Qué es y qué no es una start up en 6 puntos

Para muchos una start-up es una empresa sin más, un término manido en estos tiempos de zozobra para generar ilusiones vacuas en ciertas capas de la sociedad: no merece caracterización especial. Sin embargo, al indagar un poco se observan ciertas particularidades que sin duda ayudan a entenderla mejor y pueden explicar por qué generan tanto interés. 

El emprendedor (sexy y divertido, asociado a juventud), frente al empresario común (casposo y aburrido, asociado a madurez) , viene acompañado de una falsa mística alimentada por medios de comunicación y políticos que puede llevar al equívoco a más de uno, por la dureza de la etapa que se esté planteando iniciar. Además, es atractivo: comentar ante amigos y familiares que trabajas o diriges una start-up (en lugar de una empresa) predispone, ¿o no? Genera interés inusitado e incita a hacer preguntas: ¿de qué se trata? ¿Cuál es su objeto?. Es entonces cuando el locuaz iniciador se puede lucir y no decepcionar al interlocutor. El post de hoy intenta dar respuesta a la pregunta del millón: ¿en qué se diferencia una empresa de una start-up? 

1. La Escala (o la posibilidad de crecimiento exponencial)

Podría destacarse como la más relevante, y no es porque las empresas tradicionales no lo tengan al alcance, sino por la gradiente de la aceleración que pueden llegar a adoptar - potencial de crecimiento. El gráfico siguiente lo explica muy bien: 

• En los modelos tradicionales el modelo de rentabilidad es, por regla general, lineal: tanto las entradas (bienes materiales e inmateriales, recursos técnicos y humanos, etc) como las salidas son por regla general proporcionales entre ellas.
• Las startup requieren una inversión inicial muy intensiva en tecnología, procesos y personas relacionados con IT o metodologías de gestión específicas, con monetizaciones no esperadas hasta alcanzar un mínimo MVP (Minimum Viable Product) o peor aún, MMP (Minimum Marketable Product). Por todo esto, sólo aquellas que sepan gestionar altas tensiones de caja podrán sobrevivir. Este escenario, si bien se puede argumentar que es común a cualquier nuevo negocio durante los primeros años, insistimos que es particularmente recurrente en start-ups porque muchas de ellas no podrán vender u ofrecer nada hasta no tener un producto lo mínimamente vestido como para sacarlo al mercado. Ante esta situación, la propuesta, tanto si eres startup como si no lo eres, es la siguiente:
• Establecer Acciones de Emergencia (ERA, en inglés), para dar respuesta o visibilidad de manera inmediata al problema o al producto: ganar la habilidad de poder contarle algo al mercado - una historia.
• Establecer Acciones de Contención (ICA, inglés), para demostrar cierta sistematización y generar algo de desarrollo detrás de cada intervención, aunque sea básica (un simple archivo de Excel, por ejemplo).
• Establecer Acciones Permanentes (PCA, en inglés), para aterrizar mediante código, arquitectura de bases de datos y desarrollos necesarios aquello que teníamos en mente.
• Superado este punto comentado en el punto anterior, si convencen al mercado su modelo de crecimiento se asemeja más a una ecuación exponencial, tal y como hemos visto arriba.

Otras forma de explicar la diferencia en la escala es la siguiente: si hemos sido capaces de hacernos un hueco o conquistar el mercado local, y a pesar de pasar una primera etapa dura de rentabilidad negativa de duración indeterminada,

• Lanzarse a otros mercados e internacionalizarse no debe requerir un esfuerzo proporcional ni al mercado destino ni al esfuerzo anterior, sino relativamente muy inferior al primero. Estamos hablando de cumplir requisitos legales, cambiar idiomas, ...  pequeños retoques.
• Visto en términos de ventas, en el escenario ideal estas siguen una curva exponencial, en contraste con el modelo tradicional (asociado por ejemplo, a una actividad por proyectos)
• Las startup tienen una elevada capacidad para generar ingresos importantes de forma rápida y muy por encima de sus costes. Es decir, su margen de beneficio es exponencial.

Un post muy interesante que menciona las diferentes etapas por las que se pasa en un 
crecimiento exponencial es el modelo de las 6D en las organizaciones exponenciales.

