El dar sin esperar nada a cambio frente al dar - pedir - exigir

Al aterrizar en una de las más reputadas aceleradoras del panorama nacional, Lanzadera, el primer mensaje que te inoculan en las sesiones de mentoring es: dar, pedir y exigir  a todas las partes de interés. Pero, ¿y si fuera acompañado de algo más?

El mismo recado para todas y cada una de las start ups. Siendo bien cierto, junto con los de facturación, sistematización, y escalabilidad, hay también otros conceptos más etéreos pero no menos importantes que deben ser tomados en consideración: en particular, hablamos de dar sin esperar nada a cambio - primero como aprendizaje y luego como la herencia que vamos a dejar a nuestro pequeño gran ecosistema. 

Pero primero, el famoso lema de Juan Roig ... Dar Pedir Exigir. Mercadona pivota el argumentario en torno al concepto de reciprocidad. Esto es, primero dar, para satisfacer las necesidades de las personas. Segundo pedir lo que se necesita de esas personas y, por último, exigir si no me dan lo comprometido.

Para emprender en particular y para vivir en general, se llega motivado de casa y con las ideas bien claras. Y en Lanzadera se obstinan en tatuar este mensaje en la mente de los emprendedores. Queda claro y no cabe la más mínima duda al respecto. Pero, ¿y si antes pasamos por un estadio anterior? ¿y si complementamos este mensaje con el de, por qué no, el propósito y el legado?.

El propósito porque nuestras actuaciones, en el ámbito empresarial, deben honrar una visión que trasciende los muros de la empresa y los límites mentales de sus fundadores, llegando por transitividad no ya a los empleados, si no a las partes de interés que comentábamos al principio. 

El legado porque toda decisión que tomamos tiene, seamos o no conscientes, un impacto de medio y largo plazo en nuestro entorno personal y como comunidad: ¡alimenta al espíritu y la mente!. El legado lo tenemos que ir escribiendo poco a poco, no transciende al principio y sin embargo hace cayo y es capilar, por lo que debe estar presente desde que tenemos consciencia como seres humanos - algo que por desgracia ignoramos pues nunca nos informaron de ello. 

El concepto de dar sin esperar nada a cambio evoluciona constantemente a lo largo de nuestra vida:

• cuando eres un niño, ni lo entiendes. ¡Nos están educando!
• cuando eres adolescente, la práctica forjará amistades duraderas y nos proyectará como personas.
• cuando alcanzas la mediana edad, empiezas a adquirir consciencia del asunto y, quizás, se pone en práctica. Nada más gratificante que devolverlo a los que una vez cuidaron de nosotros. 
• en la tercera edad, si quedan fuerzas y vitalidad, entran las prisas e incluso nos preguntamos: ¿por qué no lo hice antes?. 

Línea de fondo: piensa, desde ya, en tu propósito y tu legado: es transversal y atemporal. Impactar positivamente alimenta el alma y complementa nuestro propósito empresarial. Al fin y al cabo, se trata de dejar un mundo mejor que el que nos encontramos al nacer.

Coopetición entre startup como estrategia de innovación en empresas tractoras

La coopetition, fusión lingüística de “cooperación” y “competición” o “competencia”, pretende hacer trabajar, a través de la colaboración, a dos o más actores que trabajan en el mismo sector e incluso pueden ser competidores, en el mismo mercado y para beneficiarse mutuamente. ¿Cómo y para qué? Utilizando métodos alternativos para ser más ágiles, alcanzar objetivos concretos, mayores cuotas de mercado o maximizar beneficios  que de otra manera o en otras circunstancias serían mucho más difícil conseguir.

El concepto de coopetition fue descrito por primera vez por parte de Barry J. Nalebuff y Adam M. Brandenburger, allá por el año 1996. Lo hicieron en su libro “Coopetencia”, que explica este modelo de pensamiento basado en la teoría de matemática de juegos.

En el ámbito de la Industria 4.0, la coopetición entre empresas digitales es una estrategia de colaboración enfocada a competidores tecnológicos que algunos clientes finales se pueden permitir: forzar a los proveedores de servicios relacionados con el dato, en muchas ocasiones pequeñas empresas de reciente creación, de una manera constructiva y con un enfoque all-win, a cooperar entre ellas, de manera que cada uno se centre en lo que de verdad es bueno, aporta valor y sabe hacer, todo con objeto de maximizar el rendimiento que éstos puedan aportar.

Son necesarias altas dosis de talante y talento para coopetir: requiere, primero y ante todo, que exista un deseo que emane desde un ente superior: la dirección del cliente final, también la de las empresas involucradas. Después, la voluntad de las partes (mandos intermedios y trabajadores) para llevar a buen puerto los retos que se planteen. Tercero, es importante darle la estructura jurídica más adecuada al entorno en el que se va a desarrollar la colaboración: es aquí donde aparecen las siguientes modalidades: franquicia, licencia, subcontratación, asociación temporal de empresas, acuerdos accionariales, etc.

En otras palabras: ¿puede un cliente final y tractor forzar a sus proveedores de servicios TIC & Start Ups a cooperar, cada uno proponiendo sus mejores cualidades y centrándose en lo que saben hacer, con objeto de ganar velocidad y alcanzar antes las metas propuestas? La respuesta es sí.

