5 formulas matemáticas para explicar qué es Innovación e Industria 4.0

De entre todas las definiciones de la palabra Innovación, una de las más sugerente es la del Libro Verde de la Comisión Europea, quizás por ser la que más nitidamente menciona la felicidad de las personas como elemento no negociable y en línea con los objetivos de desarrollo sostenible establecidos por Naciones Unidas. 

Dicen los gurús que los pueblos más innovadores crecen mejor y este crecimiento, si es sostenible, contribuye notablemente a preservar el bienestar de la población. Quizás hoy el concepto está pervertido y se limita a una sola métrica: ahorro, eficiencia, ... dinero al fin y al cabo: exprimir el conocimiento, materializar las ideas, ROIs y Paybacks, frente a objetivos más humanizados como avanzar hacia un futuro más sostenible, hacer frente a los problemas que afectan a nuestras vidas o apuntalar un nuevo modelo económico y social que nos permita vivir en armonía con el mundo que nos ha tocado vivir.

Sea como fuere, del mismo modo que hay muchos tipos de quesos (los franceses tienen uno - o más - para cada día del año), hay muchas iglesias en Malta (pueden ir a una diferente cada día del año, sin llegar a repetir) o hay muchos tipos de paella (que quede claro que la mejor es la de mi madre)

también hay múltiples formas de expresar lo que es la innovación en general, y la Industria 4.0 en particular. 

Hoy nos intentamos acercar, a través de fórmulas matemáticas, a la innovación. Ejercicio complicado, pero divertido al mismo tiempo. En cualquier caso el objetivo es que sirva de inspiración a terceros, y se pueda hacer uso cuando sea preciso.  

La ecuación del éxito de un proyecto de innovación

Si nos pusieran un revolver en la sien y nos forzaran a soltar las claves de nuestro infinito pipeline de proyectos de éxito (esto es un sarcasmo), sin lugar a duda, diríamos:

E = ( PRO x E x PA ) ^ (Re + Su)

• PRO, Un gran Proyecto: sabemos que el cementerio está lleno de grandes ideas, pero esto no tiene que servir para otra cosa que no sea estimularnos a llevarlas a cabo.
• E, Un gran Equipo: por muy buenos que seamos, si no nos rodeamos de buenos compañeros de viaje, no llegaremos muy lejos. Lo cual no nos exime de la importancia de no somos lo que somos, sino lo que proyectamos. 
• PA, Aplicar Pareto: se trata de adaptar este Principio a la Innovación, reformulándolo: tan sólo el 20% de los proyectos de innovación llegan a buen término, mientras que el 80% restante morirán, independientemente de su calidad o capacidad de  disrupción. Esta regla es exactamente opuesta en el caso de proyectos que, siendo tremendamente complejos, tienen un camino que ya ha sido recorrido varias veces y disponen de datos históricos, equipo con experiencia acumulada, etc.  
• Independientemente de lo arriba mencionado, hagas lo que hagas hay dos factores que dan tracción y por tanto relevancia exponencial a un proyecto:
• la capacidad de Resiliencia (Re) que tengamos para ser capaces de superar los momentos valle del proyecto.
• el factor Suerte (Su): según Richard Wiseman, sólo el 10% de nuestra existencia es aleatoria, y el 90% se define por nuestra forma de pensar. En nuestro caso, suerte y serendipia van más de la mano: descubrir algo cuando estás buscando otra cosa. 

No obstante, hagamos aquí un inciso para honrar a los aficionados a los tréboles de cuatro hojas, y es que según comenta Wiseman, hay tres factores que explican por qué las cosas buenas siempre le pasan a las mismas personas (ver su obra «Nadie nace con suerte»), son:

• Los individuos con suerte acostumbran a hacer caso a sus corazonadas (COR). Los desafortunados ignoran su propia intuición y luego se arrepienten de la decisión tomada.  Malcolm Gladwell también habla de esto en su libro Inteligencia intuitiva.
• Los individuos con suerte perseveran (PER) cuando sufren un fracaso, mostrándose siempre optimistas. Esto es, acostumbran a pensar que sucederán cosas buenas.
• Los individuos con suerte tienen la habilidad de convertir la mala suerte en buena suerte. Esto es, 
• Ante la obligación de llevar a cabo un cambio, los afortunados suelen afrontar el cambio como algo deseado o positivo.
• Es una capacidad denominada «mentalidad de inversión» (M.INV) por parte de los psicólogos: poder imaginar al instante que las cosas podrían haber sido mucho peores, pero que afortunadamente no lo son.

De todo ello, nos queda esta fórmula: 

SU = COR +  PER + M.INV

Pero volviendo al tema que nos ocupaba al principio de este capítulo: en los casos en los que Resiliencia y Suerte suman más de uno, será indicativo de que tu trabajo o proyecto se dirige a buen puerto. Pero si observas que esta condición no se está dando, quizás sea el momento de pararse a pensar, entender hacia dónde nos dirigimos, pivotar y reorientar nuestros esfuerzos.

