¿Qué cazas en tu empresa para construir un negocio de 100 millones? Parte II: Moscas

Siguiendo con la analogía iniciada en el primer post de este tema, pasamos a describir la primera población que nos podemos encontrar: las moscas. 

Caza de moscas

Nos referimos evidentemente a clientes que van a pagar por nuestros servicios una cantidad no excesiva de dinero. Nuestro mercado es de volumen de ventas, no de márgenes. Hemos diferenciado entre sector tecnológico e industrial. 

Sector tecnológico

En el negocio tecnológico, las variables a considerar dependen de varios factores:

• Tasa de conversión, 
• Actividad de los usuarios, 
• Tasa de recurrencia,
• Tasa de abandono, etc. 

Pero al final del día el valor de salida no cambia: para obtener 100 millones en ingresos necesitas decenas de millones de usuarios. ¿De qué maneras se puede lograr?

• Tener un producto que sea inherentemente social y que tenga un alto coeficiente viral. Ejemplo: Instagram, Snapchat, WhatsApp.
• Negocios de escala mundial que buscan grandes volúmenes y un modelo de transacción de poco valor. Ejemplo: Twitter, Facebook, 
• Generar toneladas de UGC, User Generated Content (Contenido Generado por el Usuario), lo que conduce a grandes cantidades de tráfico SEO y cierto nivel de viralidad. 

Es decir, vienen a ser negocios que necesitan un canal de comunicación brutal, una inversión sólo a través de su canal con un retorno desconocido, y además un trabajo UGC tremendo que genere mucho tráfico SEO.

Sector industrial

En el sector industrial combinamos fuerza de producción y fuerza de ventas para llegar a los objetivos. Por lo general estaremos hablando de grandes volúmenes, un producto normalizado y precios y/o características técnicas difícilmente superables por la competencia, aunque la haya. 

Algunos ejemplos son:

• Tener un producto prescrito en las especificaciones de diseño. Ejemplo: grapas de acero de Nucleonova.
• Productos que sean un standard del sector, con alto coeficiente de viralidad. Ejemplo: conectores rápidos de la firma Norma
• Productos normalizados que se fabrican a volumen. Ejemplo:  clips, fasteners, 
• Productos que se puedan hacer virales rápidamente en una franja de edad específica o que aprovechen una coyuntura particular: cualquier juguete coleccionable puede ser un buen ejemplo. El caso más usual es el de los cromos, aunque también están los tamagochis, superzings, etc. El problema de estos productos es el mismo que la moscas: la corta vida que tienen, a no ser que los conviertas en objeto de culto (cartas del Magic The Gathering, por ejemplo).

Conclusiones

• Una característica interesante es que confrontamos es que el precio del producto o servicio no suele ser muy alto,  y en algunas ocasiones los consumidores son incluso inconscientes del precio que están pagando.
• A pesar de ser un producto / servicio de poco valor monetario, detrás hay una gran cantidad de áreas involucradas:
• en el Sector Tecnológico: Desarrollo, UX, Back End, etc.
• en el Sector Industrial: toda la cadena de suministro, ingeniería, producción, calidad, logística, venta, postventa, etc
• Si eres una start-up, cazar moscas no ayuda a cazar ni ratones, ni conejos ni ciervos.  No obstante, sí que puede proporcionar instinto asesino.  
• Otra cosa es cazar moscas singulares o únicas: es decir, tu producto tiene que ser tan bueno y tan barato que todo el mundo lo compre. 

¿Qué cazas en tu empresa para construir un negocio de 100 millones? Parte I: Bestiario de clientes

Existen diferentes estrategias de negocio para llegar a construir un negocio de 100 millones. Una de ellas pone el foco en el perfil de clientes objetivo de la sociedad. 

Tirando de este hilo e indagando en la literatura y el estado de la cuestión, existen varias clasificaciones al respecto: todas ellas no sólo ponen al cliente en el centro, sino que además buscan un insight (introspectiva) lo más potente posible, puesto que por lo general las empresas suelen pecar de:

• No saber quiénes son sus clientes
• Sobrestimar su tamaño, en cuanto a:
• Cantidad (cuántos hay)
• Retorno (qué esfuerzo necesitaré y qué obtendré a cambio). 

Dedicar tiempo a averiguar qué tipo de clientes planeamos atender es fundamental. Específicamente,

1. Su tamaño.
2. Los problemas a los que se enfrentan.
3. Las características de nuestros productos que los ayudarán con esos problemas que acabamos de mencionar. 

Como veremos, estas tres variables que acabamos de mencionar generan poblaciones de clientes drásticamente diferentes, por lo que es importante elegir nuestro grupo objetivo y honrar sus expectativas dando respuesta a sus problemas. Todo esto se puede ilustrar de la siguiente manera:

El eje Y muestra el Ingreso Promedio por Cuenta de Cliente (ARPA, Average Revenue per Account) por año. En el eje X, puede verse cuántos clientes necesita la empresa para alcanzar un ARPA determinado. Gráfico en dólares. Ambos ejes usan una escala logarítmica.