Beneficios e inconvenientes

Los beneficios pueden ser múltiples - por orden de interés:

• Es transversal (todas las áreas de todas las compañías se pueden beneficiar)
• Genera sinergias y una competición estimulante: sólo si compites contra los mejores, mejoras.
• Se sabe cómo se empieza, pero no cómo se termina. Los autores de "Coopetition" hablan del pastel que se va generando, dando una patada a seguir a la pregunta de cómo se reparte.
• Permite que las empresas centrarse en lo que saben hacer
• Rompe reinos de taifas y silos en la empresa tractora que propone esta iniciativa
• Más concretamente, en un ámbito de Industria 4.0:
• Permite a las startups centrarse en lo que de verdad saben hacer, ganar experiencia, co-aprender y crecer de manera orgánica alrededor de su actividad nuclear, disminuyendo riesgos pues no tiene que estar pendiente de cosas que no son core para ella
• Permite ganar escala de inteligencia a la empresa tractora, puesto que recibirá lo mejor de cada uno de sus proveedores
• Permite una estrategia consistente y a largo plazo ante la pregunta: ¿de qué manera exprimir los datos masivos que somos capaces de generar? 

Como conclusión: experimentos, con gaseosa - que las start up no se metan en charcos de los que luego no pueden salir.


Los inconvenientes también son de calado y no deben tomarse a la ligera:

• Puede llegar a provocar brechas de ciberseguridad y fugas de datos, si no se ponen las medidas adecuadas
• Se pueden generar tensiones de costes, o un coste desbocado imprevisto.
• Mal planteada, puede generar zonas grises o áreas de actividad de las que nadie se siente responsable, o peor aún victimismo, y culpar al resto del Proyecto por objetivos no alcanzados. La receta ante ello, que las partes de interés tengan bien interiorizado el concepto de cliente interno.
• Exige una labor de evangelización intensiva dentro de la casa: si ya es difícil estructurar la empresa en torno a la importancia del dato, dotar de una capa de cooperación para extraer lo mejor de éste puede acabar siendo una quimera.
• Lo más complicada de lidiar con: puede dar lugar a luchas de egos

“La coopetición enseña a competir sin destruir el pastel, y a cooperar sin que se coman tu parte” - Elena Méndez Diaz-Villabella

Ejemplos de coopetition

• En el Sector Espacial, la relación entre rusos y americanos ha ido mejorando a lo largo de los años obligados por los altos costes de esta carrera. Actualmente la camaradería es total entre ellos en la Estación Espacial Internacional, a la cual también se han unido otros países
• En el Sector Nuclear, las centrales nucleares, independientemente de quien es su propietario, están obligados a compartir modos de fallo y lecciones aprendidas, a nivel mundial.
• En el Sector de la Informática, el software libre es un buen ejemplo de coopetición, en el que además las empresas usuarias lo venden como una fortaleza
• En el Sector de Automoción: colaboración entre Ford y Volkswagen para electrificar sus flotas de vehículos

Requisitos

Los requisitos a considerar, entre otros, serían:

• De antemano: tener muy claro la arquitectura de datos que se va a emplear, pues serán las bases para que los sistemas de gestión de la información primero, y de organización empresarial después, tengan éxito. Viene a dar respuesta a la pregunta de cómo van a ser almacenados, clasificados y explotados los datos con la infraestructura tecnológica disponible.
• Estudiar y acordar la manera en que se accederá a las APIs de terceros a través de los protocolos y estándares establecidos
• El cliente tiene que tener bien identificadas y ubicadas en una parrilla las capacidades tecnológicas de cada una de las start ups con las que colabora. En otras palabras, zapatero a tus zapatos: si eres especialista en Inteligencia Artificial, dedícate a Inteligencia Artificial, si eres especialista en Dashboarding, dedícate a eso, si eres especialista en georreferenciación, pues lo mismo.
• Requiere una labor de coordinación muy intensa
• Requiere tener un Plan de Digitalización a corto, medio, y largo plazo, perfectamente identificado
• Para el proyecto a abordar, tener muy claros los roles y responsabilidades de cada participante y cada  empresa: delimitar perfectamente las funciones e ir eliminando zonas grises, en la medida de lo posible
• Se recomienda seguir una estrategia de gestión por procesos en la que la start-up tecnológica está en el centro, muy similar a la que ya explicamos para lanzar proyecto de I+D+i 

Qué es y qué no es una start up en 6 puntos

Para muchos una start-up es una empresa sin más, un término manido en estos tiempos de zozobra para generar ilusiones vacuas en ciertas capas de la sociedad: no merece caracterización especial. Sin embargo, al indagar un poco se observan ciertas particularidades que sin duda ayudan a entenderla mejor y pueden explicar por qué generan tanto interés. 

El emprendedor (sexy y divertido, asociado a juventud), frente al empresario común (casposo y aburrido, asociado a madurez) , viene acompañado de una falsa mística alimentada por medios de comunicación y políticos que puede llevar al equívoco a más de uno, por la dureza de la etapa que se esté planteando iniciar. Además, es atractivo: comentar ante amigos y familiares que trabajas o diriges una start-up (en lugar de una empresa) predispone, ¿o no? Genera interés inusitado e incita a hacer preguntas: ¿de qué se trata? ¿Cuál es su objeto?. Es entonces cuando el locuaz iniciador se puede lucir y no decepcionar al interlocutor. El post de hoy intenta dar respuesta a la pregunta del millón: ¿en qué se diferencia una empresa de una start-up? 