La ecuación del Valor Personal

Esta es famosa: relacionado con lo arriba indicado y centrándonos en las personas, una de las ecuaciones más célebres es la pronunciada por Victor Küppers, que se ha hecho viral. Es la siguiente: 

VP = ( C + H ) x A

El valor personal (VP) es igual a la suma de las habilidades (H) más los conocimientos (C), multiplicado por la Actitud (A) de la persona. Esto es, las habilidades y conocimiento son importantes, y es por eso que suman, ¡pero la actitud multiplica!. Por eso ella hace la diferencia. Esto se puede resumir en: para todo en la vida hacen falta conocimiento, que va creciendo a través de la formación, y también habilidad, a través de la experiencia. Pero luego viene la actitud, que multiplica: esto es, la diferencia entre el crack y el chusquero no está en la C ni en la H, sino en la A.

Dicho esto, 

• No somos grandes personas porque tengamos muchos conocimientos o experiencia, sino por la actitud con la que nos presentamos ante las vicisitudes de la vida. 
• No debemos olvidar que el Conocimiento está altamente relacionado con Formación
• No es lo mismo hacer cosas, que hacer cosas importantes.
• ¡Ah! y la A también es de ser Agradecidos.

Matriz para la elección de proyectos innovadores

Para aquellos que son muy creativos y tienen múltiples proyectos para lanzar, su problema es otro: lo que necesitan es priorizar, saber en qué proyecto deben centrarse primero. Además de las archi conocidas fórmulas del ROI o Payback Time, esta sencilla fórmula también ayuda a ver el negocio desde otro punto de vista y centrar el tiro: ¿qué proyecto debo priorizar?

Pri = IN x MT

• IN, Impacto en el Negocio: ¿cuál es el potencial del proyecto de entregar valor al negocio, en términos de beneficio empresarial, competitividad o aceleración del negocio?
• MT, Madurez de la Tecnología: ¿cómo de lejos está la tecnología de llegar a su madurez e industrialización a un coste asequible? ¿qué dice Gartner al respecto?

Aprender y entender, para cada una de las tecnologías que están aterrizando en los últimos años. donde se encuentran en una matriz Impacto de Negocio vs Madurez de la Tecnología, otorga una claridad y transparencia que facilita mucho la toma de decisiones. Teniendo en cuenta que la matriz es única para cada empresa, sector, y su momentum, os animamos encarecidamente que le deis una vuelta para intentar saber donde estáis y poder decidir dónde queréis ir.  Eso sí, antes, favor de revisitar la curva de Gartner, para entender qué tecnologías son las que os aplican. La magia de Gartner viene dada porque te customiza la curva para tu sector: no está mal, ¡eh?. Sus informes sólo cuestan unos 300.000 euros: una minucia. 

En paralelo, otra manera muy interesante de atacar el tema es la siguiente: dando respuesta a la siguiente pregunta: ¿qué proyecto será el que tenga éxito? Aplica la siguiente fórmula facilitadora par la toma de decisiones:

PE = BV ∩ PD ∩ TF

Esto es, debe cumplirse la siguiente regla para un Proyecto Exitoso (Successful Project):

• Debe ser un proyecto viable desde el punto de vista empresarial (Negocio Viable, Business Viable BV): proyectos realizados y priorizados en función del valor empresarial esperado.
• Y complementariamente, debe ser un proyecto técnicamente viable (TF): proyectos realizados solo donde la tecnología es madura o casi madura, lo que garantiza una mayor probabilidad de éxito y una industrialización temprana.
• Y para terminar de complicarlo, debe ser un proyecto deseable por las personas (People Desirable, PD): enfoque de pensamiento de diseño aplicado en el desarrollo de soluciones técnicas. La facilidad de uso será una alta prioridad.

Como podemos ver, la regla implica que las tres condiciones deben darse, y esto nos deja un área realmente exigua, lo cual de alguna manera se corresponde con la realidad. Y es que no puede ser de otra manera. 

Fórmula matemática de la Industria 4.0

En 2017 ASTI Robotics ya expuso, en el Foro de Excelencia Empresarial celebrado en Zaragoza, su visión de lo que viene a ser el binomio digitalización y talento. Lo tienen claro,y lo presentan como sigue:

Vi(i4.0) = § (Me x Tec x Ta) ^ Ve

• Vi = Visión de la empresa: ¿hacia donde nos dirigimos? ¿de qué manera el paraguas de la Industria 4.0 puede servir para apalancarnos y crecer?
• F.T. = Factor de Transformación: es la función, la ecuación que se suscribe. A esta funcion sólo se le pide una cosa: que sea consistente, holistica, y acordada por todas las partes de interés.  
• El contenido de esta función viene dada por tres variables:
• Me = Mercado: ¿cuál es la demanda del mercado? ¿qué nos ofrece? ¿qué tendencias está ofreciendo? ¿hacia donde se dirige?
• Tec = Tecnología: ¿cuál es el el estado del arte de la tecnología? ¿qué riesgos presenta? ¿cuál es el marco regulatorio que la sustenta?
• Ta = Talento: ¿qué talento interno tenemos en la empresa? ¿cuál es la estrategia para retener el talento en la empresa? ¿cuáles son los planes de re-entrenamiento del personal? 
• Y todo ello, elevado a la Velocidad (Ve), porque de ella depende lo rápido que queramos cristalizar nuestros planes. Aquí debemos tener en cuenta: 
• la estrategia para incorporarla a los diferentes procesos de la empresa
• cómo de colaborativa se comporta el resto de la Organización

Las matemáticas como líderes de la era digital

Como bien explica el investigador del MIT Roger Casals, las matemáticas dan tracción y dan explicación no sólo al resto de ciencias, sino también otras disciplinas menos evidentes como la música. En particular, pone el foco en la manera que esta disciplina sirve de palanca a las tecnologías asociadas a la Industria 4.0. 