2. El uso de la tecnología

Si bien no es excluyente, start-up y tecnología tienen que ir de la mano en todos y cada uno de los procesos de la empresa. El componente tecnología tiene que encontrarse en la secuencia de ADN de la empresa, al fin y al cabo son ideas muy innovadoras que basan su modelo de negocio en las nuevas tecnologías, incluso para encontrar financiación. No obstante, en ocasiones se ha de poner en valor actividades que, por su idiosincrasia o singularidad, es lo que precisamente los hace únicos: esto suele corresponderse con actividades artesanales y manuales. Para todo lo demás, es preciso estar al día de las últimas tendencias, ser transgresor y hacer uso de la mentalidad startupera y metodologías asociadas (SCRUM, Agile) en todos y cada uno de sus procesos. 

Paralelamente, la intensidad en capital humano se entiende sí y sólo sí está asociada a personal de IT.

3. El carácter binario que tiene y cómo de disruptiva es la idea

Éste es quizás el rango más singular, muy asociado al anterior. Una start-up juega a todo o nada, no valen medias tintas. Esto es así por la necesidad intensiva de capital que va a  precisar al inicio de la andadura y durante un tiempo (in) determinado (que deberá luchar por acortar al mínimo), pues ciertamente al inicio es una travesía por el desierto en la que las ventas, bien escasean o sencillamente no existen. Es entonces cuando llega un momento en la vida de la sociedad en la que, bien empieza a vender y de manera exponencial, o termina bien muriendo con las botas puestas o pivotando a un modelo de negocio tradicional. 

Estamos hablando de una partida de póker con el mercado, los clientes y los inversores en la que al startpero no le vale con conocer las reglas de juego si no que tiene que saber jugarla muy bien, manejar los tiempos y soltar algún farol de vez en cuando. Y hacer que todos ganen. 

Todo esto es así porque una startup nace para cambiar paradigmas, reglas de juego, la forma de hacer negocio o generar dinero. Una startup busca nichos de mercado existentes hoy que serán los mainstream en el medio o largo plazo.

4. La venta a través de internet, sin necesidad de tienda física

Este es un tema que suscita cierta polémica: ¿se és más start up si sólo se vende a través de internet? ¿Debemos elegir un sólo canal? Actualmente se están optando por estrategias omnicanal para llegar a los clientes desde todos los flancos posibles, la cual incluye un departamento comercial físico combinado con la presencia permanente en la red a través de marketing de la compañía.  

Lo seguro que es fundamental es trazar el Customer Journey del producto para estar donde los clientes buscan y leen sobre nuestro producto, generar confianza a través de la elaboración de contenido y estando en medios "serios", así como estar dispuestos a recibir opiniones. 

La estrategia de Marketing deberá centrarse en los siguientes pilares:

• Definir una estrategia de marketing 360º, incluyendo On y Off
• Definir una estrategia de medios online
• Optimización de campañas
• CRM y email marketing
• Prever equipo comercial y de marketing digital tanto para el B2B como para el B2C

5. La financiación

Como consecuencia de todo lo anterior (disrupción, escalabilidad, tecnología, omnicanalidad, etc) suele aparecer la necesidad, tarde o temprano, de dinero para seguir manteniendo la actividad de la empresa. Las startups suelen entonces acudir a inversores (FFF - family Fools and Friends primero y más tarde Venture Capital) frente a otros métodos de financiación más tradicionales (líneas de crédito o préstamos bancarios).

Es importancia mencionar que acudir a una ronda NO debe ser motivo de alegría, más todo lo contrario: es una pequeña derrota en la batalla por la supervivencia de la empresa, y así debe ser vista por todas las partes que entran en la ecuación. 

Por otro lado, la complejidad de este proceso puede entenderse por lo que está en juego (muchos miles de euros) y la necesidad del recién llegado de cerciorarse de que el tiro que va a pegar es certero:

• ¿Cuál es el feedback que está dando el mercado?
• ¿Por qué no se hizo antes?
• El dinero a colocar en la empresa, ¿para qué va a ser empleado?
• ¿Qué nos hace únicos?
• ¿Cómo defender la ventaja competitiva?
• Y sobre todo: ¿Es el equipo directivo el adecuado?

6. La forma de valorar la empresa

Éste suele ser un tema bastante subjetivo, complejo y sujeto a chanza: por mucho que nos lo propongamos, no existen formulaciones exactas sino meros cálculos estimados en base a una serie de criterios y datos de entrada. 