Para construir una compañía 100 millones de facturación anual, independientemente del sector al que pertenezcas - si bien el sector de las Tecnologías de la Información tiene obviamente una mayor facilidad para escalar - esencialmente necesitamos:

• 1.000 clientes empresariales que pagan 100 mil euros cada año, cada uno; o
• 10.000 empresas medianas que le pagan 10.000 euros cada año, cada una; o
• 100.000 pequeñas empresas que le pagan 1.000 euros por año cada una; o
• 1 millón de consumidores que pagan 100 euros por año cada uno, o
• 10 millones de consumidores activos que monetizan a  10 euros por año cada uno

Los responsables de ventas suelen hacer referencia a elefantes, ciervos y conejos cuando hablan de las tres primeras categorías de clientes. Poniendo el énfasis en la parte de abajo de la pirámide alimentaria,  incorporamos a ratones y moscas.  Y si vamos un poco más allá, y deseamos extender un poco más la metáfora, podemos hablar de clientes cadáver y pondremos sobre la mesa los dinosaurios. Sea como fuere, el equipo directivo debe hacerse, soportado por el equipo comercial, la siguiente reflexión:

• ¿Qué queremos, debemos, o estamos en disposición de cazar: moscas, ratones, conejos, ciervos o elefantes?
• ¿Corremos el riesgo de estar cazando dinosaurios?
• ¿Tenemos las herramientas, recursos y conocimientos necesarias para cazarlos?
• ¿Sabemos cuántos tendremos que cazar para sobrevivir, para empezar a generar beneficios, para vivir cómodamente, hasta llegar a ingresar 100 millones?
• ¿Tenemos los medios para comérnoslos?

En próximos posts iremos profundizando en cada una de las tipologías de clientes identificadas: lo haremos del pequeño al grande. Además, el ejercicio lo haremos contemplando empresas tanto tradicionales como tecnológicas, poniendo énfasis en concreto en proyectos industriales apoyados por la tecnología. 

La importancia del tamaño

El tamaño de mercado importa. No lo olvidemos a la hora de hacer nuestras estimaciones. Para llegar a ser una empresa de 100 millones de euros: 

• bien el tamaño de mercado es enorme y uniforme, 
• bien tenemos un cuota de mercado muy alta. 

En cualquier caso, tenemos que llegar a hacer las cosas muy bien para estar hablando de estos números. Y crecer de una manera ordenada y con conocimiento implica identificar procesos, reconocer los que son críticos, reducir su variabilidad independientemente de que sean procesos de variables como transaccionales, sistematizar, automatizar, ganar la habilidad de escalar,.... entre otras cosas. 

Primeras conclusiones

• Sólo empresas con un mercado uniforme (como el americano, por ejemplo) o alta cuota pueden hablar de negocios de 100 millones de euros; en el mercado europeo no es que no se pueda, pero las dinámicas sin dudas son diferentes y mucho más complejas.
• Es importante disponer de los medios adecuados de caza, y cada animal se caza con unas armas específicas. No vayamos a estar matando moscas a cañonazos y elefantes con un junco. 
• Un buen ejercicio es el de listar todos tus posibles clientes y luego segmentarlos en moscas .... hasta elefantes. Esta clasificación debe incluir también dinosaurios, ¡no vaya a ser que sea lo que en realidad estás intentando cazar!.
• Ojo con confundir elefantes, dinosaurios y unicornios. 

Post relacionados

• ¿Qué cazas en tu empresa para construir un negocio de 100 millones? Parte 2: moscas.
• ¿Qué cazas en tu empresa para construir un negocio de 100 millones? Parte 3: ratones.
• ¿Qué cazas en tu empresa para construir un negocio de 100 millones? Parte 4: conejos.
• ¿Qué cazas en tu empresa para construir un negocio de 100 millones? Parte 5: ciervos.
• ¿Qué cazas en tu empresa para construir un negocio de 100 millones? Parte 6: elefantes.
• ¿Qué cazas en tu empresa para construir un negocio de 100 millones? Parte 7: dinosaurios.

Referencias

Los que queráis saber de qué va esto en el sector 100% TIC, podéis leer las referencias abajo listadas, en las cuales yo me he apoyado para redactar este post.

Listado de referencias:

• https://bothsidesofthetable.com/most-startups-should-be-deer-hunters-7fdecf58f4f6?gi=9e164c813f68
• https://zurb.com/blog/who-are-your-customers-elephants-rabbits-
• http://christophjanz.blogspot.com/2014/10/five-ways-to-build-100-million-business.html
• https://es.slideshare.net/theproductgu-y/elephants-deer-rabbits-choosing-the-right-customer-for-your-products
• https://www.forentrepreneurs.com/ltv-cac/
• https://blog.intercom.io/prioritising-features-wholl-use-it-how-often/
• https://www.kyoceradocumentsolutions.es/es/smarter-workspaces/business-challenges/innovation/how-digital-platforms-are-rethinking-their-business-models.html