capacidad de digestión del riesgo rechace cualquier posibilidad por el esfuerzo que implica. Pero tomando un poco de perspectiva, las cosas se pueden llegar a ver de otra forma. Si te equivocas, al menos tendrás una historia que contar, y si encima la cuentas con gracia, sólo por ver la cara que ponen tus amigos, eso no tiene precio.

Innovación: ¿una cuestión de status social?

Se nace innovador, ¿o se hace? ¿Es la innovación cosa de ricos? ¿Tienen los emprendedores acomodados de cuna más probabilidad de abrazar el éxito? ¿Existen colectivos que, dadas sus circunstancias, tiene amplificado el sentido del olfato y huelen la sangre de manera más nítida y precisa? ¿Enfocan y abrazan la innovación con los pies en el suelo, o son más conservadores por este mismo motivo? De la misma manera que se dice que el coronavirus es una enfermedad de pobres, ¿es la innovación cosa de acaudalados?.

Hoy en día, cuando el ascensor social tan cacareado en el pasado se pone en duda que siga en funcionamiento, cuando tenemos la sensación de que estamos en conflicto continuo con el que no piensa como nosotros y hemos pasado de la era de la información a la de la desinformación y las fake news: ¿acaso hemos desarrollado una piel demasiado fina y todo se nos hace un mundo, demasiado cuesta arriba?. ¿Y si resulta que el ascensor social sigue funcionando, nunca como ahora han habido tantas oportunidades ni eslabones a los que agarrarse, la meritocracia tiene cabida en el sistema, hay sentido común, instinto acertado y se sabe escuchar?. Muchos son de la opinión, en base a grandes métricas macro, que nunca en la historia de la Humanidad se ha vivido como ahora, y de la misma manera deslizan que los niveles de crispación se reducirían simplemente con no ver la televisión ni entrar en las redes sociales. 

Escribe Justo Nieto Nieto en su libro Y tú..., ¿Innovas o abdicas? (2ª edición del año 2010, cuando ya no era rector de la Universidad Politécnica de Valencia) que los seres humanos no sólo son capaces de evolucionar por agresión ambiental (que también) sino que además lo hacen por ambición, y algunos rara avis hasta por devoción. Siguiendo con la discusión, categoriza colectivos y genera una ecuación transaccional Y = f(X), siendo la Y el compromiso innovador y la X el colectivo al que perteneces. Sencilla y nada burda, la cosa queda como sigue: 

POBRES - POBRES

• Son aquellos que no tienen y necesitan
• Son los candidatos idóneos para la innovación, pues pueden arriesgar sin mucho que perder porque poco tienen. Afortunadamente, para la innovación son muchos.
• Ejemplos de este colectivo se podrían encontrar en los jóvenes, en los jóvenes de espíritu víctimas de un ataque de lucidez, en los emigrantes, ...

RICOS - POBRES

• Son  aquellos que tienen y necesitan
• Son pocos y algunos innovan, con una innovación especialmente potente y generosa.
• Ejemplos de este colectivo se podrían encontrar en ciertos empresarios y banqueros, en determinados líderes deportivos y artísticos, en el mecenazgo, ...

POBRES - RICOS

• Son aquellos que no tienen y no necesitan
• Son muchos y poco innovadores
• Ejemplos de este colectivo se podrían encontrar en los jubilados, funcionarios, religiosos, liberados sindicales, y en general, en la gente volcada a ofrecerse y a hacer felices a los demás.

RICOS - RICOS

• Son aquellos que tienen y no necesitan
• Son escasos y poco innovadores
• Ejemplos de este colectivo se podrían encontrar en los rentistas, la gente jet, la aristocracia, ...

¿Dónde quedas tú encuadrado? ¿Existen outliers fueran de este cuadrante? ¿Es incómodo hablar de esto de una manera tan directa? ¿De qué manera la educación y la cultura impactan en nuestro concepto de innovación?

En cualquier caso, es un poco incomodo tal grado de simplificación y los matices son tantos que probablemente cada uno de nosotros tenemos nuestra propia casuística y respuesta personal. 

Qué es el OEE logístico y cómo calcularlo

 

Los que somos asiduos a las plantas de fabricación, sobre todo si trabajas en automoción, observamos que, mientras que en el área de Producción existen indicadores consolidados y entendidos por todas las partes de interés,  como son el OEE (Overall Equipment Effectiveness) de una línea, el FTT (First Time Through), Quality Rate, etc, sin embargo no existen indicadores extendidos que permitan medir la actividad logística de una planta y cómo de eficiente es.

Es más los KPIs que se suelen trabajar en planta están relacionados con:

• Expediciones 
• Entregas de producto a los clientes (cumplimiento de entregas, etc.)

       La logística de planta suele requerir alrededor del 5-7% de los recursos de una planta de producción del sector automoción.

