De qué manera la apicultura y las abejas pueden ayudar en la RSC de tu empresa

Todos sabemos que las abejas y sus colmenas son objeto de seguimiento, admiración y estudio por parte de propios y extraños. Pero, ¿y si además fuera capaz de inspirar y motivar, al mismo tiempo que educar y servir de ejemplo, a organizaciones humanas como son las empresas y los miembros que la conforman? ¿Y si además lucháramos contra su desaparición?

Porque estos insectos antófilos (gr. que aman las flores),

• Tienen vocación de servicio: destacan por su trabajo productivo, eficaz, higiénico y de perfección inigualable en el contexto del reino animal.
• Funcionan como un equipo, por encima de las individualidades.
• Tienen una capacidad de trabajo asombrosa.
• Producen un abanico de productos relevante y de muy alta calidad: nos referimos a la miel, el propóleo, la jalea real, o la cera.
• Comunican mejor que nadie, dentro del grupo de insectos polinizadores: las abejas son consideradas las más eficientes dentro de su grupo, pues tienen desarrollados complejos sistemas de comunicación interna entre las obreras de su colmena, siendo capaces de transmitir información sobre abundancia de néctar y sus horarios de producción en las plantas.
• Ante todo, no son egoístas: una obrera, por su carácter intrínseco, reconoce a la otra como parte fundamental del proceso productivo total.

Ahora, imaginemos trasladar estos valores a los de la compañía. En otras palabras,

• ¿Y si las abejas sirvieran como elemento de inspiración a sus trabajadores? 
• ¿Y si las apicultura sirviera como elemento de conexión con la naturaleza o para hacer equipo con los compañeros - Team Building?
• ¿Y si la apicultura fuera una de las verticales de la Responsabilidad Social Corporativa, por la importancia que tiene para la supervivencia de la vida tal y como la entendemos hasta ahora?
• ¿Y si además de todo lo aquí descrito, podemos demostrar a través de la digitalización de las colmenas, cómo podemos mejorar nuestros procesos productivos?

Desde Global Bee Project proponemos mostrar como un oficio tan ancestral como el de la apicultura también se puede digitalizar, y servir de ejemplo a los empleados para sus procesos internos en su día a día: en otras palabras, estamos hablando de explicar cómo se aterriza y se aplica la digitalización en las empresas a través de la apicultura.

Por otro lado, no debemos olvidar que las abejas están gravemente amenazadas por fenómenos bióticos (la avispa asiática, la varroa) y abióticos (productos tóxicos y agroquímicos, los microplásticos o el cambio climático), y su disminución paulatina puede tener efectos devastadores en nuestro modo de vida, tal y como lo entendemos hasta ahora. Las tecnologías que proporciona Global Bee Project también sirven para entender síntomas y analizar la causa raíz a cada una de estos problemas. 

¿Y qué gana la empresa con todo esto? Pues hay mucho intangible que debe ser considerado, como por ejemplo:

• Aportar un valor diferencial a través de un insecto, la abeja, del que todos dependemos
• Mejorar la reputación empresarial: ¿Quién no quiere luchar contra su muerte masiva?
• Servir de elemento diferenciador a la hora de captar nuevos clientes, y fidelizar a los existentes.
• En paralelo, fidelizar a los trabajadores y ayudar al sentimiento de pertenencia.
• Fomentar la innovación: reunir en una misma ecuación apicultura, innovación y RSC.
• Aumentar la posibilidad de contrataciones públicas y favorecer las candidaturas a premios y reconocimientos.

Intraempredurismo o intraemprendimiento: qué es y cómo fomentarlo dentro de la empresa

A la hora de lanzarnos a crear algo desde cero es importante aclarar algunas ideas: 

1. Cualquiera puede emprender (aunque no todo el mundo valga para ello), 
2. Tener iniciativa NO es lo mismo que emprender, y 
3. También se puede emprender dentro de las empresas.