En este sentido, Roger detalla cuatro elementos raíz principales que conforman la Industria 4.0: 

i4.0 ⊆ (C + Tda + Ta) x E

• La primera es la criptografía: «La teoría de números y algoritmos es básica en la seguridad de internet. Está en nuestro día a día y protege cualquier información en la web». En realidad, esta técnica lleva más tiempo usándose, por lo que es bastante madura, aunque también es cierto que todavía tiene recorrido.
• La segunda gran aplicación de las matemáticas dentro del ámbito de la Industria 4.0 se denomina 'topological data analysis' y se encarga de cómo analizar los grandes datos.  En palabras del investigador, «ee trata de entender qué información se puede extraer de un sitio, las diferentes formas en las que los datos se moldean». Este campo es bastante reciente y actualmente está viviendo un pequeño 'boom'.
• Y la tercera aplicación se llama topología algebraica, que es una rama de las matemáticas en la que se usan las herramientas del álgebra abstracta para estudiar los espacios topológicos.
• Como ejemplo, la topología algebraica estudias las maneras en las que un robot puede desplazarse para lograr que haga un determinado movimiento.
• Al parecer, esta tercera aplicación es la que tiene más recorrido de las tres comentadas.

Un ejemplo de lo que estamos hablando sería el procesamiento de imágenes del coche autónomo: se consigue a través de geometría proyectiva y la topología (estudio de formas).

Conclusiones

Sólo la primera de las fórmulas es de cosecha propia - el resto han sido encontradas por el camino tras varios meses de investigación y trabajo. No obstante, el objetivo es que deuna manera u otra, puedan ser de utilidad. Dicho esto, 

• "Cuando el ritmo de los cambios dentro de la empresa es superado por el ritmo de los cambios fuera, el final está cerca", Jack Welch. Es por ello que la digitalización es un reto ineludible. 
• La clave de la Industria 4.0 no está en la tecnología, sino en las personas. En este sentido, hace falta, por encima de todo, talento.
• Es fundamental imaginar lo que será hoy el mundo del mañana, para anticiparse.
• Como comunidad necesitamos talento, pues: 
• 1. cambia un país, y 
• 2. no sólo otorga competencias técnicas, sino que hace mejor a las personas. 
• La generación de talento es una tarea de todos, desde todos los estamentos. No hay un sólo elemento de la Sociedad que no deba involucrarse en esta tarea, y además, darlo todo al 120% desde el inicio.

No olvidar que, cuando nos llegue el día que nos marchemos de este mundo, nos arrepentiremos de las cosas que no hemos hecho, no de las que hemos hecho.

Referencias

• Entrevista a Roger Casals en el diario El Mundo
• Los Tres factores que influyen en tu suerte, según Richard Wiseman

Why Companies fail to introduce Disruptive Technologies?

Why established companies fail to introduce disruptive technologies?  What internal processes are holding them to do so? Asking Plant Managers, CIOs and Innovation Leaders within large companies and different sector paint a situation like this:

• They are in their confort zone and have no need to introduce them: for regulatory reasons, or due to the fact that they already eat a large portion of the cake of the business, they don´t feel the need of it
• They are not familiar with them and their internal resources are far away from this challenges: the employees are obsolete on new technologies and how to introduce them.
• They focus only in the production
• They don´t screen the market for new trends
• Disruptive Technologies go faster than their capabilities to introduce new technologies

The reality is that Companies often fail because the managerial practices that have allow them to become industry leaders in the past, at the same time makes it extremely difficult for them to develop the disruptive technologies that will steal away their markets in the future.

That means, established companies are excellent at developing the sustaining technologies that improve the performance of their current products in the ways that
matter to their customers. And this is because their management practices are biased towards: 

• Listening to mainstream customers
• Investing agressively in sustaining technologies that give those customers what they say they want
• Targeting larger markets rather than smaller ones

Disruptive technologies, however, are distintly different from sustaining technologies, because:

• Disruptive Technologies change the value proposition in a market: they intend to introduce something new, upgraded or different in the market.
• When they first appear, they always offer lower performance in terms of the atributes that mainstream customers care about: the process of creating is a long term activity with many proof and error loops.
• Think of batteries or autonomous cars!
• They are ment to be cheaper: in this life, at the end of the day, everything is about money, and our quickest way to convince our Customers.
• They generaly promise lower margins, not higher profits: this is a risk that the originator of the disruptive technology must take into account. A good finantial Plan will help address the cushion of profits existing.
• Leading firms of the most profitable customers can´t use them or don´t want to use them: related to the fact that they only focus in their current existing production, they don´t screen the market for new trends.
• They are first commercialized in emerging or insignificant markets: those where big companies believe it does not deserve to pay attention.

Principles of Disruptive Technology

Four pillars sets the foundations of Disruptive Technology:

• Companies depend on Customers and Investors for resources: that means, if my Customers or Investors are not interested, we shall not go for that. In this regards, our value proposition to them has to come with a robust and convincing plan.  
• Small markets don´t solve the growth needs of large companies: niches, they are not interested, those markets are too small for them. Example: cabrios in the automotive sector - most of the OEMs do not manufacture them any more. 
• Markets that don´t exist can´t be analyzed: there are several examples related to Disruptive Technologies, such us Artificial Inteligence or Machine Learning, where many people talk about them but when you deep dive the reality is that there are only few success cases. 
• Technology Supply may not equal market demand: Tech may be existing, but there is no demand for it.