La valoración de startups es una ciencia en sí mismo con muchas dosis de Excel Engineering y fe. Para muestra, un botón: aquí la valoración en mercado americano que se hace a las empresas en función de la fase en la que se encuentran - para juzgar por nosotros mismos:

Riesgos

• La palabra TODOS resume perfectamente el modelo. Si tienes aversión al riesgo, por poca que sea, mejor que no lo intentes. 
• Si aún así decides introducirte: la realidad supera la ficción. 
• Genera adicción: es un estilo de vida, al fin y al cabo. 
• Si tu proyecto no es un pepino es posible que la travesía por el desierto sea larga: más vale ir buscando cierto colchón financiero
• Si tu idea es buena, ojo que hay startaperos que se dedican a copiar ideas validadas por otros
• Firma NDAs
• No te conviertas en empresaurio, por favor. 
• A determinada edad decir que eres startpero ya no sienta tan bien. 
• Vender por Amazon aparentemente es cool, pero ojo porque si el producto tiene éxito, lo copian. 
• Hagas lo que hagas, escucha siempre al mercado, no vaya a ser que te pase como a esta startup: 

Recomendaciones

• A pulmón se llega donde se llega, así que es interesante tener planteada una hoja de ruta y respuestas a muchas preguntas para cuando haya que acudir a rondas.
• Si la idea es ciertamente disruptiva conviene hacer uso de las ayudas que están disponibles, puesto que las hay y a todos los niveles: desde locales a europeas. Sin embargo, exigen compromiso por parte del emprendedor, que traducido al cristiano quiere decir que él también deberá poner dinero de su bolsillo.
• Conceptos como el bien común son transversales y atemporales: da igual cuando empieces un proyecto o cuando leas esto, esa capa debe acompañarnos siempre.

¿Cómo saber cuándo una startup deja de serlo?

Una startup puede dejar de serlo para convertirse en Pyme, cuando empieza a suceder, entre otras, lo siguiente:

• Pivotar para priorizar la contratación de personal con perfiles o profesiones no tecnológicas frente a las de IT 
• Perder agilidad & capacidad de dribbling: hay verdaderos elefantes con 10 trabajadores.
• La mayoría de las ideas que surgen no van más allá que la de copiar a la competencia: ser followers. Está bien copiar, pero durante un tiempo y hasta cierto punto. Cada empresa debe ser capaz de encontrar su propio camino. 

CIO's: 8 maneras de generar impacto en el negocio

Cuando se pone el foco en las en el área de IT en relación a su capacidad de contribuir en la generación de negocio, nos estamos refiriendo a la capacidad del departamento para:

1. Correlacionar actividades comerciales y de IT,
2. Identificar las necesidades empresariales en base a esta correlación e
3. Implantarlas para mejorar el proceso comercial de una manera rentable, proporcionando mantenimiento y soporte a largo plazo.

Otras definiciones son: 

• La capacidad de aprovechar diferentes recursos de IT para obtener beneficios intangibles.
• La capacidad de una organización, en virtud de sus activos de IT y sus conocimientos, de crear valor comercial.

Siguiendo un enfoque tradicional, si reflexionamos acerca del impacto de las tecnologías de la información en la empresa, resulta que los presupuestos, planificación, aplicaciones informáticas o la presentación de informes siguen usualmente una estructura similar, utilizando las herramientas de IT definidas por la Gerencia. Ahora bien, si nos centramos en el impacto de IT en el negocio en general y la actividad comercial en particular, el panorama resulta bastante desolador: más de tres cuartas partes las organizaciones no  tienen un proceso consistente para medir el valor de las inversiones en IT que realizan. Por fortuna, los mapas de procesos o de capacidad empresarial pueden proporcionar a los CIO un marco ideal para capturar todo el ideario de la empresa relacionado con la actividad comercial:

• Identifica las características clave del modelo comercial dentro de la visión estratégica del negocio 
• Correlaciona estas características con el área de IT como agente facilitador, permitiendo evaluar nuevas necesidades comerciales, e incluso cómo mejorarlas
• Comprende los costos de IT asociados
• Alinea las inversiones de IT con las prioridades estratégicas. 

En conjunto, el "mapa de capacidades o mapa de procesos" de la organización documenta 1. todas las capacidades y 2. todas las relaciones entre ellas, dando lugar y conformando el modelo operativo de la empresa y la cadena de valor:

Replanteamiento de los Mapas de Procesos desde el punto de vista del CIO para centrarse en el impacto empresarial:

Las funciones comerciales descritas en el Mapa de Capacidades o Mapa de Procesos proporcionan un marco de trabajo fantástico para la correcta toma de decisiones, así como su comunicación. Ahora, la capacidad de conectar IT con el negocio y los procesos comerciales a través de los Mapas de Procesos y una visión de halcón certera puede permitir al CIO:

1. Aclarar prioridades y descubrir intereses comunes. Mejorar la visión que se tiene de la empresa permite la identificación y conocimiento de los  niveles de madurez de las capacidades clave del negocio en general y de los procesos comerciales en particular. Cada capacidad debe discutirse en términos de:

• 1) lo central o diferenciadora que sea para el negocio; 
• 2) su relación con las estrategias establecidas; 
• 3) gaps respecto al estado actual; y 
• 4) lo dinámica que se espera sea cada capacidad a corto y largo plazo.