Dar la posibilidad a un trabajador de incubar y acelerar ideas o proyectos disruptivos y novedosos dentro de la empresa en la que trabaja puede ser un KPI per sé de la compañía en su evaluación al trabajador, dentro de la estrategia de innovación de ésta. Pero claro, 

• ¿Está la empresa preparada para afrontar este reto? 
• ¿Fomenta este tipo de actividades? 
• ¿Tiene el trabajador alfombra roja para ello?
• ¿Hay una sistemática establecida? 
• ¿Hay un presupuesto? 
• ¿Hay voluntad? 
• ¿De qué manera se beneficia el trabajador?. 

Sea como fuere, a esta actividad se le conoce como intraemprender: ser emprendedor dentro de una organización establecida y asentada, en marcha y con productos / servicios en el mercado claramente identificados.

Paradójicamente y a pesar de lo que se pudiera pensar, ser intraemprendedor no es tarea nada fácil, más bien todo lo contrario. El propósito de este post es el de dar algunas pistas para facilitar el emprendimiento desde dentro. El intraempredurismo exige:

• Conocer la estructura organizativa y los procesos de la empresa, y, dentro de los procesos sus entresijos, quien toma las decisiones y de qué manera se toman, qué tiempos se manejan, etc…, para poder detectar de una manera precisa y concreta las debilidades, necesidades, y posibilidades de mejora que existen.
• Una red de contactos senior a nivel interno importante, que ayude acerca de cómo enfocar el proyecto, quienes son los decisión-makers y los habilitadores, quien tiene presupuesto, por dónde y cómo mover el proyecto, hacer de polea en un momento determinado, etc. 
• Una actividad comercial extensa y profunda del proyecto para presentarlo las veces que sea necesario y no darnos por vencidos.
• Grandes niveles de resiliencia para aceptar palmadas en la espalda sin más.
• Digerir altas dosis de rechazo.

De hecho, al primero que exige el intraemprendimiento es a uno mismo, puesto que obliga a:

• Salir de la propia zona de confort.
• Una preparación documental y técnica de la idea previa muy potente.
• Auto formarse en nuevas áreas
• Realizar una actividad comercial desde dentro
• Gran capacidad de influenciar para llegar a inspirar a las personas que: 1. nos pueden echar una mano para preparar documentalmente el proyecto, y 2. tenemos que vender el proyecto. 
• Resiliencia

Por otro lado, para la empresa en cuestión, el fuego interior de esta persona puede ser una mina de oro, si se identifica el activo y se trata el tema y al individuo con propiedad. La empresa debe ser capaz de generar los mecanismos para detectar quien, dentro de la organización, tiene la iniciativa de emprender, y al mismo tiempo tener la cintura suficiente y la altura para abordar, si lo considera oportuno y ve la oportunidad, proyectos de este tipo. Al fin y al cabo no deja de ser una manera muy barata para la empresa para lanzar nuevas ideas.

La importancia de rodearse de un equipo

En este sentido, la formación de un mini equipo temporal que eche una mano para sentar las bases del proyecto es fundamental. Estamos hablando de:

• Un financiero para retar la idea desde el punto de vista económico – financiero. Al respecto,

o   La capacidad de convertir en métricas de rentabilidad una idea dibujada en un papel no deja de tener un cierto aire místico y podemos llegar a convertirlo en un don o súper poder. Es importante pensar que el proyecto tendrá un OK sí y sólo sí las métricas son satisfactorias, a no ser que haya otras métricas más allá del dinero que también tengan algo que decir: métricas de calidad, métricas de responsabilidad social, métricas ambientales, temporales (time –to market), etc.

o   Preparar un Business Case puede ser algo muy sencillo, o podemos convertirlo en algo tan complejo que se convierta en una pesadilla. En este sentido la recomendación es la de centrarse en uno o dos KPIs, los que se consideren más relevantes para la causa.

o   En ocasiones no nos quedará más remedio que, simplemente, imaginarnos ciertos datos – es imposible tener datos surrogados de todo, o saber cómo se va a comportar cierta variable.

o   Riesgo: existe la posibilidad de llegar a la conclusión de que nuestra empresa no es más que una empresa financiera, no te preocupes: es cierto. Esta sensación puede llegar a ser si cabe más aguda en las grandes empresas: hablamos de un grado de detalle de céntimo de euro. 