Managers facing Disruptive Technologies: Actions!

• Give responsiblity for disruptive technologies to organizations whose customer need them so that resources will flow to them
• Set up a separate organization small enough to get excited with small gains:
• think of an start up ecosystem where accountablity and empowerment is given to those creative workers, offering them empowement and accountability, and everything under the umbrella of the well-established company
• Plan for failure: 
• Being right the first time, this is something that unfortunately never happens.
• Learn from commercializing, and do it as soon as you have an MVP (Mininum Viable Product) / MSP (Minimum Saleable Product)
• Make revisions as you gather data, and link to the FMA (Failure Mode Avoidance) Process.
• Don´t count on breakthroughs:
• Go outside early and find the market for the current atributes of the technology.
• Outside we will find that the atributes that make disruptive technologies unattractive to mainstream markets are the atributes on which the new marketwill be build
• Applying the traditional management practices that lead to success with sustaining technologies always leads to failure with disruptive technologies.

2018, año de la evangelización en Industria 4.0

2018 ha sido un año intenso en cuanto a Industria 4.0 se refiere. Un año de siembra, más que de ver crecer los frutos o recogerlos. Los resultados demuestran que tenemos que seguir trabajando en evangelizar, inspirar y provocar a las Organizaciones y las Personas desde todos los puntos de vista y a todos los niveles. Evangelizar a través de la formación y el entrenamiento, Inspirar a través de la seducción y la demostración objetiva y cuantitativa de los beneficios de las tecnologías emergentes y Provocar a través de retar nuestros procesos y compararnos con nuestra competencia y otros sectores.

Un año de luces y sombras. Luces porque efectivamente las tecnologías disruptivas asociadas a la Industria 4.0 están aterrizando en el día a día de nuestras empresas, y cada vez son más los seguidores. Sombras porque la capacidad de convicción que tenemos es limitada – sigue habiendo mucho escéptico-, y el sprint de lanzamiento de productos y la velocidad de aterrizaje de las tecnologías a los procesos no está siendo la deseada. Es por todo ello que debemos replantearnos, todos y cada uno de los actores que estamos involucrados en esto, la estrategia a seguir. Por fortuna, hay tanto por hacer, hay tantos ámbitos en los que podemos ayudar y echar una mano, que 2019 se nos va a quedar corto.

Y es que el año que empieza se nos presenta lleno de oportunidades. Proyectos que hace 5 años nos parecían inimaginables, hoy está al alcance de cualquier empresa independientemente de su tamaño o sector. Es una cuestión de visión, liderazgo y cierta dosis de aventura, puesto que obligará a salir de nuestra zona de confort con toda seguridad. El coste de oportunidad que representa este tema merece le esfuerzo y la atención por parte de todos.

Es por ello que propongo la siguiente lista de deseos. Como regalos terrenales, he aquí una lista no exhaustiva:

• Dejarse evangelizar: reservar un % de recursos y tiempo para asistir a foros y eventos relacionados con la Industria 4.0., así como alguno de los Master ya existentes.
• Establecer procesos en las empresas que permitan lanzar proyectos relacionados con la Industria 4.0.
• Rodearnos de los mejores: nombrar en la empresa a un Líder en Transformación Digital. Buscar el proveedor tecnológico que mejor se adapta a nuestras necesidades. Formar y consolidar un equipo transversal para este tipo de proyectos.

Como regales tecnológicos, dos ámbitos fundamentales:

• Internet de las Cosas (IoT) en todos los sitios: todo empieza aquí. Convirtamos los objetos que usamos en el día a día en objetos inteligentes. Se trata de extraer de ellos toda la información posible, para luego, con el tiempo y la experiencia, poder definir cuáles son las variables que realmente nos interesan.
• Inteligencia Artificial: la combinación de algoritmos planteados con el propósito de crear máquinas que presenten las mismas capacidades que el ser humano.

Para terminar, mencionar las actividades organizadas desde la APPI – Ribera Baixa durante todo 2018, y en particular el Segundo Foro sobre el Futuro de las Áreas Industriales. Sentar en una misma mesa a expertos, líderes empresariales y gestores políticos y tratar de alinearlos, conminando sutilmente a empresas del tejido industrial a que conozcan proveedores tecnológicos, es parte de esa labor de evangelización que hablábamos anteriormente. Y esa búsqueda constante, incansable e insaciable de la excelencia es lo que marca la diferencia y lo que nos va a hacer tener éxito, a medio y largo plazo. A más a más, no debemos olvidar que trabajamos para anclar la industria al territorio, pero también para inspirar, en interno a los empleados y aquellos que toman decisiones, y en externo a los inversores para que tengan en la Ribera Baixa una Alfombra Roja sobre la que aterrizar sus inversiones.

Feliz 2019.

(*) Este artículo fue publicado en el Especial del futuro de las áreas industriales, en Enero de 2019.

10 recomendaciones para convertir una Planta en Smart Factory

Si se busca implantar tecnologías asociadas a la industria 4.0 para la modernización de una planta y convertirla en una Smart Factory, estas 10 recomendaciones ayudarán a acelerar el proceso, sacando el máximo partido en el menor tiempo posible y sin malgastar dinero.

