La guerra fratricida entre las ciudades por atraer talento global

No sólo las corporaciones trabajan para atraer y retener talento. Las ciudades, e incluso los países cuando su tamaño (pequeño) lo permite, se encuentran en una guerra fratricida por llamar la atención y acoger a los que serán considerados visionarios dentro de 20 años.

Esta guerra soterrada e invisible a ojos de los mortales comunes tiene sin embargo una especial relevancia, pues es la inversión de hoy en talento la que marca el estado de salud y el porvenir de la ciudad y la mancomunidad circundante de aquí a 10 años vista. Son decisiones de hoy con un alto calado en el mañana, y si bien la opción de no hacer nada y dejarlo todo al azar es la más popular y frecuente, hay otros que prefieren optar por ser parte de la solución, no del problema, y pasar a la acción. 

Ganar la capacidad de exhibirse sexy y no casposo ante este grupo de soñadores, sobre todo cuando tu mercado objetivo es una distribución de Weibull que concentra la mayor parte de su población entre los 25 y 35 años, es una labor que requiere una visión 360, estrategia de aproximación y precisión en su cumplimiento, así como hacer de facilitadores de los ingredientes que necesitarán estos jóvenes y no tan jóvenes para hacer que las cosas ocurran: dinero.

Las ciudades son hoy en día el motor económico de cualquier país, concentrando porcentajes de población y PIB sorprendentes (el 30% del territorio concentra al 90% de la población y el 70% del PIB en España. Por ello, además de hablar de los países o las regiones , ahora también se menciona y trata a ciertas ciudades como si fueran ciudades-estado.  Y la llegada de la tecnología nos hace nómadas digitales para poder decidir dónde queremos vivir.

Variables de peso a tener en cuenta

¿De qué manera convencer a los quimeristas? Si bien hay varios estudios al respecto, casi todos coinciden en los siguientes:

• Seguridad, frente a la inseguridad y violencia en muchas ciudades o barrios
• Buen tiempo: climas cálidos y a ser posible, lugares de costa
• Diversidad y multiculturalidad, para poder enriquecerse y aprender de otras culturas sin necesidad de viajar
• Dinamismo de la ciudad: actividad las 24 horas, con un flujo constante de actividad humana.
• Un precio de la vivienda asequible, un tamaño de la ciudad asumible y unos transportes públicos eficientes y puntuales - ¡que no sea necesario coger el coche!
• Pedestrian friendly: alineado con el punto anterior, se trata de poner a las personas por delante del coche
• Con buenas comunicaciones, a nivel nacional e internacional
• Con paraísos cercanos, a ser posible a menos de 2 horas de distancia
• Ecológica
• Con un reconocido prestigio en áreas específicas, sobre todo de sus Universidades

Pero todo esto, 

• Sin visibilidad, no vale para nada. Por eso es importarte serlo y parecerlo, ser muy constante en el mensaje y demostrar lo que puede parecer obvio con ejemplos y casos de éxito. En este sentido, el cuarto poder, el periodismo, puede y debe jugar un papel muy relevante para poner en órbita la ciudad y sus bondades.
• Sin dinero, tres cuartos de lo mismo. Ante ello, políticas de atracción de grandes fortunas, acercamiento a family-offices o estrategias para la atracción de inversión, son fundamentales para hacer feliz al talento.

Casos de éxito

Ciudades y países que están en la Champions League de la atracción del talento hay bastantes, si bien por cercanía y modelo destacan dos -Barcelona y Estonia-, y Valencia como pequeño caso de estudio:

• Barcelona, que ha sido capaz, tras los Juegos Olímpicos, de convertirse en ciudad de referencia en cuanto a atracción del talento se refiere, sólo por detrás de Londres y Berlín. ¿Quién no quiere visitar Barcelona, y lo que es mejor quedarse a vivir allí? Y es que a pesar de sus vaivenes políticos, sigue siendo la gran deseada en España. Sin embargo, la Ciudad Condal adolece y sufre de tensiones de coste de vida muy alto y que no todo el mundo se puede permitir. Eso sí, las tres coinciden en el hecho de que ponen en el mismo cesto talento y dinero, variables que tarde o temprano se tienen que dar la mano.
• Estonia, declarado primer país digital del mundo y con la tecnología por bandera, donde es posible establecer una empresa en 10 minutos u operaciones quirúrgicas con expertos a cientos de kilómetros de distancia con ayuda del 5G. Un país en el que las empresas relacionadas con la tecnologías de la información y la comunicación son los que más han crecido en aportación al PIB desde 2016, el espejo en el que se reflejan los políticos independentistas para crear sus repúblicas digitales al margen del Estado. Porque los políticos estonios no se cansan de repetirlo: si ellos han construido una sociedad digital, cualquiera puede hacerlo.
• Valencia: por ser el caso más cercano y que vivimos día a día, por su singularidad y por el camino que ha elegido, cabe mencionar el caso de la ciudad de Valencia. Sin estar en la Champions League de las ciudades arriba mencionadas, los factores que hacen de ella una ciudad muy deseable son los siguientes:

• Coste de la vida asumible: al menos un tercio más barato, o quizás más, respecto e Madrid o Barcelona.
• Un clima benigno: la playa de la Malvarrosa hace años que fue conquistada, todos los días del año, por extranjeros.
• Una Universidad puntera: no ya la Universidad de Valencia o el Politécnico, también las Universidades privadas están aportando su grano de arena de manera considerable
• Un factor diferenciador y a la vez inspirador - la ingente tarea que está haciendo Juan Roig para dibujar a Valencia en el mapa:
• Con su tridente Edem - Lanzadera - Ángels , ayudando a los emprendedores a dar forma a sus ideas y que estas escalen, imprimiendo su sello personal
• La Fundación Trinidad Alonso para la promoción deportiva
• La fundación Hortensia Herrero dedicada al arte
• El equipo Valencia Basket, entre otros
• El hecho de ser estar en el top 3 de manera año tras año como ciudad de Europa que más estudiantes Erasmus recibe 

Conclusiones

• No debemos olvidar que el dinero atrae más dinero, y es por ello que son necesarias políticas de alfombra roja para su atracción. 
• Cabe decidir en qué pretenden las ciudades destacar, y para ello se establecer los llamados Hubs de desafío: aparecer en el ideario de los emprendedores como ciudades que son capaces de concentrar y aglutinar a los mayores expertos en ciertas líneas de trabajo o desafíos universales, todo ello de la mano de una Universidad potente, dinámica y que da respuesta a las necesidades de la empresa en tiempo y forma, es clave a la hora de atraer rara avis. Las temáticas que están atacando más los idealistas son:  
• Competitividad económica
• Digitalización & Robótica
• Logística
• Cambio climático
• Energías limpias
• Envejecimiento, sanidad & tercera edad
• Esta es una inversión a muy largo plazo - estamos hablando de más de 10 años. Es por ello que está muy expuesta al cortoplacismo político y las crisis económicas: sólo a través de convicción y perseverancia se llega a buen puerto

En definitiva, los gestores de la ciudad han de convertirla en un lugar en el que el talento desee vivir, trabajar y divertirse. La combinación entre capacidad para atraer talento, y la capacidad para atraer inversión es precisamente el punto de partida para diseñar la ciudad del futuro, en la que la relación de la ciudad con el ciudadano será clave.

Coopetición entre startup como estrategia de innovación en empresas tractoras

La coopetition, fusión lingüística de “cooperación” y “competición” o “competencia”, pretende hacer trabajar, a través de la colaboración, a dos o más actores que trabajan en el mismo sector e incluso pueden ser competidores, en el mismo mercado y para beneficiarse mutuamente. ¿Cómo y para qué? Utilizando métodos alternativos para ser más ágiles, alcanzar objetivos concretos, mayores cuotas de mercado o maximizar beneficios  que de otra manera o en otras circunstancias serían mucho más difícil conseguir.

El concepto de coopetition fue descrito por primera vez por parte de Barry J. Nalebuff y Adam M. Brandenburger, allá por el año 1996. Lo hicieron en su libro “Coopetencia”, que explica este modelo de pensamiento basado en la teoría de matemática de juegos.