• Expertos en la materia – personas con autoridad en una materia en particular, llamados Subject Matter Expert en inglés: serán uno o varios en función del tema a desarrollar. Fundamental para aportar la dosis tecnológica necesaria y la factibilidad inicial desde el punto de vista del experto.  Con la llegada de tecnologías asociadas a la Industria 4.0  el concepto de SME ha sido ampliado y se contemplan otros perfiles como loes de Data Mining, Business Intelligence, Inteligencia Artificial, etc.

    

• Un experto en la obtención de ayudas / subsidios – para ello podemos contar con personal interno, o bien con empresas especializadas que van a éxito. Este tercer pilar puede ser un poco controvertido – quizás no se entienda qué pinta en entierro- , pero ciertamente las ayudas financieras externas impulsan ideas y proyectos y derriban barreras mentales y silos: con dinero para poder equivocarse y minimizar el riesgo todo es más fácil. A más a más, la Unión Europea es consciente de la importancia de la Investigación, el Desarrollo y la Innovación como pilares para mantener el estado del bien estar, y es por ello que inunda con ingentes cantidades de dinero proyectos de todo tipo y calado.

• Un Sponsor: persona con el Seniority y e influencias adecuadas dentro de la empresa para, en un momento dado, obtener los fondos para que el proyecto realmente pueda cristalizar, porque: ¿Quién paga esta fiesta? . De hecho, este es el primer punto que deberemos tener resuelto: si tenemos los fondos para lanzar la actividad, y hasta donde podemos llegar con los fondos que habremos recabado. 

A todo lo arriba descrito hará falta también, como no puede ser de otra manera, el carisma, entusiasmo, sonrisa, resiliencia y la capacidad de inspirar y trasmitir y vender las bondades del proyecto a las partes de interés. Eso sólo están en las manos del intraemprendedor.

Documentación mínima a preparar:

Antes de poner toda la maquinaria en marcha, los deliverables que deberemos tener previsto y bien trabajados como punto final a la fase idea serían:

• Un documento Word (podemos llamarlo Especificación Técnica) que desarrolle la idea de un modo sucinto pero implacable, inapelable e impecable. Se sugieren los siguientes puntos:

o   Portada e índice. En la portada constarán los datos del ideólogo y en el índice se detallarán todos los apartados del plan de negocio.

o   Resumen ejecutivo. Se trata de un resumen de los aspectos más importantes del plan. No debe ser excesivamente largo (una página máximo) y debe llamar la atención para que quien lo lea, desee conocer el resto de contenido del plan. Se deben resaltar los datos más atractivos del proyecto, un timing de alto nivel y las conclusiones que ya se hayan alcanzado.

o   El factor diferenciador de la idea. En este apartado se debe explicar brevemente el origen de la idea, qué historia ha tenido y qué es lo que la diferencia de su competencia.

o   Descripción del mercado en el que va a desarrollar su actividad la idea. Se trata de analizar cómo es el mercado destino: tamaño, potencial de crecimiento, empresas de la competencia.

o   La estrategia a seguir. Se trata de describir cómo vender los productos o servicios, y la estrategia de marketing para lograr los objetivos.

o   Información económico – financiera, que se desarrollará en detalle en el Business Case:

§  Cuánto va a costar la fiesta y quien la va a pagar

§  Cuáles van a ser las fuentes de ingresos,

§  Estructura de costes, márgenes, gastos, precios etc.

§  Métricas relevantes

o   Plan para contingencias, caso de que el Proyecto no vaya bien o tenga mucho éxito, por lo que deberemos tener previsto qué hacer en las dos circunstancias.

o   Anexos: curriculums de las personas que forman parte del equipo, fotografías, planos, estudios de mercado, análisis de modos de fallos.

• Un documento Excel: un Business Case que explique cuál es la rentabilidad del Producto / idea, y cómo se consigue (en base a qué asunciones). Como hemos comentado anteriormente, puedes ser una simple pestaña de excel, o un documento que incluya balances, productos, materias primas, previsión de ingresos y gastos a 5 años, financiación,   etc.

o Como consejo, no se suelen aceptar proyectos cuyo pay back time sea mayor que 1 año.

o Las métricas a evaluar en este caso deben se entonces: ROI, VAN, TIR, y Paybcak time.

o Como hemos explicado anteriormente, no todo es medible o el Business Case no sale de ninguna manera - y sin embargo vale la pena preparar esto porque será requerido.