1. Trazar todo. 

Trazabilidad total. Hablamos de Internet de las Cosas Industrial (Industrial Internet of Things). Obsesionarse con esto. Todo empieza aquí. Se trata de convertir objetos que no aportan nada en objetos que envían datos que más tarde se pueden convertir en información. Ideal para control de activos, para localizar objetos, para pasarnos información. 

2. Empezar midiendo todo para acabar midiendo sólo lo que realmente interesa. 

Esto requiere un proceso de aprendizaje por parte de la Organización, y puede llevar cierto tiempo, pero termina con toda seguridad en ahorros en tiempo y dinero. Al final del día, estamos hablando de que cualquier proceso debe ser capaz de ser monitorizado con 3 variables máximo – ése debe ser el objetivo. 

3. Extraer los datos que interesan de las diferentes fuentes de información que interesan y reunir esa información en una sola tabla. 

¿A cuántas bases de datos tenemos que recurrir normalmente para extraer la información que realmente nos interesa? Hablamos de reunir aquellos campos que queremos monitorizar en un único repositorio, aplicando procesos ETL y de Business Inteligence para que las diferentes fuentes se entiendan. Pueden ser tanto bases de datos internas como externas, de diferentes departamentos, de clientes, proveedores, … hoy en día eso está técnicamente resuelto.

4. Combinar tecnologías emergentes multiplica sus efectos beneficiosos. 

Por ejemplo,

• IoT + Big Data + AI 
• Conectar + Almacenar + Digitalizar 
• IoT + Deep Learning + Blockchain 
• BI + Procesos ETL

5. Proteger los datos. 

Para protegerse a uno mismo y a los compañeros de viaje con los que trabajamos. Porque esto va de confianza entre las partes de interés. Para ello, hacer uso de Blockchain.

6. Incorporar herramienta estadísticas y algoritmos para el análisis de datos. 

Con ello se aceleran los procesos de decisión. Las personas se centrarán así en cómo mejorar.

7. Medir 100% y en tiempo real. 

Independientemente de que los procesos sean estables y estén bajo control, hasta ahora esta verificación se hacía puntualmente. Hoy en día ya podemos hacerlo al 100%: esto permitirá separar cualquier pieza que se salga de los límites de control e investigarla, antes de que llegue al cliente final. Es lo que se llama Estrategia de Cero Defectos.

8. Dedicar tiempo y recursos a pintar los datos. 

La información tiene que ser auto explicativa, que cualquiera pueda entenderla. Cada nivel de la organización debe tener sólo la información necesaria para su trabajo.

9. Peinar el mercado en búsqueda de los mejores proveedores de tecnología. 

Hay mucho y a buen precio. Ésta debe ser una búsqueda continua, para la que hay que acudir a los foros adecuados – ya sea Twitter, LinkedIn, Foros y Eventos. 

10. No pasar del análisis a la parálisis. 

Para ello se puede hacer uso de Pruebas de Concepto que nos permiten retar las ideas que tengamos de una manera encapsulada y a un coste mínimo. 


¿Alguna sugerencia? ¿qué otra recomendación incluiríais? ¡Abrimos discusión!.

4 mitos de la Industria 4.0

Las expectativas en torno a la Industria 4.0 no han dejado de crecer en los últimos años y todo el mundo habla de ellas. Sin embargo, es fácil pasar al plano desilusión si las empresas no son capaces de iniciarse en éste ámbito de una manera estructurada y organizada. La red no está escasa de oportunistas precisamente, por ello es necesario seleccionar a quien escuchas y lo que extraes de ello. 

A continuación se identifican cuatro fundamentos total o parcialmente erróneos acerca de la Industria 4.0:

1. El retorno de la inversión es inmediato. 

Quizás. Depende de varios factores, entre los que podemos mencionar:

• El grado de compromiso de la Dirección: toda visión y estrategia se cocina arriba, y luego debe ser trasladada hacia abajo a todos los niveles de la organización. Una apuesta clara, decidida y verbalizada hacia la Industria 4.0 es sólo el primer paso para alinear expectativas en el resto de la organización.
• La existencia de un equipo de trabajo específicos, con roles y responsabilidades otorgadas: no es lo mismo tener un equipo específico con dedicación específica y empoderamiento para actividades 4.0, que un grupo de personas que se reúnen esporádicamente y tienen otras actividades núcleo ya asignadas.
• El elemento de la industria 4.0 del que estamos hablando: no es lo mismo digitalizar un proceso, que implica conocer las variables a controlar, hardware y software, un equipo de expertos, y una monitorización de modos de fallos durante un tiempo, que la fabricación de un útil para el manejo de piezas salidas de un molde de inyección. No obstante lo aquí indicado, el primer componente tecnológico fundamental sobre el que sienta sus bases el paradigma de la Industria 4.0 es el Internet de las Cosas (Internet of Things): dotar a los objetos de los sensores y la conectividad adecuada permite disponer de información precisa de todo lo que está ocurriendo en nuestros procesos productivos.
• La capacidad de control que tengamos sobre variables internas y externas: en ocasiones el habilitador de la tecnología o la capacidad de adaptar la tecnología a las necesidades puede llevar más tiempo del esperado, así como los procesos de aprendizaje necesarios, o el rechazo que se pueda generar en interno (por ejemplo la sustitución de una línea manual por una robotizada).