1. La Escala (o la posibilidad de crecimiento exponencial)

Podría destacarse como la más relevante, y no es porque las empresas tradicionales no lo tengan al alcance, sino por la gradiente de la aceleración que pueden llegar a adoptar - potencial de crecimiento. El gráfico siguiente lo explica muy bien: 

• En los modelos tradicionales el modelo de rentabilidad es, por regla general, lineal: tanto las entradas (bienes materiales e inmateriales, recursos técnicos y humanos, etc) como las salidas son por regla general proporcionales entre ellas.
• Las startup requieren una inversión inicial muy intensiva en tecnología, procesos y personas relacionados con IT o metodologías de gestión específicas, con monetizaciones no esperadas hasta alcanzar un mínimo MVP (Minimum Viable Product) o peor aún, MMP (Minimum Marketable Product). Por todo esto, sólo aquellas que sepan gestionar altas tensiones de caja podrán sobrevivir. Este escenario, si bien se puede argumentar que es común a cualquier nuevo negocio durante los primeros años, insistimos que es particularmente recurrente en start-ups porque muchas de ellas no podrán vender u ofrecer nada hasta no tener un producto lo mínimamente vestido como para sacarlo al mercado. Ante esta situación, la propuesta, tanto si eres startup como si no lo eres, es la siguiente:
• Establecer Acciones de Emergencia (ERA, en inglés), para dar respuesta o visibilidad de manera inmediata al problema o al producto: ganar la habilidad de poder contarle algo al mercado - una historia.
• Establecer Acciones de Contención (ICA, inglés), para demostrar cierta sistematización y generar algo de desarrollo detrás de cada intervención, aunque sea básica (un simple archivo de Excel, por ejemplo).
• Establecer Acciones Permanentes (PCA, en inglés), para aterrizar mediante código, arquitectura de bases de datos y desarrollos necesarios aquello que teníamos en mente.
• Superado este punto comentado en el punto anterior, si convencen al mercado su modelo de crecimiento se asemeja más a una ecuación exponencial, tal y como hemos visto arriba.

Otras forma de explicar la diferencia en la escala es la siguiente: si hemos sido capaces de hacernos un hueco o conquistar el mercado local, y a pesar de pasar una primera etapa dura de rentabilidad negativa de duración indeterminada,

• Lanzarse a otros mercados e internacionalizarse no debe requerir un esfuerzo proporcional ni al mercado destino ni al esfuerzo anterior, sino relativamente muy inferior al primero. Estamos hablando de cumplir requisitos legales, cambiar idiomas, ...  pequeños retoques.
• Visto en términos de ventas, en el escenario ideal estas siguen una curva exponencial, en contraste con el modelo tradicional (asociado por ejemplo, a una actividad por proyectos)
• Las startup tienen una elevada capacidad para generar ingresos importantes de forma rápida y muy por encima de sus costes. Es decir, su margen de beneficio es exponencial.

Un post muy interesante que menciona las diferentes etapas por las que se pasa en un 
crecimiento exponencial es el modelo de las 6D en las organizaciones exponenciales.

2. El uso de la tecnología

Si bien no es excluyente, start-up y tecnología tienen que ir de la mano en todos y cada uno de los procesos de la empresa. El componente tecnología tiene que encontrarse en la secuencia de ADN de la empresa, al fin y al cabo son ideas muy innovadoras que basan su modelo de negocio en las nuevas tecnologías, incluso para encontrar financiación. No obstante, en ocasiones se ha de poner en valor actividades que, por su idiosincrasia o singularidad, es lo que precisamente los hace únicos: esto suele corresponderse con actividades artesanales y manuales. Para todo lo demás, es preciso estar al día de las últimas tendencias, ser transgresor y hacer uso de la mentalidad startupera y metodologías asociadas (SCRUM, Agile) en todos y cada uno de sus procesos. 

Paralelamente, la intensidad en capital humano se entiende sí y sólo sí está asociada a personal de IT.

3. El carácter binario que tiene y cómo de disruptiva es la idea

Éste es quizás el rango más singular, muy asociado al anterior. Una start-up juega a todo o nada, no valen medias tintas. Esto es así por la necesidad intensiva de capital que va a  precisar al inicio de la andadura y durante un tiempo (in) determinado (que deberá luchar por acortar al mínimo), pues ciertamente al inicio es una travesía por el desierto en la que las ventas, bien escasean o sencillamente no existen. Es entonces cuando llega un momento en la vida de la sociedad en la que, bien empieza a vender y de manera exponencial, o termina bien muriendo con las botas puestas o pivotando a un modelo de negocio tradicional. 

Estamos hablando de una partida de póker con el mercado, los clientes y los inversores en la que al startpero no le vale con conocer las reglas de juego si no que tiene que saber jugarla muy bien, manejar los tiempos y soltar algún farol de vez en cuando. Y hacer que todos ganen. 

Todo esto es así porque una startup nace para cambiar paradigmas, reglas de juego, la forma de hacer negocio o generar dinero. Una startup busca nichos de mercado existentes hoy que serán los mainstream en el medio o largo plazo.

4. La venta a través de internet, sin necesidad de tienda física

Este es un tema que suscita cierta polémica: ¿se és más start up si sólo se vende a través de internet? ¿Debemos elegir un sólo canal? Actualmente se están optando por estrategias omnicanal para llegar a los clientes desde todos los flancos posibles, la cual incluye un departamento comercial físico combinado con la presencia permanente en la red a través de marketing de la compañía.  

Lo seguro que es fundamental es trazar el Customer Journey del producto para estar donde los clientes buscan y leen sobre nuestro producto, generar confianza a través de la elaboración de contenido y estando en medios "serios", así como estar dispuestos a recibir opiniones. 

La estrategia de Marketing deberá centrarse en los siguientes pilares:

• Definir una estrategia de marketing 360º, incluyendo On y Off
• Definir una estrategia de medios online
• Optimización de campañas
• CRM y email marketing
• Prever equipo comercial y de marketing digital tanto para el B2B como para el B2C

5. La financiación

Como consecuencia de todo lo anterior (disrupción, escalabilidad, tecnología, omnicanalidad, etc) suele aparecer la necesidad, tarde o temprano, de dinero para seguir manteniendo la actividad de la empresa. Las startups suelen entonces acudir a inversores (FFF - family Fools and Friends primero y más tarde Venture Capital) frente a otros métodos de financiación más tradicionales (líneas de crédito o préstamos bancarios).