En el ámbito de la Industria 4.0, la coopetición entre empresas digitales es una estrategia de colaboración enfocada a competidores tecnológicos que algunos clientes finales se pueden permitir: forzar a los proveedores de servicios relacionados con el dato, en muchas ocasiones pequeñas empresas de reciente creación, de una manera constructiva y con un enfoque all-win, a cooperar entre ellas, de manera que cada uno se centre en lo que de verdad es bueno, aporta valor y sabe hacer, todo con objeto de maximizar el rendimiento que éstos puedan aportar.

Son necesarias altas dosis de talante y talento para coopetir: requiere, primero y ante todo, que exista un deseo que emane desde un ente superior: la dirección del cliente final, también la de las empresas involucradas. Después, la voluntad de las partes (mandos intermedios y trabajadores) para llevar a buen puerto los retos que se planteen. Tercero, es importante darle la estructura jurídica más adecuada al entorno en el que se va a desarrollar la colaboración: es aquí donde aparecen las siguientes modalidades: franquicia, licencia, subcontratación, asociación temporal de empresas, acuerdos accionariales, etc.

En otras palabras: ¿puede un cliente final y tractor forzar a sus proveedores de servicios TIC & Start Ups a cooperar, cada uno proponiendo sus mejores cualidades y centrándose en lo que saben hacer, con objeto de ganar velocidad y alcanzar antes las metas propuestas? La respuesta es sí.

Beneficios e inconvenientes

Los beneficios pueden ser múltiples - por orden de interés:

• Es transversal (todas las áreas de todas las compañías se pueden beneficiar)
• Genera sinergias y una competición estimulante: sólo si compites contra los mejores, mejoras.
• Se sabe cómo se empieza, pero no cómo se termina. Los autores de "Coopetition" hablan del pastel que se va generando, dando una patada a seguir a la pregunta de cómo se reparte.
• Permite que las empresas centrarse en lo que saben hacer
• Rompe reinos de taifas y silos en la empresa tractora que propone esta iniciativa
• Más concretamente, en un ámbito de Industria 4.0:
• Permite a las startups centrarse en lo que de verdad saben hacer, ganar experiencia, co-aprender y crecer de manera orgánica alrededor de su actividad nuclear, disminuyendo riesgos pues no tiene que estar pendiente de cosas que no son core para ella
• Permite ganar escala de inteligencia a la empresa tractora, puesto que recibirá lo mejor de cada uno de sus proveedores
• Permite una estrategia consistente y a largo plazo ante la pregunta: ¿de qué manera exprimir los datos masivos que somos capaces de generar? 

Como conclusión: experimentos, con gaseosa - que las start up no se metan en charcos de los que luego no pueden salir.


Los inconvenientes también son de calado y no deben tomarse a la ligera:

• Puede llegar a provocar brechas de ciberseguridad y fugas de datos, si no se ponen las medidas adecuadas
• Se pueden generar tensiones de costes, o un coste desbocado imprevisto.
• Mal planteada, puede generar zonas grises o áreas de actividad de las que nadie se siente responsable, o peor aún victimismo, y culpar al resto del Proyecto por objetivos no alcanzados. La receta ante ello, que las partes de interés tengan bien interiorizado el concepto de cliente interno.
• Exige una labor de evangelización intensiva dentro de la casa: si ya es difícil estructurar la empresa en torno a la importancia del dato, dotar de una capa de cooperación para extraer lo mejor de éste puede acabar siendo una quimera.
• Lo más complicada de lidiar con: puede dar lugar a luchas de egos

“La coopetición enseña a competir sin destruir el pastel, y a cooperar sin que se coman tu parte” - Elena Méndez Diaz-Villabella

Ejemplos de coopetition

• En el Sector Espacial, la relación entre rusos y americanos ha ido mejorando a lo largo de los años obligados por los altos costes de esta carrera. Actualmente la camaradería es total entre ellos en la Estación Espacial Internacional, a la cual también se han unido otros países
• En el Sector Nuclear, las centrales nucleares, independientemente de quien es su propietario, están obligados a compartir modos de fallo y lecciones aprendidas, a nivel mundial.
• En el Sector de la Informática, el software libre es un buen ejemplo de coopetición, en el que además las empresas usuarias lo venden como una fortaleza
• En el Sector de Automoción: colaboración entre Ford y Volkswagen para electrificar sus flotas de vehículos