A nivel logístico, los KPI se suelen organizar en cinco grandes áreas:

1. Indicadores de gestión logística asociados a la compra y abastecimiento.

• Plazo de aprovisionamiento (Lead Time): Fecha de recepción del pedido – fecha de emisión del pedido.
• Rotación de stocks de materias primas y otros aprovisionamientos.
• Rotura de stocks

2. Indicadores de gestión logística de producción.

• Coste unitario de producción. Coste de producción total / Unidades totales.
• Rotación de producto final.

3. Indicadores de gestión logística de almacenamiento e inventario.

• Coste de almacenamiento por producto. Costes de almacenamiento / Unidades totales en stock.
• Rotación de inventario
• Duración de preparación de los pedidos. Tiempo desde la recepción del pedido hasta que pasa a la siguiente fase de distribución y transporte.

4. Indicadores de gestión logística de distribución y transporte

• Coste unitario del transporte: costes de transporte / unidades producidas. También podemos referirlo a las ventas: costes de transporte / unidades vendidas.
• Coste por kilómetro
• Entregas a tiempo: número de entregas a tiempo / número total de entregas.

5. Indicadores de gestión logística de entrega y atención al cliente.

• Número de entregas perfectas / número de entregas totales.
• Coste medio de gestión de pedidos: coste gestión total pedidos / número de pedidos totales.
• Satisfacción del cliente.

En definitiva, la utilización y seguimiento de KPIs de intra logística, siendo existente, no mide la eficiencia del sistema en una sola métrica que las aglutina todas. Además de esto, para la adaptación del OEE al ámbito logístico, se debe tener en cuenta dos conceptos clave:

• El OEE es una cuestión de tiempos: Aunque hablemos de porcentajes, Si uno analiza el procedimiento de cálculo y obtención del OEE se dará cuenta que todo se resume a una cuestión de restar tiempos durante los que no se ha aportado valor.
• Los datos deben estar relacionados con los recursos, no con los procesos: Mientras que un proceso o estación siempre puede estar disponible, no sucede lo mismo con un recurso (ya sea humano o robotizado - un AGV-). Es por ello que el OEE del que estamos hablando NO es un OEE de la máquina, sino un OEE del recurso: esto es, en el ámbito productivo el recurso es una máquina, mientras que en el ámbito logístico el recurso es un carretillero, un trenero o un AGV.

Las siguientes propuestas permiten reformular el concepto de OEE al ámbito logístico: 

Propuesta 1: el KPI de logística inhouse

Tomando como referencia el OEE en el ámbito de producción, la propuesta de la firma ITK propone definir un indicador para la intralogística fácil de calcular e interpretar, pero que aglutine los parámetros fundamentales de la actividad logística. Para ITK, el OEE logístico, de la misma manera que el OEE productivo, se calcula como el producto de 3 factores: 

Disponibilidad x Rendimiento x Calidad

• Disponibilidad: cantidad de tiempo que el recurso está disponible vs la cantidad de tiempo que el recurso está programado para estar disponible
• Rendimiento: cómo de rápido va el recurso frente a la velocidad o tiempo ideal estimado
• Calidad: responde a la pregunta: ¿se ha hecho el transporte con calidad, sin impacto en la calidad del material?

Y tiene en consideración 7 grandes pérdidas:

• Relacionadas con la Disponibilidad:
• 1. Paradas no planificadas, averías, problemas de puesta en marcha
• 2. Configuración y Ajustes, Problemas organizativos (falta de materiales)

• Relacionadas con el Rendimiento:
• 3. Pequeñas Paradas (no averías)
• 4. Reducción de velocidad, dando lugar a tareas que se hacen a un ritmo inferior
• 5. Pérdidas de tiempo relacionadas con procesos anteriores o posteriores al logístico
• Relacionadas con la Calidad:
• 6. Rechazos por piezas deterioradas por el transporte
• 7. Tareas de transporte mal realizadas (viajes innecesarios por equivocaciones

Propuesta 2: La Fórmula Witrac

En este caso, la empresa valencia Witrac, expertos en tracking de activos e IoT, propone y utiliza la siguiente fórmula, sutilmente diferente dado que cambia el concepto de rendimiento por el de productividad:

Disponibilidad x Productividad x Mermas

Siendo:

• Disponibilidad: ya comentado. Ejemplo: Nº de horas al día de carretilla encendida/ 24h de una carretilla)
• Productividad: mide el impacto de viajes en vacío que hace el recurso. Se podría medir como sigue: P = viajes con pallets transportados / viajes totales (con y sin pallets)
• Mermas:  se puede medir como (viajes con pallets a producción / viajes con total pallets (a producción o destino final + traspasos)

Conclusiones

• Ganar la capacidad de poder medir un entorno logístico es fundamental en toda cadena de suministro. 
• Poner el foco en las variables que sustentan el OEE logístico permite atacar los problemas existentes, tener un ansia continua por la mejora, y luchar por una Política de Cero Defectos
• El OEE-L se debe medir por recurso logístico existente, no por instalación

Post elaborado junto con Javier Ferrer, CEO de Witrac.