Es importancia mencionar que acudir a una ronda NO debe ser motivo de alegría, más todo lo contrario: es una pequeña derrota en la batalla por la supervivencia de la empresa, y así debe ser vista por todas las partes que entran en la ecuación. 

Por otro lado, la complejidad de este proceso puede entenderse por lo que está en juego (muchos miles de euros) y la necesidad del recién llegado de cerciorarse de que el tiro que va a pegar es certero:

• ¿Cuál es el feedback que está dando el mercado?
• ¿Por qué no se hizo antes?
• El dinero a colocar en la empresa, ¿para qué va a ser empleado?
• ¿Qué nos hace únicos?
• ¿Cómo defender la ventaja competitiva?
• Y sobre todo: ¿Es el equipo directivo el adecuado?

6. La forma de valorar la empresa

Éste suele ser un tema bastante subjetivo, complejo y sujeto a chanza: por mucho que nos lo propongamos, no existen formulaciones exactas sino meros cálculos estimados en base a una serie de criterios y datos de entrada. 

La valoración de startups es una ciencia en sí mismo con muchas dosis de Excel Engineering y fe. Para muestra, un botón: aquí la valoración en mercado americano que se hace a las empresas en función de la fase en la que se encuentran - para juzgar por nosotros mismos:

Riesgos

• La palabra TODOS resume perfectamente el modelo. Si tienes aversión al riesgo, por poca que sea, mejor que no lo intentes. 
• Si aún así decides introducirte: la realidad supera la ficción. 
• Genera adicción: es un estilo de vida, al fin y al cabo. 
• Si tu proyecto no es un pepino es posible que la travesía por el desierto sea larga: más vale ir buscando cierto colchón financiero
• Si tu idea es buena, ojo que hay startaperos que se dedican a copiar ideas validadas por otros
• Firma NDAs
• No te conviertas en empresaurio, por favor. 
• A determinada edad decir que eres startpero ya no sienta tan bien. 
• Vender por Amazon aparentemente es cool, pero ojo porque si el producto tiene éxito, lo copian. 
• Hagas lo que hagas, escucha siempre al mercado, no vaya a ser que te pase como a esta startup: 

Recomendaciones

• A pulmón se llega donde se llega, así que es interesante tener planteada una hoja de ruta y respuestas a muchas preguntas para cuando haya que acudir a rondas.
• Si la idea es ciertamente disruptiva conviene hacer uso de las ayudas que están disponibles, puesto que las hay y a todos los niveles: desde locales a europeas. Sin embargo, exigen compromiso por parte del emprendedor, que traducido al cristiano quiere decir que él también deberá poner dinero de su bolsillo.
• Conceptos como el bien común son transversales y atemporales: da igual cuando empieces un proyecto o cuando leas esto, esa capa debe acompañarnos siempre.

¿Cómo saber cuándo una startup deja de serlo?

Una startup puede dejar de serlo para convertirse en Pyme, cuando empieza a suceder, entre otras, lo siguiente:

• Pivotar para priorizar la contratación de personal con perfiles o profesiones no tecnológicas frente a las de IT 
• Perder agilidad & capacidad de dribbling: hay verdaderos elefantes con 10 trabajadores.
• La mayoría de las ideas que surgen no van más allá que la de copiar a la competencia: ser followers. Está bien copiar, pero durante un tiempo y hasta cierto punto. Cada empresa debe ser capaz de encontrar su propio camino. 

Bestiario de start-ups: parásitas, cucarachas y camellos

Quien está familiarizado con el ecosistema start-up, a buen seguro ha oído con anterioridad hablar de unicornios, aquello a lo que todas aspiran. Sin embargo, a pesar de que todo el mundo habla de ellos, muy pocos los han visto – aunque también hay literatura que da fe de que existen.

La realidad se impone, por desgracia, y es entonces cuando aparecen términos que reflejan otras realidades y circunstancias de las empresas. Son eufemismos que, permiten, de un disparo, ubicar una empresa por su posición en el mercado, tamaño, valoración, o lo que puede llegar a ser en el futuro. Cierto es que encasilla y etiqueta, pero también es verdad que simplifica el entendimiento de la realidad de estas personas jurídicas tan singulares.

El post de byzness nos ayuda con las definiciones para empresas de valoración superior a 1.000 millones de dólares. Por resumir, algunas de las más relevantes e interesantes para nuestro zoo particular son:

• Start-ups Unicornio (término del año 2013): compañías financiadas con capital privado y con una valoración superior a 1.000 millones de dólares. Buscan escalabilidad global y crecer muy rápido para no ser copiadas, de ahí que necesiten grandes inyecciones de dinero, lo que da lugar a que se eleve su valoración. Antes de llegar a ser unicornio, pueden ser:
• Start-ups Ponys: empresas emergentes con una valoración por encima de los 10 millones de dólares
• Start-ups Centauros: empresas con una valoración por encima de los 100 millones de dólares

• Start-ups dragón (término del año 2014): en principio, un dragón es un unicornio que ha sido capaz de devolver íntegramente a los inversores el capital que un día inyectaron, independientemente de la etapa en la que esto sucedió. Este matiz es realmente relevante, en tanto en cuanto son muy pocos los unicornios que son capaz de cerrar este último paso (según estimaciones, sólo uno de cada cuatro unicornios han cerrado el círculo).

• Start-ups cebra (término del año 2017): empresas asociadas al relato de las minorías, el feminismo y el bien común, frente al lineal mundo blanco y masculino. Tienen por misión un  crecimiento sostenible, buscan la cooperación, y usan la economía circular como motivación para el cambio.