Requisitos

Los requisitos a considerar, entre otros, serían:

• De antemano: tener muy claro la arquitectura de datos que se va a emplear, pues serán las bases para que los sistemas de gestión de la información primero, y de organización empresarial después, tengan éxito. Viene a dar respuesta a la pregunta de cómo van a ser almacenados, clasificados y explotados los datos con la infraestructura tecnológica disponible.
• Estudiar y acordar la manera en que se accederá a las APIs de terceros a través de los protocolos y estándares establecidos
• El cliente tiene que tener bien identificadas y ubicadas en una parrilla las capacidades tecnológicas de cada una de las start ups con las que colabora. En otras palabras, zapatero a tus zapatos: si eres especialista en Inteligencia Artificial, dedícate a Inteligencia Artificial, si eres especialista en Dashboarding, dedícate a eso, si eres especialista en georreferenciación, pues lo mismo.
• Requiere una labor de coordinación muy intensa
• Requiere tener un Plan de Digitalización a corto, medio, y largo plazo, perfectamente identificado
• Para el proyecto a abordar, tener muy claros los roles y responsabilidades de cada participante y cada  empresa: delimitar perfectamente las funciones e ir eliminando zonas grises, en la medida de lo posible
• Se recomienda seguir una estrategia de gestión por procesos en la que la start-up tecnológica está en el centro, muy similar a la que ya explicamos para lanzar proyecto de I+D+i 

Qué es y qué no es una start up en 6 puntos

Para muchos una start-up es una empresa sin más, un término manido en estos tiempos de zozobra para generar ilusiones vacuas en ciertas capas de la sociedad: no merece caracterización especial. Sin embargo, al indagar un poco se observan ciertas particularidades que sin duda ayudan a entenderla mejor y pueden explicar por qué generan tanto interés. 

El emprendedor (sexy y divertido, asociado a juventud), frente al empresario común (casposo y aburrido, asociado a madurez) , viene acompañado de una falsa mística alimentada por medios de comunicación y políticos que puede llevar al equívoco a más de uno, por la dureza de la etapa que se esté planteando iniciar. Además, es atractivo: comentar ante amigos y familiares que trabajas o diriges una start-up (en lugar de una empresa) predispone, ¿o no? Genera interés inusitado e incita a hacer preguntas: ¿de qué se trata? ¿Cuál es su objeto?. Es entonces cuando el locuaz iniciador se puede lucir y no decepcionar al interlocutor. El post de hoy intenta dar respuesta a la pregunta del millón: ¿en qué se diferencia una empresa de una start-up? 

1. La Escala (o la posibilidad de crecimiento exponencial)

Podría destacarse como la más relevante, y no es porque las empresas tradicionales no lo tengan al alcance, sino por la gradiente de la aceleración que pueden llegar a adoptar - potencial de crecimiento. El gráfico siguiente lo explica muy bien: 

• En los modelos tradicionales el modelo de rentabilidad es, por regla general, lineal: tanto las entradas (bienes materiales e inmateriales, recursos técnicos y humanos, etc) como las salidas son por regla general proporcionales entre ellas.
• Las startup requieren una inversión inicial muy intensiva en tecnología, procesos y personas relacionados con IT o metodologías de gestión específicas, con monetizaciones no esperadas hasta alcanzar un mínimo MVP (Minimum Viable Product) o peor aún, MMP (Minimum Marketable Product). Por todo esto, sólo aquellas que sepan gestionar altas tensiones de caja podrán sobrevivir. Este escenario, si bien se puede argumentar que es común a cualquier nuevo negocio durante los primeros años, insistimos que es particularmente recurrente en start-ups porque muchas de ellas no podrán vender u ofrecer nada hasta no tener un producto lo mínimamente vestido como para sacarlo al mercado. Ante esta situación, la propuesta, tanto si eres startup como si no lo eres, es la siguiente:
• Establecer Acciones de Emergencia (ERA, en inglés), para dar respuesta o visibilidad de manera inmediata al problema o al producto: ganar la habilidad de poder contarle algo al mercado - una historia.
• Establecer Acciones de Contención (ICA, inglés), para demostrar cierta sistematización y generar algo de desarrollo detrás de cada intervención, aunque sea básica (un simple archivo de Excel, por ejemplo).
• Establecer Acciones Permanentes (PCA, en inglés), para aterrizar mediante código, arquitectura de bases de datos y desarrollos necesarios aquello que teníamos en mente.
• Superado este punto comentado en el punto anterior, si convencen al mercado su modelo de crecimiento se asemeja más a una ecuación exponencial, tal y como hemos visto arriba.