• Un documento Powerpoint que explique la idea en menos de 7 minutos. La información debe haber sido ya elaborada en los documentos anteriores, así que no será complicado extraerla. Debe incluir (listado no exhaustivo):

o   Problemas a resolver

o   Propuestas de solución

o   Ventajas

o   Tamaño del mercado

o   Timing de actividades

Llegar lo más lejos posible con 0 euros

Si echamos la vista atrás, hasta ahora el coste de todo lo que hemos contado es 0 euros: sólo el tiempo de cada uno es lo que se ha invertido (que, efectivamente, podemos convertirlo en euros). Pero este lema (hemos llegado hasta aquí y no hemos gastado dinero) debe ser un arma que el intraemprendedor debe usar para convencer y lanzar su proyecto. 

De hecho, llegar a validar la idea con un coste que no suponga un sólo euro a la compañía es la mejor manera de que le compren a uno el marco mental.  A este respecto y en paralelo, deberemos tomar la vía de buscar ayudas autonómicas, nacionales e internacionales:

• Existen infinidad de ayudas a la I+D+i: eso sí, realmente debemos de tener entre manos proyectos disruptivos
• En ocasiones las administraciones públicas dejan desiertas estas ayudas, por falta de ideas: es decir, ¡hay más dinero que ideas!
• Hay que saber encontrar la ayuda adecuada al proyecto
• Hay que saber orientar adecuadamente la Especificación, de manera que sea consistente en forma y contenido – para ello lo mejor es rodearse de expertos.

Eso sí, esto nos dará lugar a generar un cuarto documento: una Memoria, que suele ser una combinación de los documentos anteriores.

La importancia de PENSAR

Las personas, a lo largo de toda la cadena de valor de la empresa, deben tener tiempo para pensar. Todos.

Debemos respetar a aquellas personas que prefieren limitarse a hacer el ABC de la actividad de la compañía: fantástico si es así, pero incluso en el ABC hay oportunidades y por ende continuas dosis de innovación: ¿acaso no podemos mejorar los procesos existentes? ¿cómo podemos hacerlos más eficientes ?. Es por ello que pensar debe formar parte de la ecuación de cada día.

Y para ello, la sugerencia es vivir en el límite: esto es, solamente viviendo en el límite seremos capaces de sacar lo mejor de nosotros mismos. Esto implica que la búsqueda incansable de soluciones innovadoras y eficientes debe ser un must inyectado en vena en nuestro día a día, independientemente del momentum de la empresa. Puesto que el éxito de ésta a medio y largo plazo vendrá dado en buena medida por la capacidad de innovar que tengan sus trabajadores: por suerte o por desgracia, la innovación y la inmediatez son las guillotina que marcan el día a día de las empresas hoy en día.

Si somos capaces de incorporar esta visión de pensar y vivir en el límite a la cultura de la empresa, los resultados llegarán tarde o temprano. Sin atisbo de duda.

Libros que nos pueden ayudar a obtener nuevas ideas:

• The Medicci Effect, que habla de cómo haciendo actividades NO relacionadas con mi negocio podemos obtener grandes ideas.

Lanzar ideas con mentalidad de start-up

Tener el buy-in de la idea el día 0 no quiere decir que vayamos a tenerlo el día de mañana. ¿Cómo empezamos? ¿cómo lo encajamos en el día a día de la empresa? Lanzar una idea con mentalidad de start up se puede resumir en los siguientes puntos y en general ayuda a mantener el apoyo a lo largo de todo el proyecto: 

• Llegar a un producto mínimo viable (MVP) con un presupuesto cero (o mínimo)
• Aprovechar los recursos existentes de la empresa (staff de apoyo), de manera que el sobrecoste para la empresa sea cero (o mínimo) 
• Actualizar la documentación en base a las lecciones aprendidas, sobre todo el timing del proyecto 
• Pivotar, cuando sea necesario 
• Ser ultra eficiente en todas la iniciativas que tomemos 
• Dar a conocer lo que hemos conseguido 
• Dotar de mucha transparencia al Proyecto, haciendo partícipe a la empresa 
• Ser humildes, en general.