Dirigiendo la mirada hacia el zoológico peninsular y centrándonos en el fenómeno unicornio, hay un número determinado de empresas que, quizás, pudieran llegar a ser consideradas como tal: Glovo, Holaluz, MasMovil, Peertransfer (actualmente ya en manos de norteamericanos, y con nueva sede en Boston, si bien mantiene centro de operaciones en Valencia), Spotahome y Logitravel.

Sin embargo, la inmensa mayoría de las start-ups están a otro nivel, con muchos menos ceros a su derecha en cuanto a valoración, pero no por ello dejan de tener un gran potencial. No debemos olvidar que emprender en el mercado europeo (atomizado y achacoso de múltiples regulaciones a todos los niveles, desde supranacional a local) es ciertamente una gran desventaja frente a hacerlo en el mercado americano, chino, o incluso ruso o indio, con mercados internos muy potentes, culturalmente uniformes, y un solo idioma, lo que facilita enormemente la escalabilidad. En cualquier caso, sirva esta ampliación del bestiario para seguir alimentando el ecosistema emprendedor: 

• Start up parásito: empresas que nacen al amparo de una mayor, siendo contratada recurrentemente por esta segunda. Su CEO suele ser un ex-empleado que entiende que tiene un conocimiento específico que se puede explotar, dotar de tecnología y escalar. Se caracterizan por ser muy expertas en un determinado nicho - el cual copan - generalmente no habiendo otra alternativa a la que recurrir en el mercado. Este tipo de empresas puede evolucionar, si adquieren tamaño y pulmón, a otros clientes del mismo sector. Además,
• Si tienen un tamaño realmente pequeño y no hay interés en crecer, suelen limitarse a una pequeña SL o autónomo.
• Si además, sólo tienen un cliente, se les suelen llamar start-ups parásitas y cautivas: estas sociedades están en la misma longitud de onda que la empresa que les contrata: si las primeras crecen, éstas también. Están cómodas con su cliente, y no desean expansionar. En ocasiones se confunde quien es cautivo de quien, dado el nivel de especialización de la empresa. Empresas matrices crean este tipo de empresas ad hoc para ahorrar costes o disminuir su tamaño.
• Ejemplo de empresa parásito pueden ser: Mafelec, en Ford Motor Company, o Atex, la empresa que hace todos la ingeniería, desarrolllos, fabricación y puesta en marcha de líneas de Bosch.

• Start-up cucaracha: Suelen ser sociedades que, tras ser admitidas por aceleradoras, adquieren habilidades potentes de supervivencia gracias a la labor de coaching que reciben, y sobreviven casi en cualquier entorno, pero no terminan de escalar. Eso sí, tampoco mueren.  Podemos encontrar empresas de este tipo en el listado de empresas lanzadas por cualquier aceleradora. Actualmente existen, dentro de las aceleradoras, programas específicos para intentar dotar de tracción a estas empresas y que terminen de explotar. 

• Start Up camello: empresas que, frente a las vicisitudes, saben guardar la ropa y están preparadas ante cualquier eventualidad, de manera que anteponen su supervivencia por encima de todo. Es por ello que, si bien desean crecer y hacerlo rápido, no se dejan llevar por estrategias de marketing agresivas que buscan precisamente esto: crecer, crecer y crecer, frente a la rentabilidad. Para ello,
• Buscan ingresos recurrentes
• Pivotan con rapidez en búsqueda de nuevas líneas de negocio aprovechando las existentes
• Tienen la capacidad de dar saltos cualitativos en el negocio con pocos recursos, en base a un buen diseño y la imaginación que aportan equipos que siguen la metodología lean
• Tienen visión a largo plazo

¿Y la vuestra, cómo la catalogaríais? ¿Te definirías como un híbrido de varias de estas bestias? 

Referencias

• https://byzness.elperiodico.com/es/startups/20190319/bestiario-startups-emprendimiento-unicornios-dragones-cebras-minotauros-7359715
• https://www.bbc.com/mundo/noticias-42137559
• https://www.iebschool.com/blog/startup-camello-que-es-creacion-empresas/#:~:text=A%20estas%20organizaciones%20se%20les,capitalizar%20una%20oportunidad%20cuando%20llegue.

 

Etapas iniciales del ciclo de vida de una Start Up: cuáles son y cómo afrontarlas

Toda empresa de reciente constitución experimenta una serie específica de etapas del ciclo de vida, que pueden, en ocasiones, ser difícil identificarlas, sobre todo si tienen una base tecnológica. Sin embargo, si somos capaces de conocer de antemano qué se puede esperar de cada una de ellas, aumentarán nuestras posibilidades de completarlas bien a la primera.

Y es que puede llegar a ser intimidante lanzar una start up tecnológica. Aún así, una vez se tiene una comprensión clara de las principales etapas de desarrollo la fluidez con la que se afrontan las actividades y el trabajo mejora mucho.

A continuación os enumeramos las principales etapas de inicio de una empresa de nueva creación y tecnológica, y una descripción general de los factores que influyen en el desarrollo de cada una de ellas:

1. IDENTIFICACIÓN DE UNA NECESIDAD DEL MERCADO

Admítelo: no todos están dispuestos a comprar lo que vendes. Es por ello que por mucha confianza que tengas en tu producto, necesitas saber y demostrar si existe una necesidad de mercado real para tu producto. Para ello,

• Identifica tu público objetivo
• Realiza investigaciones de mercado
• Aporta pruebas a los grupos de interés

El objetivo de esta etapa es saber con certeza a quién le estás vendiendo tu producto y si quieren o no gastar dinero en él.