Otras forma de explicar la diferencia en la escala es la siguiente: si hemos sido capaces de hacernos un hueco o conquistar el mercado local, y a pesar de pasar una primera etapa dura de rentabilidad negativa de duración indeterminada,

• Lanzarse a otros mercados e internacionalizarse no debe requerir un esfuerzo proporcional ni al mercado destino ni al esfuerzo anterior, sino relativamente muy inferior al primero. Estamos hablando de cumplir requisitos legales, cambiar idiomas, ...  pequeños retoques.
• Visto en términos de ventas, en el escenario ideal estas siguen una curva exponencial, en contraste con el modelo tradicional (asociado por ejemplo, a una actividad por proyectos)
• Las startup tienen una elevada capacidad para generar ingresos importantes de forma rápida y muy por encima de sus costes. Es decir, su margen de beneficio es exponencial.

Un post muy interesante que menciona las diferentes etapas por las que se pasa en un 
crecimiento exponencial es el modelo de las 6D en las organizaciones exponenciales.

2. El uso de la tecnología

Si bien no es excluyente, start-up y tecnología tienen que ir de la mano en todos y cada uno de los procesos de la empresa. El componente tecnología tiene que encontrarse en la secuencia de ADN de la empresa, al fin y al cabo son ideas muy innovadoras que basan su modelo de negocio en las nuevas tecnologías, incluso para encontrar financiación. No obstante, en ocasiones se ha de poner en valor actividades que, por su idiosincrasia o singularidad, es lo que precisamente los hace únicos: esto suele corresponderse con actividades artesanales y manuales. Para todo lo demás, es preciso estar al día de las últimas tendencias, ser transgresor y hacer uso de la mentalidad startupera y metodologías asociadas (SCRUM, Agile) en todos y cada uno de sus procesos. 

Paralelamente, la intensidad en capital humano se entiende sí y sólo sí está asociada a personal de IT.

3. El carácter binario que tiene y cómo de disruptiva es la idea

Éste es quizás el rango más singular, muy asociado al anterior. Una start-up juega a todo o nada, no valen medias tintas. Esto es así por la necesidad intensiva de capital que va a  precisar al inicio de la andadura y durante un tiempo (in) determinado (que deberá luchar por acortar al mínimo), pues ciertamente al inicio es una travesía por el desierto en la que las ventas, bien escasean o sencillamente no existen. Es entonces cuando llega un momento en la vida de la sociedad en la que, bien empieza a vender y de manera exponencial, o termina bien muriendo con las botas puestas o pivotando a un modelo de negocio tradicional. 

Estamos hablando de una partida de póker con el mercado, los clientes y los inversores en la que al startpero no le vale con conocer las reglas de juego si no que tiene que saber jugarla muy bien, manejar los tiempos y soltar algún farol de vez en cuando. Y hacer que todos ganen. 

Todo esto es así porque una startup nace para cambiar paradigmas, reglas de juego, la forma de hacer negocio o generar dinero. Una startup busca nichos de mercado existentes hoy que serán los mainstream en el medio o largo plazo.

4. La venta a través de internet, sin necesidad de tienda física

Este es un tema que suscita cierta polémica: ¿se és más start up si sólo se vende a través de internet? ¿Debemos elegir un sólo canal? Actualmente se están optando por estrategias omnicanal para llegar a los clientes desde todos los flancos posibles, la cual incluye un departamento comercial físico combinado con la presencia permanente en la red a través de marketing de la compañía.  

Lo seguro que es fundamental es trazar el Customer Journey del producto para estar donde los clientes buscan y leen sobre nuestro producto, generar confianza a través de la elaboración de contenido y estando en medios "serios", así como estar dispuestos a recibir opiniones. 