	-  tiempo			+ tiempo
Realidad Aumentada
Cloud Computing
Robots
Inteligencia Artificial
IoT
Digitalización
Impresión 3D
Conectividad
Blockchain

Rapidez de retorno de la inversión de las diferentes tecnologías 4.0

Como norma general, la experiencia indica que el retorno de la inversión se produce a medio y largo plazo, pero se puede ir reduciendo conforme tengamos un equipo establecido (incluido proveedores de tecnología contrastados y que conozcan bien los procesos de la empresa), un buen diseño del proyecto a llevar a cabo, y haber entendido qué tecnologías son las que debo aplicar – la combinación de ellas suele ser un elemento disruptivo y marcará la diferencia en cuanto a cuál será la salida del proyecto. Otra variable a tener en cuenta es cómo de enfocada por procesos está mi organización, y cómo soy capaz de aprender de mis proyectos anteriores (lecciones aprendidas). Finalmente, se recomienda empezar con proyectos pequeños y aquellos que son fruta madura (los que claramente podemos percibir que el beneficio será inmediato: de esta manera aprenderemos, tendremos un primer caso de éxito y querremos ir a por más).

2. Cualquier empresa debe implantar todas las tecnologías que propone la Industria 4.0 

FALSO, las empresas deben limitarse a investigar e implantar tan sólo aquello que hayan detectado que necesitan y puede suponer un ahorro. Para ello, se recomienda llevar a cabo auditorías digitales con objeto de conocer el grado de implantación de industria 4.0 en la empresa, así como de qué tecnologías son las que más se adapta a las necesidades específicas de éstas.

Existen en la red actualmente formularios de autoevaluación que permiten tener una primera idea de la percepción que tenemos nosotros mismos del asunto en cuestión. En este sentido, es positivo que varios miembros de la empresa, de varios departamentos y a distintos niveles de la empresa, hagan el mismo ejercicio. Esto eliminará el elemento subjetivo que otorga tener sólo una opinión. Y, no obstante lo anterior, muchas empresas tecnológicas ya realizan esta actividad antes de empezar a trabajar. Cabrá preguntarles si la auditoría tecnológica se hace antes o después de presentar una oferta o firmar un primer contrato.

A continuación algunos de los formularios de autoevaluación existentes en la red:

•       https://www.industrie40-readiness.de/?lang=en

•       https://hada.industriaconectada40.gob.es/hada/register

Con frecuencia, tal y como comentábamos en el mito número 1, concluiremos que la combinación de tecnologías nos dará mucho más juego y permitirá alcanzar los objetivos pretendidos. Eso sí, debemos estar preparados para entender bien a qué estamos jugando y cuáles son las reglas de juego de cada una de ellas.

3. El principal reto con el que se encuentran las empresas para implantar elementos de la Industria 4.0 es técnico

Mayormente falso. Los principales retos con los que se están encontrando las empresas son de cuatro tipos: 

• Legal: relacionado con la necesidad de compartir el dato. Esto sucede principalmente en proyectos en los que participa más de una empresa, y se agudiza si además estas son cliente y proveedor.
• De Silos en las empresas: departamentos que no están dispuestos a salir de su zona de confort, a compartir información, o a
• Humanos, relacionados con el miedo a que la implantación de una tecnología específica pueda suponer el ahorro de un puesto de trabajo
• De conocimiento en las tecnologías: hay estudios que indican que el 80% de los mandos intermedios y superiores no están preparados para lo que está por venir.

Para cada uno de ellos hay un potencial Plan de Acción: 

• Relacionado con el problema legal: trabajar el Trust, es decir, la confianza entre las empresas y los trabajadores que las componen. Hoy en día, el Blockchain puede ser de gran ayuda para superar esta barrera.
• Relacionado con los Silos, la falta de conocimiento y el miedo inherente del ser humano a perder su puesto de trabajo: sólo a través de la educación y la formación se puede derribar este obstáculo. Probablemente la llegada de estas tecnologías provoque la pérdida de un puesto de trabajo específico, pero al mismo tiempo generará otro más cualificado y preparado. Es por ello que la formación hoy en día hasta el último día antes de jubilarnos es fundamental.

Mención aparte merece el hecho de que el Business Case no sea favorable. En cualquier caso, el mero hecho de haber sido capaces de plantear la situación y analizarla, ya es merecedor de elogio. 

4. La Industria 4.0 no matará puestos de trabajo.

Tal y como hemos mencionado anteriormente, la creencia generalizada es la de que la Industria 4.0 matará unos trabajos, pero también que generará nuevos. A más a más, y esto ya está sucediendo desde la sacudida de la crisis en Septiembre de 2008, está generando nuevas formas de trabajar: co-working, home office, teletrabajo, a distancia, etc. Todo ello requiere un cambio de paradigma, y aquí sindicatos, empresas y gobierno deben ser capaces de tener la visión de hacia dónde nos dirigimos para redactar leyes acordes a los tiempos que vivimos. 

No olvidemos que estas nuevas formas de trabajo están dando lugar a que no exista horario, no exista el corte laboral y estemos conectados 24 horas al día y si cabe más aislados que nunca, pues ya no nos relacionamos tanto con nuestros compañeros. Es decir, existe una cuestión de derechos que se vuelve más compleja cuando sacamos el trabajo de su ubicación tradicional y lo metemos dentro de casa.