Corolario

La actividad emprendedora debería estar presente todos los días del año, en el día a día de las empresas y las personas que pertenecen a ellas. La realidad es que se lleva a cabo pero no se documenta, o no se es consciente de la 
importancia que tiene capturar ese conocimiento adquirido, sobre todo de cara a futuro. 

Es preferible iniciar la actividad innovadora cuando los resultados de la compañía acompañen: será más fácil encontrar apoyo y presupuesto.

Hay que ser saber enfocar el Business Case de un nuevo proyecto. NO siempre tenemos que estar buscando un beneficio económico, sino que el beneficio puede ser de otro tipo: calidad, tiempos, eficiencia, etc. 

Conseguir atraer / generar / lanzar ideas no es tarea sencilla. La empresa debe ser capaz de generar el caldo de cultivo ideal para que las ideas surjan de manera natural y espontánea, sean capturadas de una manera u otra, y lanzadas. Todos los intervinientes en el proceso de creación deben ganar y sentirse partícipes e importantes, de alguna manera. 

Estresar los procesos y ponerlos al límite permite ir más allá. Es beneficioso peinar el mercado en búsqueda de oportunidades: acudir a Ferias, leer artículos, estar en contacto con el universo start-up, puede ayudar a todo ello. Existen tecnologías en el mercado a día de hoy que hacen 5 años eran inmaduras - debemos aprovechar ahora este momentum. 

Llegado el momento, es probable que los trabajadores tengan que adaptarse a nuevas formas de trabajo. Hay que tener en cuenta que muchos de los puestos de hoy en día cambiarán o desaparecerán, en cualquier caso es posible que la empresa quiera amortizarlos, lo cual no quiere decir que los trabajadores vayan a perder sus trabajos: deberán aprender nuevas habilidades para adaptarse al nuevo tipo de trabajo que surja. 

A la hora de intraemprender, uno de los riesgos con los que se puede encontrar la empresa el de tener muchos gallos en el mismo gallinero, o que no sepan retener a gente con ese fuego interior emprendedor. La capacidad de mantener este tipo de perfil también requiere una gran capacidad de innovación por parte del departamento de recursos humanos.

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La teoría del sobre, o cómo explicar dónde se encuentra tu vida laboral

La teoría del sobre versa sobre la evolución de nuestro trabajo, nuestros roles y responsabilidades, y las situaciones que enfrentamos a lo largo de nuestra vida laboral. Me la comentaron hace años y me llamó poderosamente la atención, pues de una manera gráfica explica dónde nos encontramos en nuestra carrera, y a asimilar ciertas situaciones.  También ayuda a entender cómo nos vemos y cómo nos ven, y qué se espera de nosotros conforme vamos progresando en la pirámide o sencillamente haciendo movimientos laterales. También revela la importancia de las relaciones, y cuánto de animal social somos.

Si observamos el reverso de un sobre, veremos que está dividido en 4 áreas. La parte superior es donde se solía colocar el remitente, quedando el resto de áreas en principio limpias, a no ser que el remitente fuera especialmente largo en cuyo caso se escribiría también sobre ellas, siempre de arriba abajo y de izquierda a derecha. La teoría del sobre se explica de abajo – arriba y oscila a izquierda o derecha en función de las circunstancias, y es válida a no ser que seas hijo de papá o un enchufado.

Etapa 1

Iniciando el símil, Etapa Uno, corresponde al momento en el cual empezamos a trabajar: llegamos al mercado desde la Universidad con muchos conocimientos teóricos pero poca o nula experiencia. Es por ello que nos suelen asignar trabajos más o menos repetitivos, concretos y con poca responsabilidad. En ocasiones es un trabajo por debajo de nuestra capacitación, pero como dicen los ingleses, it is what it is. Todo ello se traduce, en cierta manera, en un sueldo similarmente mediocre, pero eso sí, de ilusión solemos ir sobrados en esta etapa de nuestras vidas. Trasladando al sobre esta etapa: empezamos desde abajo. Esta solapa es ancha, muy ancha, asociado a la cantidad de trabajo pseudo-científico y quasi-administrativo que podemos llegar a tener. Trazando una línea más o menos recta alcanzamos las solapas de la izquierda y derecha, que tienen una base y superficie bastante exigua, indicativo de que no somos lo suficientemente relevantes ni para asistir a reuniones ni para dirigir equipos.