La estrategia de Marketing deberá centrarse en los siguientes pilares:

• Definir una estrategia de marketing 360º, incluyendo On y Off
• Definir una estrategia de medios online
• Optimización de campañas
• CRM y email marketing
• Prever equipo comercial y de marketing digital tanto para el B2B como para el B2C

5. La financiación

Como consecuencia de todo lo anterior (disrupción, escalabilidad, tecnología, omnicanalidad, etc) suele aparecer la necesidad, tarde o temprano, de dinero para seguir manteniendo la actividad de la empresa. Las startups suelen entonces acudir a inversores (FFF - family Fools and Friends primero y más tarde Venture Capital) frente a otros métodos de financiación más tradicionales (líneas de crédito o préstamos bancarios).

Es importancia mencionar que acudir a una ronda NO debe ser motivo de alegría, más todo lo contrario: es una pequeña derrota en la batalla por la supervivencia de la empresa, y así debe ser vista por todas las partes que entran en la ecuación. 

Por otro lado, la complejidad de este proceso puede entenderse por lo que está en juego (muchos miles de euros) y la necesidad del recién llegado de cerciorarse de que el tiro que va a pegar es certero:

• ¿Cuál es el feedback que está dando el mercado?
• ¿Por qué no se hizo antes?
• El dinero a colocar en la empresa, ¿para qué va a ser empleado?
• ¿Qué nos hace únicos?
• ¿Cómo defender la ventaja competitiva?
• Y sobre todo: ¿Es el equipo directivo el adecuado?

6. La forma de valorar la empresa

Éste suele ser un tema bastante subjetivo, complejo y sujeto a chanza: por mucho que nos lo propongamos, no existen formulaciones exactas sino meros cálculos estimados en base a una serie de criterios y datos de entrada. 

La valoración de startups es una ciencia en sí mismo con muchas dosis de Excel Engineering y fe. Para muestra, un botón: aquí la valoración en mercado americano que se hace a las empresas en función de la fase en la que se encuentran - para juzgar por nosotros mismos:

Riesgos

• La palabra TODOS resume perfectamente el modelo. Si tienes aversión al riesgo, por poca que sea, mejor que no lo intentes. 
• Si aún así decides introducirte: la realidad supera la ficción. 
• Genera adicción: es un estilo de vida, al fin y al cabo. 
• Si tu proyecto no es un pepino es posible que la travesía por el desierto sea larga: más vale ir buscando cierto colchón financiero
• Si tu idea es buena, ojo que hay startaperos que se dedican a copiar ideas validadas por otros
• Firma NDAs
• No te conviertas en empresaurio, por favor. 
• A determinada edad decir que eres startpero ya no sienta tan bien. 
• Vender por Amazon aparentemente es cool, pero ojo porque si el producto tiene éxito, lo copian. 
• Hagas lo que hagas, escucha siempre al mercado, no vaya a ser que te pase como a esta startup: 

Recomendaciones

• A pulmón se llega donde se llega, así que es interesante tener planteada una hoja de ruta y respuestas a muchas preguntas para cuando haya que acudir a rondas.
• Si la idea es ciertamente disruptiva conviene hacer uso de las ayudas que están disponibles, puesto que las hay y a todos los niveles: desde locales a europeas. Sin embargo, exigen compromiso por parte del emprendedor, que traducido al cristiano quiere decir que él también deberá poner dinero de su bolsillo.
• Conceptos como el bien común son transversales y atemporales: da igual cuando empieces un proyecto o cuando leas esto, esa capa debe acompañarnos siempre.

¿Cómo saber cuándo una startup deja de serlo?

Una startup puede dejar de serlo para convertirse en Pyme, cuando empieza a suceder, entre otras, lo siguiente:

• Pivotar para priorizar la contratación de personal con perfiles o profesiones no tecnológicas frente a las de IT 
• Perder agilidad & capacidad de dribbling: hay verdaderos elefantes con 10 trabajadores.
• La mayoría de las ideas que surgen no van más allá que la de copiar a la competencia: ser followers. Está bien copiar, pero durante un tiempo y hasta cierto punto. Cada empresa debe ser capaz de encontrar su propio camino. 