2. CONCEPTUALIZA EL PRODUCTO

En esta etapa se trata de abstraer la idea lo suficiente  para luego presentarla a terceros con objeto de recibir comentarios significativos. Esto se puede hacer mediante:

• Una página web
• Una presentación de Powerpoint
• Vídeos
• Mock Ups

Ojo porque hasta ahora lo único que estamos haciendo es:

1. Plantear el problema a resolver y 
2. Presentar la solución con nuestro concepto con los clientes potenciales.

3. CONSTRUYE LA HOJA DE RUTA DEL PRODUCTO

Una vez que haya conceptualizado la idea, es hora de crear una hoja de ruta del producto. Básicamente, es un plan estratégico de desarrollo de su producto que contiene todas las etapas, planes y objetivos comerciales clave:

• ¿Por qué quieres lanzar tu producto?
• ¿Quién es tu público objetivo? 
• ¿Cómo se beneficia?
• ¿Qué tecnologías piensas utilizar?
• ¿Por donde empiezas?

Aquí es importante incluir estos y otros detalles sobre el tiempo, la visión del producto y las métricas en la hoja de ruta.


4. DESARROLLA UN PRODUCTO MÍNIMO VIABLE (MVP) Y LÁNZALO A LOS USUARIOS

Ahora es cuando hay que concentrarse en el desarrollo de MVP. Recomendaciones:

• Hacerlo realmente básico
• Incluir sólo las características necesarias para probar el producto y retar al mercado
• Se trata de obtener resultados significativos y de una manera rápida: find fast or fail fast.

El objetivo es recopilar comentarios de los usuarios sobre el producto en general y comprender qué es lo que más les gusta.


5. ITERA EN FUNCIÓN DE LOS COMENTARIOS DE LOS USUARIOS

Siguiendo el paso anterior, repetiremos una y otra vez el bucle incorporando la reacción del usuario:

• Obtengamos comentarios de cada iteración
• Responde y documenta la siguiente pregunta: ¿qué he cambiado?. Es importante mantener un pequeño cuaderno de bitácora al respecto.
• Implementemos los cambios necesarios en el producto. 

Continuemos recolectando respuestas cualitativas y probando el producto nuevamente. La gestión de proyectos de MVP requiere mejorar el producto hasta que obtenga una versión perfecta y deseable del mismo.

Una vez clarificadas las diferentes etapas, podemos pasar a describir sucíntamente los diferentes Productos Mínimos con los que nos encontraremos en el camino.

Conclusiones

Lo principal que debe hacer es conceptualizar y validar la idea, obtener comentarios de usuarios reales al respecto y convencer a los inversores para financiar el desarrollo del producto.

Primero, debes construir un MVP y ver cómo funciona. Luego, debes probar el efecto de las mejoras introducidas del producto con los prototipos MLP y MAP.

Haz uso de metodologías ágiles para un lanzamiento rápido, sencillo, y lo menos indoloro posible.

Intrapreneurship: what it is and how to promote it within the company

When launching to create something from scratch it is important to clarify some ideas: 

• Anyone can undertake IT (although not everyone may have the capabilities), 
• Having initiative is NOT the same as undertaking, and 
• Undertaken within the own company is possible as well.

As part of the Innovation Strategy of a Company, giving workers the possibility of incubating and accelerating disruptive and innovative ideas or projects from inside can be a useful KPI to evaluate them. But of course,

• Is the company prepared to face this challenge? 
• Does the company promote this type of activities? 
• Does the worker have a red carpet for it?
• Is there an established system? 
• Is there a budget? 
• Is there a real will? 
• How does the worker benefit? 

This activity we are talking about is known as intrapreneurship: being an entrepreneur within an established and settled organization where clearly identified products / services are existing in the market.

Paradoxically and despite what one might think, being an intrapreneur is not an easy task, but quite the opposite. The purpose of this post is to give some clues to facilitate entrepreneurship from within. Intra-entrepreneurship requires: 

• A full understanding of the organizational structure and processes of the company, ins and outs of the processes, who and how decisions are taken, time required, etc ..., to be able to detect in a precise and solid way the weaknesses , needs, and opportunities for improvement that exist. 
• Networking with senior contacts, to help on how to focus the project, inform about decision-makers and enablers, owners of budget, where and how and to whom the project shall be distributed, provide leverage when required, etc. . 
• An extensive commercial activity of the project to present it as many times as necessary, ... and never give up. 
• High levels of resilience
• Digest high doses of rejection.

In fact, intrapreneurship impacts first on the person him/herself, since it forces his/her to: 

• Step out from the comfort zone. 
• A solid technical preparation of the idea. 
• self-training in new areas 
• Perform a commercial activity within the Company 
• Great ability to influence and inspire people who: 1. can lend us a hand to document the project, and 2. sell the project. 
• Resilience 

On the other hand, for the company hosting these employees, the internal fire of this person can be a gold mine, if the asset is identified and the project and the individual are treated with the proper care. The company must be able to generate the mechanisms to detect who, within the organization, has the initiative to undertake, and at the same time have a sufficient flexibility to address, if deemed appropriate and opportunities are seen, projects of this kind. After all, it is still a very cheap way for the company to launch new ideas.

The importance of surrounding oneself with a team

In this sense, the formation of a temporary small team that gives a hand to lay the foundations of a project is essential. We are talking about: 

1. A finance person to challenge the idea from an economic - financial point of view. In this regards, 

• There is some magic in the ability to convert an idea drawn on paper into profitability metrics. This shall be one of the superpowers of the intrapreneur. It is important to think that the project will obtain an OK-TO-GO from the Management only if the metrics are satisfactory, unless there are other metrics beyond money that play as well an important role, such us: quality metrics, social responsibility metrics, environmental, temporary metrics (time to market), etc. 
• Preparing a Business Case can be something very simple, or we can turn it into something so complex that it becomes a nightmare. In this regard, the recommendation is to focus on one or two KPIs, which are to be considered the most relevant ones. 
• In same cases we will have no other alternative than guessing some key data: it is impossible to have surrogate data for everything. 
• Risks: there is the possibility of arrive to the conclusion that our company is just a financial company since the level of precision expected is at the level of cents of euro, but do not worry: in reality this is really true. And this feeling can be even more tangile in large companies.