Etapa 2

Conforme pasan los años vamos ganando experiencia, nos sentimos más cómodos en nuestra actividad, establecemos relaciones con nuestros compañeros, y quizás nuestros superiores ven en nosotros cierto potencial. Es entonces cuando la Etapa Dos va desperezándose en nuestras vidas: nos dan más responsabilidad y de una manera natural, ascendemos en el sobre. Es entonces cuando empezamos a participar en reuniones – o liderarlas, y tenemos personal bajo nuestra responsabilidad (normalmente para supervisar tareas que por las que ya hemos pasado nosotros), o somos administradores de ciertos procesos. Lógicamente, o no, el salario debe ir in crescendo. Quizás tengamos menos carga “física” de trabajo, pero sí más mental, acorde al peso de las responsabilidades – sin lugar a dudas.

¡Ojo! Éste proceso que estamos contando rara vez es lineal, sino más bien sinuoso y no con cierta dosis de tortura que te van infringiendo desde la empresa. Cada uno hará su camino, con pasos adelante y pasos atrás, como no puede ser de otra manera.

Y así pasarán los años, con altibajos, travesías del desierto y, en ocasiones, vergeles y oasis que disfrutaremos de manera especial. Y quedarán recuerdos y muescas en la culata del revólver. Lo que viene a ser ganar experiencia, vamos, y que es lo que nos eleva, al fin y al cabo. El cómo hemos sido modelados, más allá del cómo hemos nacido.

Etapa 3

Entonces, de una manera natural y casi si buscarlo ni quererlo (o sí), nos recomiendan, aparecemos en foros de distinta relevancia, donde somos invitados, donde lo que haremos será básicamente escuchar y crecer nuestra red de contactos, hasta que un día de repente es a ti al que invitan a presentar: al parecer hay gente que tiene interés en que compartas tu opinión, tu visión, de un determinado tema. Acaba de empezar la Etapa Tres de la Teoría del Sobre.

Es entonces cuando empezamos a navegar por la solapa superior del sobre. En esta etapa muchas personas pintan ya canas. Puedes entrar y salir de la solapa en función de muchas circunstancias, y ¡atención!, no debemos olvidar que del mismo modo que existen muchos tipos de sobre, también existen muchos tipos de carreras laborales, muchas formas de evolucionar y muchos caminos para crecer laboralmente. Algunas se estancan, otras hacen piruetas, tirabuzones, o se quedan estancadas en la parte baja del sobre, escoradas a izquierda o derecha. Otras carreras que se preveían brillantes se pueden ver truncadas por sucesos ajenos, o por el contrario dan saltos hacia arriba que nunca nadie pudo imaginar.

Consideraciones y Conclusiones

Tres notas a considerar:

• Lo aquí relatado no deja de ser una simplificación de la realidad, pero nos puede ayudar a entender el funcionamiento de las organizaciones, o por qué estamos donde estamos.
• Por desgracia, la desconexión que suele existir entre nuestras responsabilidades y el salario que nos pagan por ello.
• Esta teoría no deja de ser una hipérbole: nada mejor que exagerar un poco la realidad para reírnos de nosotros mismos.

Sea cual sea tu camino en el sobre, lo más importante es ser honesto, dar lo mejor de sí mismo y ayudar a los que te rodean. Así al menos vivirás en un sobre feliz.

¡Se trata de delegar, claro! : la delegación de responsabilidades como oportunidad para las personas y las organizaciones

Según la Real Academia de la Lengua Española, la Delegación es una transferencia de tareas, funciones, atribuciones y autoridad, que se realiza entre una persona que ocupa un cargo superior, a un inferior jerárquico para que opere en un campo limitado y acotado, normalmente con un objetivo específico.

El proceso de delegación es uno de los capítulos con más aristas en el desarrollo de una organización, así como para las partes que participan en el proceso:

• Delegar bien proporciona oportunidades de crecimiento a las organizaciones y las personas, permite ver el negocio desde otro punto de vista y centrarse en buscar otras oportunidades.
• Por el contrario, delegar mal puede dar lugar a un proceso de difícil digestión y quizás de no retorno, como veremos más tarde.