Digitalizar: qué es, para qué, cómo y tipologías existentes

Digitalizar se ha convertido en los últimos años en la palabra de moda: sin embargo, muy pocos tienen claro qué es o cómo afrontarla. El post de hoy la aborda a través de consejos que ayudan a aterrizar el concepto, contribuyen a adaptarlo a cada sector, y al mismo tiempo lanza preguntas retadoras para ver si es conveniente o no implantarla en la empresa. 

De acuerdo a la RAE, Digitalizar es:

1. tr. Registrar datos en forma digital.
2. tr. Convertir o codificar en números dígitos datos o informaciones de carácter continuo, como una imagen fotográfica, un documento o un libro.

Más allá de la definición oficial, para los mortales comunes es un término del que, uno: todo el mundo habla de él, y dos: no se sabe muy bien como aplicarlo o aterrizarlo en nuestro día a día. Y esto es así porque, efectivamente, allá donde nos encontremos y a qué nos dediquemos, tendremos que ser capaces de entender de qué manera podemos hacer uso de la digitalización y cómo aprovecharnos de ella -si es que tiene sentido.

Previo al concepto de digitalización, debemos ser capaces de:

• reconocer con qué datos trabajamos en nuestro día a día, 
• qué estamos haciendo con ellos en la actualidad, y 
• qué queremos hacer o qué pensamos que podemos llegar a querer hacer con ellos a futuro. 

A través de este hilo conductor, definimos digitalizar como convertir el dato en un elemento trabajable, que no manipulable, y con los siguientes atributos (lista extensible):

• Que se pueda enviar entre equipos informáticos o dispositivos móviles
• Que pueda ser pintado en una gráfica
• Que pueda ser analizado con otros de su serie, de manera que aporte un valor diferencial 
• Que pueda ser correlacionado con otras variables: aquí ya entra la introducción de capas de inteligencia artificial en general, o Machine Learning en particular

Otras definiciones de interés son:

• La digitalización es el proceso de transformar procesos analógicos y objetos físicos en digitales (Dropbox)

¿Se puede digitalizar todo?

La respuesta es que en mayor o menor medida, sí. De hecho, la pregunta más bien debe ser: ¿vale la pena digitalizar?. Para ello, lo mejor es intentar respondernos a las siguientes preguntas:

• ¿Qué me va a aportar digitalizar?
• ¿Ahorro en tiempo y dinero. eficiencia, productividad, bien estar de los empleados, etc?
• ¿Nos encontramos ante un ¡Guau! Effect?
• ¿Con qué frecuencia se generan los datos? Si son datos que se generan, por ejemplo, una vez al día, probablemente nos conformemos con una hoja excel que nos lo dibuje.
• ¿Cómo de accesible es el dato? En el caso de la cadena de suministro, por ejemplo, en raras ocasiones están dispuestos los proveedores a compartir ciertos datos que los consideran parte de su know-how.
• ¿Cómo de importante es ese dato? En el caso de datos médicos de pacientes, o de consumos o mermas en máquinas, pueden ser muy relevantes. Pero en muchos otros casos, el dato no aporta nada. 
• ¿Cuánto tiempo tenemos que tener almacenado el dato? En el caso de datos médicos es posible que sea toda la vida del paciente. En el sector de automoción, hablando de componentes críticos, estamos hablando de datos que precisan un almacenamiento que puede llegar hasta los 25 años.

Por todo ello, la elaboración de un Business Case que profundice en:

• Definir, de manera precisa, el problema a abordar
• Los beneficios: ¿Qué pinta tiene el éxito? ¿Cuál va a ser el impacto en mi negocio?
• ¿Cuáles serán las tecnologías facilitadoras vs tecnologías de impacto que me van a permitir dar el salto cualitativo?
• Las tensiones que se van a generar
• Cómo hacerlo realidad, con un timing y recursos

¿Qué tipos de digitalización existen?