2. Experts in the subject- people with authority in the particular topic, named Subject Matter Expert: they will be one or more depending on the topic to be developed. Fundamental to provide the necessary technological dose and initial feasibility from the expert's point of view. With the arrival of technologies associated with Industry 4.0, the concept of SME has been expanded and other profiles such as Data Mining, Business Intelligence, Artificial Intelligence, etc. are contemplated. 

3. An expert in obtaining grants & subsidies - some internal departments take care of this, or specialized companies that work on the basis of a comission, no fix rate. This third pillar can be a bit controversial - it may not be understood the idea behind this pillar - but certainly the external financial subsidies boost ideas and projects and break down mental barriers and silos: with money to make mistakes and minimize risks everything is easier. Moreover, the European Union is aware of the importance of Research, Development and Innovation as pillars to maintain the state of well-being, and that is why it floods huge amounts of money with projects of all kinds. 

4. A Sponsor: a person with Seniority and appropriate influences within the company to, at any given time, obtain the funds so that the project can really crystallize, because: Who pays for this party? . In fact, this is the first point that we must have resolved: 1. do we have the funds to launch the activity?, and 2. how far we can go with the funds we have collected?.

Everything described above will also need charisma, enthusiasm, smile, resilience and the ability to inspire and transmit and sell the benefits of the project to stakeholders. That is only in the hands of the intrapreneur. 

Minimum documentation to prepare: 

Before putting all the machinery in operation, the deliverables that we must have planned and well worked as an end point to the idea phase would be: 

1. A Word document (let´s name it Technical Specification) that develops the idea in a succinct but implacable, unappealable and impeccable way. The following points are suggested: 

• Cover and index. The cover shall contain the author and the index shall detail all the sections of the business plan. 
• Executive summary. This is a summary of the most important aspects of the plan. It should not be excessively long (one page maximum) and should attract attention to whoever reads it and wishes to know the rest of the plan content. The most attractive project data, high-level timing and the conclusions that have already been achieved should be highlighted. 
• The differentiating factor of the idea. This section should briefly explain the origin of the idea, how it has progressed and are the differences in comparison with the competitors. 
• Description of the market where the idea is focusing, in terms of: size, growth potential, competitive companies. 
• The strategy to follow. Consist on describing how to sell the products or services, and the marketing strategy to achieve the objectives. 
• Economic - financial information, which will be developed in detail in the Business Case: 

                   § How much the party will cost and who will pay it 
                   § What will be the sources of income, 
                   § Structure of costs, margins, expenses, prices etc. 
                   § Relevant metrics 

• Contingency Plan, in case the Project does not go well. 
• Annexes: resumes of the people who are part of the team, photographs, plans, market studies, analysis of failure modes.

2. An Excel document: a Business Case detailing what the profitability of the Product / idea is, and how it is achieved (based on what assumptions). As we have said before, it can be a simple excel tab, or a document that includes balances, products, raw material, 5-year income and expense forecast, financing, etc. 

• As a piece of advice, projects whose pay back time is usually longer than 1 year are not accepted. 
• The metrics to be evaluated in this case must be: ROI, VAN, TIR, and Paybcak time. 
• As we have explained above, not everything is measurable or the Business Case does not come out in any way - and yet it is worth to prepare it in order to document it and show evidence of why it was bookshelved.  

3. A Powerpoint document that explains the idea in less than 7 minutes. The information must have already been elaborated in the previous documents, so it shall not be difficult to extract it. It must include (non-exhaustive list): 

• Problems to solve 
• Solution proposals 
• Advantages 
• Market size 
• Timing of activities 

Get as far as possible with 0 euros

If we look back to what we have done so far, the cost of everything is 0 euros: only the time we have been invested (which, indeed, we could convert it into euros). But this motto (we have reach to this point without spending any money) should be a weapon that the intrapreneur must use to convince and launch his/her project. 

In fact, to validate the idea with a cost that does not involve a single euro to the company is the best way to buy other's  mental framework. In this regard and in parallel, we must take the path of seeking regional, national and international subsidies: 

• There are plenty of R&D& I funds, specially if we have disruptive projects in our hands
• In some cases those funds are returned to the public administrations, since no project deserves to be funded: that is, there is more money than ideas! 
• You need to abe to find the right support for the project
• It´s important to properly address the Specification, so that it is consistent in form and content - for this, it is best to get surrounded oneself with experts. 

Of course, this will lead us to generate a fourth document: the Memory, which is usually a combination of the previous documents. 

The importance of THINKING 

People, throughout the entire value chain of the company, must have time to think. Everybody.

We must respect those people who prefer to limit themselves to doing the ABC of the company's activity: fantastic if it is so, but even in the ABC there are opportunities and therefore continuous doses of innovation: 

• can we improve the existing processes? 
• How can we make them more efficient? 

That is why thinking must be everyday part of the equation. 

Following this thread, the suggestion is to live in the edge: that is, only living in the limit we will we be able to take the best of ourselves. This implies that the tireless search for innovative and efficient solutions must be a must injected in the veins in our day to day, regardless of the momentum of the company. At the end of the day, the success of the Company, mid and long term,will be largely attached to the ability to innovate of the workers: luckily or unfortunately, innovation and immediacy are the guillotines that mark the day-to-day life of companies. 