Por fortuna, existen soluciones mixtas que permiten superar el aislamiento (mantener el contacto con los compañeros y superiores acudiendo dos o tres días al lugar de trabajo, o mantener video conferencias), y ya se están redactando leyes relacionadas como el derecho a la desconexión.

La uberización de la tecnología: oportunidad o drama

¿Qué elegirías si te ofrecen estas dos alternativas para viajar de A a B en tu ciudad?:

• Opción 1, taxi: bajas a la calle, lo buscas, esperas alguno que esté libre, no sabes lo que te va a costar, coche de cinco o más años, en ocasiones la limpieza del coche deja mucho que desear.
• Opción 2, Uber: mediante una APP tienes el taxi debajo de tu casa a la hora acordada, sabes de antemano lo que te va a costar, te sirven agua, coche último modelo, conductor con corbata y todo que incluso te hace sentir hasta especial.

Probablemente, y salvo que alguna persona tenga algún interés particular, todos elegiríamos la opción 2.  Pues algo similar puede estar ocurriendo con la tecnología. ¿Qué preferirías si fueras una gran compañía y tuvieras que buscar un partner para que te ayude a lanzar un proyecto que no sois capaces de hacer in-house por el motivo que sea?:

• Opción 1: la gran compañía puede contratar a una gran consultora global de servicios profesionales, asesoramiento financiero, legal, fiscal, y técnico, para llevarle a cabo el proyecto específico en cuestión. Puede suceder, no siempre es así, que la Consultora acabe ofreciendo un servicio lento, estándar y caro.
• Opción 2: la gran compañía contacta con una pequeña start-up que le ofrece una tecnología disruptiva, son flexibles y baratos, sobre todo en comparación con la Consultora Global de Servicios, y rápidos: poca burocracia. Además, son capaces de adaptarse a los sistemas de tu empresa, sincronizarlos y crearte una herramienta ad-hoc.

Imagino que la inmensa mayoría se decidiría, de nuevo, por la opción 2.

Si bien ambos casos no dejan de ser una gran simplificación de la realidad, lo que estoy describiendo realmente está sucediendo y es real en muchos ámbitos (tanto de la producción, como en los servicios) y en muchos día a día: la opción 2 cada vez va ganando más adeptos. Las grandes compañías se están dando cuenta de lo complicado que es innovar en sus organizaciones, pensar fuera de la caja y atraer talento de fuera, debido a las altas ineficiencias que tienen en interno, falta de transversalidad de sus procesos y departamentos trabajando en silos. Y las Consultoras Globales no les solucionan el problema porque adolecen de dinámicas similares, son también estructuras rígidas, acaban buscando la solución fuera y cargan por ello al cliente al menos un 40%.

Entonces, ¿cómo acceder a esta opción 2 (tecnología disruptiva y a precio conveniente)? Pues actualmente existen las siguientes tendencias:

Alternativas

• Alternativa 1, peinar tú mismo (la gran empresa) el mercado, en búsqueda de aquellas empresas que te puedan solucionar el problema: presenta varios inconvenientes, entre ellos la falta de experiencia y conocimiento en la tecnología a discutir, la falta de empoderamiento, y la falta de accountability (soy responsable de) por parte de las personas que hacen la búsqueda.
• Alternativa 2, crear en interno un programa de aceleración (ver ejemplo de SEAT): requiere que tu personal tenga la experiencia necesaria para asesorar y mentorizar a la start up. Como ventaja, tienes un dominio total de la situación así como de la salida del ejercicio.
• Alternativa 3, contar con empresas especialistas en captar ese talento: en la actualidad empresas incubadoras y aceleradoras están promoviendo programas específicos dirigidos a estas grandes empresas que desean bien que les solucionen problemas complejos que ellos no son capaces de resolver, bien cubrir el gap existente entre la gran empresa y las start-ups tecnológicas, dado que las primeras están alejadas de este mundo y no saben peinar el mercado en busca del conocimiento.  Esta alternativa sigue la estela americana nacida en Silicon Valley allá por 2014, bajo el nombre de Corporate accelerators.

Sin caer en la discusión de la precariedad que la uberización está provocando en el trabajo - merece un post per sé-, la uberización de la tecnología la universaliza, elimina intermediarios, customiza el producto y reduce costes de manera ostensible. No cabe duda que es una etapa que más de una gran empresa quemará, y que vamos en esta dirección.

Además, otro aliciente: las PYMEs también pueden beneficiarse terriblemente de esta tendencia: por fortuna para ellas, la uberización de la tecnología ha permitido que éstas también tengan acceso a esa tecnología que antes tan sólo estaba reservada para las Grandes Corporaciones.