2. Mejorar el proceso de inversión en tecnología. Debido a que los mapas de capacidades o procesos describen la empresa en su conjunto, proporcionan una manera de clasificar las propuestas de proyectos de acuerdo con las capacidades que se ven afectadas. Esto permite:

• Que en las reuniones de revisión de inversiones se puedan comparar simultáneamente todos los proyectos propuestos, y en particular aquellos que afectan a la capacidad comercial, lo que permite determinar de una manera mucho más certera cuáles aprobar frente a los que debemos meter en el congelador (cualquier día podemos volver a darles vida). 
• Que se puedan reunir múltiples sistemas y proyectos en una misma cartera, de manera que:
• se pueda evaluar su capacidad para soportar la capacidad comercial
• se gestionen en función de las necesidades del negocio
• tengamos la capacidad de madurarlos y mejorar sus atributos.

3. Conectar el proceso de negocio y las iniciativas de cambio de IT. El éxito de los esfuerzos de transformación empresarial a gran escala depende en gran medida de que IT ofrezca las funciones y aplicaciones correctas en el momento adecuado. A medida que los proyectos crecen en número y complejidad, 

• se hace más difícil garantizar que cada proyecto esté acercando a la organización a los objetivos marcados
• aumenta la dificultad de sincronización de las partes (personas, procesos y cambios tecnológicos)

4. Enlazar la "factura de IT" al modelo de negocio. Al igual que una "lista de materiales" (Bill of Materials) define qué componentes comprenden un producto, la "lista de IT" define qué sistemas son necesarios para entregar un proceso o función comercial. Comenzando en la parte superior, el Mapa de Procesos permite a IT identificar el hardware clave así como el software y los servicios de IT relacionados con la entrega de cada capacidad. De esta manera, conectado al corto, medio y largo plazo de la empresa, IT podrá participar en debates significativos relacionados con funciones del negocio.

5. Tener una opinión mejor informada sobre el contenido de los acuerdos de nivel de servicio (SLA). Los SLA deben ir más allá de la determinación del rendimiento probable o el tiempo de actividad de un sistema, en base a un presupuesto dado. Bien hecha, la gestión de nivel de servicio comienza con:

1. La identificación y clasificación de las capacidades comerciales que queremos alcanzar,
2. De manera paralela, la correlación con los servicios y sistemas de IT que las respaldan. 

Es en este momento cuando el valor comercial relativo de los diferentes niveles de servicio que queremos alcanzar se puede comparar con los costos respectivos para alcanzar esos niveles.

6. Racionalizar significativamente la cartera de aplicaciones. Las decisiones de racionalización de aplicaciones (elegir qué aplicaciones mantener y cuáles retirar) no debe ser tomada a la ligera: no olvidemos que existen múltiples aplicaciones para usos totalmente diversos (diseño de productos, diseño de procesos, aplicaciones comerciales, ERPs, etc), y que además no suelen estar conectadas entre ellas, si bien todas ellas habrán sido diseñadas o compradas con un propósito determinado. Asumiendo que el área comercial es cliente de todas las demás y todas las demás deben estar orientadas y alineadas con ella, las decisiones sobre qué aplicaciones retirar y cuáles mantener deben requerir la aceptación de las áreas comerciales afectadas. 

De la misma manera, la viabilidad de una aplicación, o la viabilidad de aquellas aplicaciones que proporcionan una función comercial, deben ser siempre una preocupación de IT, que debe estar continuamente escuchando a los usuarios. 

7. Educar a los equipos de IT en el contexto empresarial. Los CIO a menudo luchan por demostrar el valor que IT aporta al resto de unidades de negocios. Paradójicamente, éstas dan por garantizados sus servicios: es decir, nadie se acuerda de IT hasta que algo sucede.

En paralelo, los gerentes del resto de unidades de negocio a menudo tienen poca información sobre el papel que IT puede aportar, más allá de dar soporte por temas de hardware, formatear o instalar programa. En otras palabras, no se buscan sinergias, o no se suele tener en cuenta a IT a la hora de la búsqueda de oportunidades o  eficiencias entre las líneas de negocios.