Digitalizar puede tener una definición o concepción diferente en función del sector en el que trabajemos: para un traumatólogo, por ejemplo, digitalizar puede ser simplemente escanear las radiografías de los clientes. Para un responsable de procesos de una línea industrial, puede ser conseguir datos de los consumos de la máquina en milisegundos. Por todo ello, podemos diferenciar entre los siguientes tipos:

• Digitalización de documentos: pasarlos del papel a un pdf, word, excel o una imagen. Este matiz es importante, puesto que un dato en word o excel es fácilmente buscable o encontrable, mientras que en pdf puede que el dato se haya convertido en una imagen, con lo que el beneficio será mucho más limitado (no podremos hacer búsquedas). Como regla general, se prefiere convertir cualquier documento en excel, dado que al tenerlo en formato tabla luego es mucho más fácil poder trabajar con ellas. Para ello se emplea el Reconocimiento Óptico de Caracteres (OCR, en inglés).
• Digitalización de procesos (genérico): una derivada de la antes mencionada. Básicamente se trata de pasar de recopilar el dato usualmente en papel y bolígrafo o incluso en hojas excel, a hacerlo de manera automática y sistematizada en los repositorios o data lakes que se preparen a tal efecto. Esto permite, al menos, tener el dato disponible para ser trabajado en nuesto mejor y mayor interés. Ejemplos de este tipo pueden ser: 
• mediciones que se hacen a moldes de producción al inicio de cada turno
• Digitalización de procesos industriales: iotizar máquinas (sensorizarlas) para luego, a través de los gateways correspondientes, seamos capaces de llevar todos los datos a la nube y así poder jugar con ellos. Ejemplos prácticos pueden ser:
• datos de consumo de máquinas
• datos de producto (cotas, chequeos automáticos en el End Of Line), de proceso (temperatura, presión) o de producción (OEE, FTT)
•  Marketing Digital: no tiene nada que ver con lo anteriormente expuesto, salvo por el hecho de que se generan datos masivos igualmente. En este caso, se trata de venta por internet mediante técnicas SEO o SEM de productos o servicios: está la tienda online, la digitalización del punto de venta, la digitalización de operaciones, de cliente, de Customer Service, de métodos de pago... ¡hay muchas áreas que se pueden digitalizar!. En este caso, el wording nos juega una mala pasada.

¿Qué no es digitalizar?

Como hemos comentado anteriormente, no es digitalizar:

• Convertir un documento en papel en un pdf sin más, en el caso de que el pdf NO reconozca palabras o no permita hacer búsquedas. De hecho, motores actuales de Inteligencia Artificial que permiten la revisión de miles de documentos en cuestión de segundos NO pueden hacer esta actividad si las palabras no pueden ser leídas convenientemente. 
• Recopilar datos sin más. Se requiere a posteriori una labor de depurado (cleansing) que es fundamental para no caer en conclusiones erróneas. De hecho, el proceso de captura del dato y el de depurado, suelen llevar al menos el 70% de dedicación de los técnicos de análisis de datos y científicos de datos.

¿Cuáles son las ventajas y desventajas de digitalizar?

En cuanto a las ventajas, podemos mencionar las siguientes:

• Permite acceder a datos e información desde cualquier dispositivo móvil, simplificando su intercambio
• Es ecológico, rentable, seguro y siempre disponible
• Promociona la experiencia del cliente

Y respecto a las desventajas, entre otros:

• Se pierde el control sobre la propiedad intelectual
• No está clara la respuesta a la siguiente pregunta: ¿de quien son los datos?
• Daños en los procesos de manipulación 

Conclusiones

• De nada sirve recoger el dato en modo digital si luego no hacemos nada con él.
• Es fundamental tener claro con qué tipo de datos trabajamos:
• ¿Es discrecional o cuantitativo?
• ¿Con qué frecuencia se genera el dato?
• Antes de hacer nada conviene sentarse ante un folio en blanco y dar respuesta a todas las preguntas planteadas anteriormente.
• No confundir Digital Marketing con el resto de definiciones de Digitalización
• La sociedad, en general, y las empresas en particular, visionan un futuro digitalizado, y por ello abrazan la digitalización como estrategia de supervivencia.
• Ya existen modelos empresariales completos que se articulan cien por cien en la estructura digital.
• Este cambio de analógico a digital abre la puerta a nuevas oportunidades, como el trabajo desde casa (teletrabajo)