Eso sí, en muchas ocasiones las empresas tractoras prefieren no correr riesgos y trabajar con la gran consultora, simple y llanamente por los siguientes motivos:

• Minimiza riesgos: se dan por sentados una serie de paradigmas: la gran consultora no va a desaparecer de un día para otro, se presupone que paga a sus proveedores, etc, mientras que la start up viven en un ¡ay! constante, su vida suele ser una montaña rusa de emociones y tesorería
• Ofrecen soluciones holísticas: cubren todos los aspectos del negocio, desde almacenamiento de datos pasando por ciberseguridad.
• Pueden tener un footprint global, con lo cual pueden fácilmente escalar soluciones probadas

Problemas que plantean las alternativas

Aparte de los comentarios arriba mencionados, cada una de estas tres alternativas también tienen sus debilidades:

• Problemas que plantea la alternativa 1:
• La falta de incentivos: ganarse a los directivos medios para implicarse en procesos novedosos, sabiendo que serán actividades que tendrán que hacer on-top-of, es complicado. Para ellos será una tarea laboriosa, arriesgada y con incertidumbre sobre la consecución de los objetivos previstos. 
• Pese al avance en los sistemas de información, a estos directivos les resultará difícil encontrar los partners más idóneos por sí mismo y, en aras a la comodidad y no perder demasiado tiempo en algo en lo que seguramente no creen, acabarán tirando únicamente de los contactos más directos para que les sugieran los partners que deben contactar, aunque finalmente éstos no sean los más apropiados.
• Problemas que plantea la alternativa 2:
• Precisa que la empresa matriz cuente con personal cualificado, algo que sólo está al alcance de pocas compañías. 
• Por otro lado, el incentivo y motivación a este personal interno para que se implique en asesorar o co-desarrollar la solución con la compañía partner tecnológica deberá ser muy elevado. 
• Esto puede resultar sencillo en un entorno como el de Silicon Valley, donde intuimos que a los empleados les encanta implicarse en retos y nuevos proyectos, pero eso no es así en plantillas maduras de compañías consolidadas como son las grandes corporaciones en España, ya sean de capital español o extranjero.
• Problemas que plantea la alternativa 3:
• Los programas iniciales Corporate sí que han seguido un planteamiento de reto por parte de la empresa tractora y solución a aportar por las start-ups: esto es, buscando un match real entre reto y solución. Sin embargo, el modelo Corporate accelerator en España no acaba de funcionar por el número, potencial y capacidad de las start-ups de nuestros ecosistemas (como ejemplo el valenciano: tamaño considerable pero no suficiente como para ser capaces de encontrar soluciones a problemas específicos de una determinada gran compañía). Y es que los problemas planteados no son obviamente sencillos. 
• Ante esta dificultad de encontrar soluciones válidas propuestas por start-ups locales a problemas complejos de la gran corporación, el modelo de estas aceleradoras ha derivado al de acoger start-ups prometedoras del sector al que pertenece la gran corporación. Esto es, se ha pivotado desde el modelo original de las Corporate Accelerators hacia una dinámica que viene bien a ecosistemas menos avanzados y maduros como puedan ser los españoles.
• Ejemplo: KM 0 con el sector alimentario, o  Go Hub para el sector del agua, acogen start-ups que se dedican a determinadas actividades y sectores, pero no necesariamente (en realidad casi nunca) con soluciones a problemas específicos de la propia corporación. 
• Por otro lado, los promotores de las aceleradoras quieren llenar sus instalaciones con nuevos proyectos que cumplan determinados parámetros:
• La vinculación con el tema digital,
• Imitar Business Models ya existentes,
• Al final del día, su capacidad para atraer talento tecnológico y emprendedor es real pero limitado: no son capaces de atraer talento para solucionar determinados problemas de alguna gran corporación.

Valencia

En Valencia podemos llegar a tener, a medio plazo,  un caldo de cultivo idóneo para una explosión de start-ups: ¡no será por las aceleradoras!. El detonante de este impulso podría darlo Jeff, con su acelerado crecimiento. Otras que también suenan mucho son Witrac (acaba de finalizar una gran ronda de inversión, atrayendo capital extranjero)  o Tyris AI, en el sector industrial. Si con un poco de suerte y mucho acierto en sus decisiones se convierten  en un unicornio, y además deciden no salir de Valencia, podrán ser ejemplo y ejercer de foco de atracción de talento a la ciudad, más incluso que las aceleradoras. Esto sería así pues pondrían al hub de Valencia en el mapa y llamarían la atención de inversores internacionales, requisitos básicos para competir con Madrid y Barcelona. No olvidemos que Valencia juega en Segunda División, frente a las dos capitales que juegan en primera, o Londres, París y Frankfurt, que juegan la Champions.

Por otro lado, las grandes corporaciones, atraídas sobre todo por marcas como Demium y Lanzadera,  valoran positivamente la capacidad de atracción de talento de estos hubs y es previsible que lleguen más a Valencia. No obstante,  alguna ya ha acabado reculando como Plug & Play Valencia.

Conclusiones

El choque cultural, de valores y prioridades, entre miembros de una equipo formado por una plantilla muchas veces con vocación más bien funcionarial, por un lado, y jóvenes y dinámicos tecnólogos de la empresa partner, es en muchas ocasiones inevitable. Si las disputas y disparidad de criterios son habituales dentro de una misma empresa, imaginad entre equipos de compañías tan distintas.

Por otro lado, es relevante tener en cuenta lo siguiente: hoy en día, la tecnología y por ende la sociedad que va a su remolque, van mucho más deprisa que las leyes. No deja de ser el paradigma que nos ha tocado vivir: la cantidad masiva de información que disponemos, la inmediatez de ésta, provoca que los Estados no estén preparados, legislen tarde y mal, generando frustración entre los ciudadanos. Por ello hoy en día, más que nunca, es fundamental contar con gobernantes que tengan una visión precisa de hacia dónde nos dirigimos.


Preparado en colaboración con: Isidre March, Full professor of Entrepreneurship and Innovation Management at the University of Valencia.

Post actualizado el 08.marzo.2020.