8. Orientar IT en torno a los impactos empresariales. Si bien el mapa de capacidades básicas para una empresa individual puede no cambiar mucho con el tiempo, puede haber cambios significativos con el tiempo debido a factores externos (evolución de la tecnología, aparición de nuevas tecnologías) dentro de cada capacidad: es por ello que los CIO deben trabajar con el conjunto de la empresa para identificar, perfilar e implantar oportunidades innovadoras a futuro.

Adicionalmente, 

• deberá poner al usuario en el centro: que el user experience sea la primera métrica a tener en cuenta por al área de IT permitirá cuantificar el grado de satisfacción de aquellas personas que hacen uso de las herramientas que se ponen a su disposición.
• haciendo uso e implantando metodologías ágiles en nuestros proyectos provocará un cambio de paradigma en la manera en la que se integran cada una de las necesidades y se involucra a las personas

Conclusiones

• Los Mapas de Capacidad o Procesos proporcionan una vista de halcón a IT que debe ser aprovechada convenientemente, prestando atención especial a los clientes internos y los procesos comerciales de la empresa

• Los CIO deben trabajar y aportar sus inputs a estos Mapas frente a la Gerencia de la empresa: para lograr esto, IT debe mostrar cuáles son sus capacidades y demostrar de qué manera se pueden alinear y contribuir a las líneas de trabajo y estratégicas de los ejecutivos. A más a más, esto debe ser comunicado convenientemente a todos los niveles, y muy en particular dentro del área de IT.

• Los CIO también deberían cambiar el enfoque: hablar de capacidades en lugar de hablar de disponibilidad técnica: es decir, "qué podemos llegar a ser" en lugar de "qué somos". En paralelo, deben interiorizar el Mapa de Procesos y las decisiones relevantes que emanan de él y que afectan a la organización de IT: es importante que todos comprendan el "por qué" de las decisiones que se toman, en lugar de solo el "qué" de esas decisiones. 

• En ningún caso el departamento de IT debe ser presentarse como tradicional o stopper de proyectos, más bien todo lo contrario: debe caracterizarse por 1. altas dosis de flexibilidad (nothing is impossible) y 2. aportador de soluciones para el adecuado aterrizaje de las ideas. 

• La experiencia de usuario debe ser la métrica número 1 del área de IT.

• Tenemos la posibilidad de usar e implantar metodologías ágiles como palanca para el cambio de paradigma

• No obstante todo lo anterior, la ciberseguridad debe ser la prioridad numero 1 del área

Referencias:

• https://www.cio.co.uk/cio-career/8-ways-for-cios-use-capability-maps-create-business-impact-3431680/
• https://cio-wiki.org/wiki/IT_Capability
• https://cioindex.com/reference/buzzword-it-capability-2/
• https://www.arsys.es/blog/soluciones/que-es-sla-y-cuales-son-sus-componentes-clave/

¿Por qué las empresas fallan a la hora de introducir tecnologías disruptivas?

¿Por qué a las empresas consolidadas les cuesta tanto que incluso no son capaces de introducir tecnologías disruptivas en sus procesos? ¿Qué sucede en interno que les impide hacerlo? Preguntando a gerentes de planta, CIOs y líderes de innovación dentro de grandes empresas y diferentes sectores, pintan una situación tal que así: 

• Las empresas están en su zona de confort y ni la Dirección ni los trabajadores sienten la necesidad de aterrizarlas: en ocasiones por motivos regulatorios, en otras una situación privilegiada en el sector al que pertenecen, .... el caso es que no sienten la necesidad de hacerlo. 
• No están familiarizados con ellas y sus recursos internos están muy lejos de estos desafíos: los empleados están obsoletos en todo lo relacionado con las nuevas tecnologías. 
• Las partes de interés están sólo centradas en la producción, que es lo que les da la vida a muy corto plazo. 
• No se examina el mercado en busca de nuevas tendencias. 
• Las tecnologías disruptivas van más rápido que las propias capacidades que tiene la empresa para introducir nuevas tecnologías, por mucho que deseen introducirlas.

La realidad es que las empresas a menudo fracasan en el aterrizaje de tecnologías disruptivas porque las prácticas de gestión que les han permitido convertirse en líderes de la industria en el pasado, al mismo tiempo les hace extremadamente difícil desarrollar las tecnologías disruptivas que, paradojicamente, les robarán sus mercados en el futuro. 