If we are able to bring in to the Culture of the company this vision of thinking and living in the edge, the results will arrive sooner or later. Without a hint of doubt!. 

Books that can help us get new ideas: 

• The Medicci Effect, which talks about how doing activities NOT business related can trigger great ideas for the bussiness.

Launch ideas with a start-up mentality 

Having the buy-in of the idea from the Seniors on day 0 does not mean that the support will remain. So then, how do we start? How do we fit innovation into the day to day of the company? 

Launching an idea with a start-up mentality can be summarized in the following points and in general it helps to maintain support throughout the entire project: 

• Reach a Minimum Viable Product (MVP) with a zero (or minimum) budget 
• Take advantage of the company's existing resources (supporting staff), so that the cost spend of the company remains zero (or minimum) 
• Update the documentation based on the lessons learned, especially the timing of the project - so no learning is lost
• Pivot, when necessary 
• Be ultra efficient in all the initiatives you take: you are usually alone, so you will have no other alternative
• Report out what you have achieved 
• Provide the Project with a lot of transparency 
• Be humble, in general.

Corollary 

The entrepreneurial activity should be present every day of the year, in the day-to-day life of companies and the people who belong to them. The reality is that it is carried out but not documented, and teams are not aware of the the importance of capturing this acquired knowledge, especially for the future. 

It is preferable to start the innovative activity when the company's results come along: it will be easier to find support and budget.

When studing a new project, it is important to give the proper approach to the Business Case. Companies do NOT always look for an economic benefit: on the contrary, it can be of another type: quality, time, efficiency, etc. 

Attract / generate / launch ideas is not a simple task. The company must be able to generate the ideal environment so that those ideas are planted and rise naturally and spontaneously. All those involved in the creation process must be paid back somehow, feel involved and important, y any means. 

Stressing processes and putting them to the limit allows to go beyond. It is beneficial to screen the market in search of opportunities: going to Trade Fairs, reading articles, be in touch with the start-up universe, shall help. There are technologies on the market today that were immature 5 years ago - we must take advantage of this momentum now. 

When the time comes, workers are likely to have to adapt to new ways of working. It must be taken into account that many of today's positions will change or disappear, in any case it is possible that the company wants to amortize them, which does not mean that workers might lose their jobs: they must learn new skills to adapt to the new type of work that are coming in. 

At the time of intrapreneurship, one of the risks companiesy can face is to have too many roosters in the same chicken coop: in other words, ignore how to retain people with entrepreneurial interior fire. The ability to maintain this type of profiles also requires a great capacity for innovation by the human resources department. 

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The Uberization of Technology: Opportunity or Drama

Out these two alternatives in your city, which one would you choose if you need a lift from A to B?:

• Option 1, Taxi: you go down to the street, look for it, wait till one that is free, you do not know what is going to cost you, and the car is five years old or more.
• Option 2, Uber: by means of an APP you have the taxi under your house at the agreed time, you know in advance what it will cost you, they serve you water, and is a Brand new car.

Probably, and unless somebody has a particular interest, we would all choose option 2. Being said that, something similar may be happening with the technology: imagine you work for a big company and you need to find a partner to help you launch a project that you are not able to do in-house for whatever reason. What would you prefer?:

• Option 1: the large company (Tesco, British Airways, Ford, VW), contracts a global consultancy services provider to carry out the specific project in question. The services concludes being too slow, not customized and too expensive.
• Option 2: the large company contacts a small start-up that offers a disruptive, fast, flexible and cheap technology, especially in comparison with the Global Services Consultancy. On top of that, they are able to adapt to your company's systems, synchronize them and create an ad-hoc tool.

I imagine that the vast majority would decide to go again for option 2. Although both cases are a simplification of the reality, what I am describing is really happening and is real and happening in each and every sector and business: option 2 is gaining more and more followers. The big companies are realizing how complicated it is to innovate within their organizations, think outside the box and attract talent from outside, due to the high inefficiencies they have internally, lack of cross-functional processes and departments working in silos. And the Global Consultants do not solve the problem because they suffer from similar dynamics and their structures are rigid as well, ending up in a situation where they look for solutions outside to charge the end customer around 40%.

So, how to access this option 2 (disruptive technology and at a convenient price)? These are the existing trends:

• Alternative 1, screen yourself the market in search of those companies that can solve the problem: it has several drawbacks, among them the lack of experience and knowledge in the technology to be discussed, the lack of empowerment, and the lack of accountability by the
  people doing this research.
• Alternative 2, create an acceleration program internally (see example of SEAT): it requires your staff to have the necessary experience to mentor the start up. As an advantage, you have total control of the situation as well as the outcome of the activity.
• Alternative 3, count on specialized companies that capture this talent: in this regards, incubators and accelerators are targeting with specific programs big companies that need to solve complex problems that they are not able to solve, or cover the existing gap between the big company and the technological start-ups, 

Without falling into the precarious work that the uberization of the economy is bringing, the uberization of technology eliminates intermediaries, customizes the product and reduces costs ostensibly. There is no doubt that it is a stage that more than one large company will go through, and that we are heading into this direction.

In addition to this, another incentive: SMEs can also benefit terribly from this trend: fortunately for them, the uberization of technology has allowed them to gain access to this technology that was previously reserved only for large corporations. 

Being said that, it is important to keep in mind the following: as of today, technology and therefore the society, go much faster than the laws. And this is the paradigm that we are currently living: the massive amount of information we have, the immediacy of it, provokes the States not to be prepared and a late and incoherent legislation generating frustration among citizens.

Therefore, nowadays, more than ever, it is essential to have governors who have a precise vision of where we are heading to.