Es por ello que es importante realizar un proceso de delegación de una manera ordenada y transparente, eligiendo bien a las partes implicadas, dando poder y responsabilidad real, y dejando una puerta abierta a poder volver a la situación anterior.

Sea cual sea la motivación, delegar es una tarea que tarde o temprano hay que enfrentarse si queremos crecer, tanto como organización, como profesionales.

Beneficios de delegar

Debe plantearse el ejercicio de la delegación como una manera de buscar activos con potencial entre el equipo. Una vez encontrado, debe hacerse efectivo: empoderarle ante terceros y hacerle sentir responsable de todas y cada una de las áreas que se vean afectadas. Esto permite a las personas que delegan preocuparse en lugar de ocuparse del trabajo que hacían anteriormente, gestionar mejor el tiempo y poder empezar a aspirar a otros objetivos y metas, mejorando en paralelo las habilidades de liderazgo.

Otra de las bondades de delegar es la capacidad de aprendizaje y motivación a quien se delegan funciones, pudiéndose extraer lo mejor de él como profesional. En particular, la iniciativa, la responsabilidad y la ampliación y asentamiento de los conocimientos teóricos y prácticos. En definitiva, es una forma encubierta de formación.

Delegar también debe implicar, por parte de la empresa, algún tipo de concierto o mejora económica o de algún tipo.  La empresa debe tomar la iniciativa en este sentido y hacer algún tipo de propuesta a medio plazo, una vez se haya consolidado la persona y la organización.

Buscando un símil en el mundo de la construcción, delegar nos permite sentar las bases para crecer a posteriori, pues nos permite subir peldaños siempre y cuando los cimientos en los cuales basamos ese crecimiento estén bien asentados. Es por ello que se dice que el delegador es el otro gran beneficiado.

Por qué no se delega

Pero… ¿por qué no se delega? Pueden existir razones organizativas, de cultura de empresa, o incluso personales. Aquí un listado no exhaustivo:

• Considerar que nadie puede hacerlo mejor: considerar que se es imprescindible es uno de los principales factores. Alineado con este punto, los hay que piensan que sólo hay una manera de hacer las cosas bien, y es la propia.
• Por no fiarse: muy alineado con el punto anterior, además de que puede tener connotaciones relacionadas con la honestidad del trabajo que se ha estado realizando hasta entonces.
• Consume mucho tiempo y esfuerzo: ciertamente a corto plazo hay que dedicar un tiempo específico, que puede ser desde unas horas a semanas o meses. Es por ello que el coste de oportunidad debe valer la pena para el delegador.
• Por evitar compartir conocimiento: delegar implica un ejercicio de transparencia, y en ocasiones esto resulta incómodo. Si bien cada vez es menos común, pueden existir ciertos procesos o formas de hace las cosas que colocan a ciertos individuos en posición de fuerza ante terceros. Es por ello también que las empresas deben cuidar en ser capaces de retener el conocimiento in-house, en lugar de que quede retenido en los trabajadores.
• Por ser el creador: algunas personas han creado una criatura desde cero y se ha convertido en su modus vivendi: es su baby, y se encuentran en cierta manera atrapado en él. Es un sentimiento similar a que puede sentir una madre por su hijo.
• Por hábito: así es como se ha hecho hasta ahora y nadie se ha planteado cambiarlo. Esta afirmación revela un poco de acomodamiento y pasividad, así que debe evitarse, en cierta manera.
• Porque hay cosas que esconder: casos en los que el delegador hace un uso fraudulento de su puesto de trabajo, para beneficio propio. Lógicamente en estos casos, el último interés de éste es el de delegar. Aquí entra de nuevo en  la ecuación la honestidad de las personas.