Esto significa que las empresas consolidadas son excelentes en el desarrollo de tecnologías actuales que mejoran el rendimiento de sus productos actuales en la forma en que importa a sus clientes actuales. Y esto se debe a que sus prácticas de gestión están sesgadas hacia: 

• Escuchar a los clientes principales, no a los futuros
• Invertir agresivamente en tecnologías sostenibles y actuales que brinden a esos clientes lo que dicen que quieren 
• Poner el foco en mercados más grandes en lugar de mercados más pequeños, independientemente de lo grandes que puedan ser en el futuro

Por otro lado, merece la pena hacer una anotación en cuanto a la diferencias entre las tecnologías disruptivas respecto a las tecnologías actuales, puesto que:

• Las tecnologías disruptivas cambian la propuesta de valor en un mercado: tienen la intención de introducir algo nuevo, mejorado o diferente en el mercado.
• Cuando aparecen por primera vez, siempre ofrecen un rendimiento inferior en términos de los atributos que les interesan a los clientes principales y actuales: el proceso de creación es una actividad a largo plazo con muchos bucles de prueba y error.
• Pensemos, por ejemplo, en las baterías o el coche autónomo: el tiempo que se lleva trabajando en ellas hasta que finalmente están llegando al mercado de una manera robusta
• Deben ser más baratas: en esta vida, al final del día, todo se traduce en dinero y además esta será nuestra forma más rápida de convencer a nuestros Clientes.
• En general, prometen márgenes más bajos, no mayores ganancias: este es un riesgo que el creador de la tecnología disruptiva debe tener en cuenta. Un buen plan financiero ayudará a abordar el colchón de beneficios existente.
• Las empresas líderes con los clientes más rentables no pueden usar estas nuevas tecnologías, o no están dispuesto a hacerlo: es un riesgo, y se centran en su producción actual, no peinan el mercado en búsqueda de nuevas tendencias.
• Primero se comercializan en mercados emergentes o insignificantes: aquellos en los que las grandes empresas creen que no merece prestar atención.

Principios de toda tecnología disruptiva

Cuatro pilares sientan las bases de toda tecnología disruptiva:

• Las empresas dependen de sus clientes e inversores para obtener recursos: si mis clientes o inversores no están interesados, no hay nada que aterrizar. En este sentido, nuestra propuesta de valor para ellos tiene que venir con un plan robusto y convincente.
• Los mercados pequeños no resuelven las necesidades de crecimiento de las grandes empresas: nichos no interesan, esos mercados son demasiado pequeños para ellos. Ejemplo: cabrios en el sector automotriz: de hecho la mayoría de los OEM ya no los fabrican.
• Los mercados que no existen no se pueden analizar: hay varios ejemplos relacionados con las tecnologías disruptivas, como la inteligencia artificial o el aprendizaje automático, donde muchas personas hablan de ellos, pero cuando profundizas, la realidad es que solo hay pocos casos de éxito. .
• La oferta de tecnología puede no igualar la demanda del mercado: la tecnología -puede existir, pero no hay demanda para ella.

Gerentes que enfrentan tecnologías disruptivas: ¡acciones a tomar!

• Dotemos de tecnologías disruptivas a organizaciones cuyo cliente las necesite, de manera que los recursos fluyan hacia ellas.
• Configure una organización separada lo suficientemente pequeña como para entusiasmarse con pequeñas ganancias, pues las considerarán grandes victorias:
• piense en un ecosistema de nueva creación en el que se otorgue responsabilidad y empoderamiento a esos trabajadores creativos, todo bajo el paraguas de una empresa establecida y consolidada. Esto equivale a riesgo bajo, gran oportunidad.
• Planifiquemos el fracaso:
• Acertar a la primera, esto es algo que desafortunadamente nunca sucede.
• Aprender de la comercialización y hacerlo tan pronto como tengamos un MVP (producto mínimo viable) / MSP (producto mínimo vendible)
• Realizar revisiones a medida que recopilamos datos y enlazar todo con el proceso FMA (Failure Mode Avoidance Process).
• No contar con grandes avances repentinos o inesperados:
• ¡Salir temprano al mercado!,  para testar y retar los atributos actuales que de la tecnología que se han alcanzado.
• Fuera, en el mercado, nos daremos cuenta de que los atributos que hacen que las tecnologías disruptivas no sean atractivas para los mercados actuales y convencionales, sin embargo sí contienen los atributos sobre los cuales se construirá el nuevo mercado
• La aplicación de las prácticas de gestión tradicionales que condujeron al éxito con tecnologías sostenibles,  siempre conduce al fracaso con tecnologías disruptivas.

10 recomendaciones para convertir una Planta en Smart Factory

Si se busca implantar tecnologías asociadas a la industria 4.0 para la modernización de una planta y convertirla en una Smart Factory, estas 10 recomendaciones ayudarán a acelerar el proceso, sacando el máximo partido en el menor tiempo posible y sin malgastar dinero.