Cómo proceder a la hora de delegar

¿Por dónde empezar? Una vez quien delega está plenamente convencido, debe enfrentarse al reto de elegir a la persona adecuada, caso de que no la elijan por él / ella, y establecer un plan de trabajo limitado en el tiempo entre las dos partes, indicando el alcance de las actividades a delegar y definiendo la forma en que se va a producir el proceso. Hecho esto, queda la parte más complicada, que es la de monitorizar al delegado. Para ello, los siguientes puntos son un must:

• Establecer objetivos claros y cuantificables: fundamental e irrenunciable. Permite establecer claramente el marco de trabajo y las prioridades, no dejando desorientarse a la persona ahora responsable.
• Establecer una sistemática de seguimiento: plantear reuniones periódicas sobre los objetivos arriba fijados.
• Dar guía y consejo sin interferir y en interno, cara a cara pero alejado de los ojos de terceros.
• Dejar equivocarse, pues permite aprender y entender el por qué de las cosas.
• Explicitar públicamente la confianza, con objeto de hacerlo visible a todas las partes de interés. Esto proporcionará a su vez confianza a la persona a quien se delga.
• La delegación trae consigo autoridad, empoderamiento y responsabilidad de todas y cada una de las áreas del negocio: ambas partes deben reconocer este punto.
• Desaparecer del escenario: si se delega, se hace con todas las consecuencias, para lo bueno y para lo malo. Es por ello que la persona que finalmente delega debe haberlo interiorizado y esforzarse por no inmiscuirse en las actividades de la persona ahora responsable de las actividades.

Sugerencias para la persona que delega

Es, con toda probabilidad, el rol más amargo de los que se exponen en el artículo. Debe mostrar voluntad firme e inquebrantable de querer llevar a cabo la delegación, junto con lo que comentamos a continuación:

• Es importante interiorizar que otros no lo harán de la misma manera que uno mismo, probablemente no tan perfectamente, pero que el resultado final puede ser el mismo.
• Aplicar la regla del 80-20: esto es, aceptar un porcentaje de culminación de proyecto de un 80% con respecto a cómo uno mismo lo habría hecho es  más que suficiente.
• Evitar el micromanagement, porque quema a las dos partes: la que delega y la delegada, arruinando la productividad de todo lo demás.
• Reconocer públicamente los objetivos alcanzados: muy importante para afianzar la confianza de la persona ahora encargada.

Por otro lado, actitudes negativas que pueden llevar al fracaso el proceso de delegación son las siguientes: 

• Estar siempre encima del subordinado e indicarle cómo deben hacerse los trabajos: éste debe respirar y llevar a cabo las actividades a su manera, con su metodología y enfoque – por supuesto consejos deben ser bienvenidos. En este sentido, una labor de coaching es la más acertada.
• Criticar el trabajo del subordinado, sobre todo en ante terceros: provoca frustración al que quiere tomar el mando, aparte de que resta autoridad. Por otra parte, los terceros no consideraran al recién llegado el interlocutor adecuado hasta que desde arriba no se le respalde públicamente.
• Finalizar uno mismo las tareas delegadas: de nuevo el mensaje trasmitido es de falta total de confianza. En todo caso, y en cualquier escenario, la persona responsable es la que tiene que finalizar las tareas.

Consecuencias de no delegar

¿Y cuáles son las consecuencias de no delegar? Pues básicamente tres son las consecuencias:

• Falta de desarrollo profesional de las personas, y por tanto frustración. En ocasiones se da el caso que no delegar provoca que grandes compañeros, trabajadores, fichajes que parecían prometedores, abandonen el proyecto, pues no se sienten realizados o sienten que hay un techo de cristal que es insuperable.
• Estancamiento de la empresa: la empresa alcanzará una masa crítica determinada que será incapaz de superar. Las personas pueden duplicarse, triplicarse,…  quintuplicarse, pero llega un momento en que no son capaces de dar más de sí.
• Como consecuencia de los dos puntos anteriores, se pierden oportunidades, o que los temas no se llevan con el nivel de precisión exigido.

Conclusiones

Como corolario: el proceso de delegación debe ser fruto de un camino de responsabilidad trufado de las siguientes ideas:

• Pensar más en el bien general que en el particular
• Sentarse fríamente y contemplar de una manera holística de qué manera se pueden iniciar mejor los procesos de delegación.

Finalmente, y a modo de despedida, dejamos un artículo muy interesante relacionado con cómo Mango afrontó el proceso de delegación del padre al hijo:

https://www.elmundo.es/loc/2016/10/22/580a001ee5fdea4d708b4631.html

Publicado el 23-nov-2018. Actualizado el 20-marzo-2020, en plena crisis del Coronavirus.