1. Trazar todo. 

Trazabilidad total. Hablamos de Internet de las Cosas Industrial (Industrial Internet of Things). Obsesionarse con esto. Todo empieza aquí. Se trata de convertir objetos que no aportan nada en objetos que envían datos que más tarde se pueden convertir en información. Ideal para control de activos, para localizar objetos, para pasarnos información. 

2. Empezar midiendo todo para acabar midiendo sólo lo que realmente interesa. 

Esto requiere un proceso de aprendizaje por parte de la Organización, y puede llevar cierto tiempo, pero termina con toda seguridad en ahorros en tiempo y dinero. Al final del día, estamos hablando de que cualquier proceso debe ser capaz de ser monitorizado con 3 variables máximo – ése debe ser el objetivo. 

3. Extraer los datos que interesan de las diferentes fuentes de información que interesan y reunir esa información en una sola tabla. 

¿A cuántas bases de datos tenemos que recurrir normalmente para extraer la información que realmente nos interesa? Hablamos de reunir aquellos campos que queremos monitorizar en un único repositorio, aplicando procesos ETL y de Business Inteligence para que las diferentes fuentes se entiendan. Pueden ser tanto bases de datos internas como externas, de diferentes departamentos, de clientes, proveedores, … hoy en día eso está técnicamente resuelto.

4. Combinar tecnologías emergentes multiplica sus efectos beneficiosos. 

Por ejemplo,

• IoT + Big Data + AI 
• Conectar + Almacenar + Digitalizar 
• IoT + Deep Learning + Blockchain 
• BI + Procesos ETL

5. Proteger los datos. 

Para protegerse a uno mismo y a los compañeros de viaje con los que trabajamos. Porque esto va de confianza entre las partes de interés. Para ello, hacer uso de Blockchain.

6. Incorporar herramienta estadísticas y algoritmos para el análisis de datos. 

Con ello se aceleran los procesos de decisión. Las personas se centrarán así en cómo mejorar.

7. Medir 100% y en tiempo real. 

Independientemente de que los procesos sean estables y estén bajo control, hasta ahora esta verificación se hacía puntualmente. Hoy en día ya podemos hacerlo al 100%: esto permitirá separar cualquier pieza que se salga de los límites de control e investigarla, antes de que llegue al cliente final. Es lo que se llama Estrategia de Cero Defectos.

8. Dedicar tiempo y recursos a pintar los datos. 

La información tiene que ser auto explicativa, que cualquiera pueda entenderla. Cada nivel de la organización debe tener sólo la información necesaria para su trabajo.

9. Peinar el mercado en búsqueda de los mejores proveedores de tecnología. 

Hay mucho y a buen precio. Ésta debe ser una búsqueda continua, para la que hay que acudir a los foros adecuados – ya sea Twitter, LinkedIn, Foros y Eventos. 

10. No pasar del análisis a la parálisis. 

Para ello se puede hacer uso de Pruebas de Concepto que nos permiten retar las ideas que tengamos de una manera encapsulada y a un coste mínimo. 


¿Alguna sugerencia? ¿qué otra recomendación incluiríais? ¡Abrimos discusión!.

4 mitos de la Industria 4.0

Las expectativas en torno a la Industria 4.0 no han dejado de crecer en los últimos años y todo el mundo habla de ellas. Sin embargo, es fácil pasar al plano desilusión si las empresas no son capaces de iniciarse en éste ámbito de una manera estructurada y organizada. La red no está escasa de oportunistas precisamente, por ello es necesario seleccionar a quien escuchas y lo que extraes de ello. 

A continuación se identifican cuatro fundamentos total o parcialmente erróneos acerca de la Industria 4.0:

1. El retorno de la inversión es inmediato. 

Quizás. Depende de varios factores, entre los que podemos mencionar:

• El grado de compromiso de la Dirección: toda visión y estrategia se cocina arriba, y luego debe ser trasladada hacia abajo a todos los niveles de la organización. Una apuesta clara, decidida y verbalizada hacia la Industria 4.0 es sólo el primer paso para alinear expectativas en el resto de la organización.
• La existencia de un equipo de trabajo específicos, con roles y responsabilidades otorgadas: no es lo mismo tener un equipo específico con dedicación específica y empoderamiento para actividades 4.0, que un grupo de personas que se reúnen esporádicamente y tienen otras actividades núcleo ya asignadas.
• El elemento de la industria 4.0 del que estamos hablando: no es lo mismo digitalizar un proceso, que implica conocer las variables a controlar, hardware y software, un equipo de expertos, y una monitorización de modos de fallos durante un tiempo, que la fabricación de un útil para el manejo de piezas salidas de un molde de inyección. No obstante lo aquí indicado, el primer componente tecnológico fundamental sobre el que sienta sus bases el paradigma de la Industria 4.0 es el Internet de las Cosas (Internet of Things): dotar a los objetos de los sensores y la conectividad adecuada permite disponer de información precisa de todo lo que está ocurriendo en nuestros procesos productivos.
• La capacidad de control que tengamos sobre variables internas y externas: en ocasiones el habilitador de la tecnología o la capacidad de adaptar la tecnología a las necesidades puede llevar más tiempo del esperado, así como los procesos de aprendizaje necesarios, o el rechazo que se pueda generar en interno (por ejemplo la sustitución de una línea manual por una robotizada).

	-  tiempo			+ tiempo
Realidad Aumentada
Cloud Computing
Robots
Inteligencia Artificial
IoT
Digitalización
Impresión 3D
Conectividad
Blockchain

Rapidez de retorno de la inversión de las diferentes tecnologías 4.0

Como norma general, la experiencia indica que el retorno de la inversión se produce a medio y largo plazo, pero se puede ir reduciendo conforme tengamos un equipo establecido (incluido proveedores de tecnología contrastados y que conozcan bien los procesos de la empresa), un buen diseño del proyecto a llevar a cabo, y haber entendido qué tecnologías son las que debo aplicar – la combinación de ellas suele ser un elemento disruptivo y marcará la diferencia en cuanto a cuál será la salida del proyecto. Otra variable a tener en cuenta es cómo de enfocada por procesos está mi organización, y cómo soy capaz de aprender de mis proyectos anteriores (lecciones aprendidas). Finalmente, se recomienda empezar con proyectos pequeños y aquellos que son fruta madura (los que claramente podemos percibir que el beneficio será inmediato: de esta manera aprenderemos, tendremos un primer caso de éxito y querremos ir a por más).

2. Cualquier empresa debe implantar todas las tecnologías que propone la Industria 4.0 

FALSO, las empresas deben limitarse a investigar e implantar tan sólo aquello que hayan detectado que necesitan y puede suponer un ahorro. Para ello, se recomienda llevar a cabo auditorías digitales con objeto de conocer el grado de implantación de industria 4.0 en la empresa, así como de qué tecnologías son las que más se adapta a las necesidades específicas de éstas.

Existen en la red actualmente formularios de autoevaluación que permiten tener una primera idea de la percepción que tenemos nosotros mismos del asunto en cuestión. En este sentido, es positivo que varios miembros de la empresa, de varios departamentos y a distintos niveles de la empresa, hagan el mismo ejercicio. Esto eliminará el elemento subjetivo que otorga tener sólo una opinión. Y, no obstante lo anterior, muchas empresas tecnológicas ya realizan esta actividad antes de empezar a trabajar. Cabrá preguntarles si la auditoría tecnológica se hace antes o después de presentar una oferta o firmar un primer contrato.

A continuación algunos de los formularios de autoevaluación existentes en la red:

•       https://www.industrie40-readiness.de/?lang=en

•       https://hada.industriaconectada40.gob.es/hada/register

Con frecuencia, tal y como comentábamos en el mito número 1, concluiremos que la combinación de tecnologías nos dará mucho más juego y permitirá alcanzar los objetivos pretendidos. Eso sí, debemos estar preparados para entender bien a qué estamos jugando y cuáles son las reglas de juego de cada una de ellas.

3. El principal reto con el que se encuentran las empresas para implantar elementos de la Industria 4.0 es técnico

Mayormente falso. Los principales retos con los que se están encontrando las empresas son de cuatro tipos: 

• Legal: relacionado con la necesidad de compartir el dato. Esto sucede principalmente en proyectos en los que participa más de una empresa, y se agudiza si además estas son cliente y proveedor.
• De Silos en las empresas: departamentos que no están dispuestos a salir de su zona de confort, a compartir información, o a
• Humanos, relacionados con el miedo a que la implantación de una tecnología específica pueda suponer el ahorro de un puesto de trabajo
• De conocimiento en las tecnologías: hay estudios que indican que el 80% de los mandos intermedios y superiores no están preparados para lo que está por venir.

Para cada uno de ellos hay un potencial Plan de Acción: 

• Relacionado con el problema legal: trabajar el Trust, es decir, la confianza entre las empresas y los trabajadores que las componen. Hoy en día, el Blockchain puede ser de gran ayuda para superar esta barrera.
• Relacionado con los Silos, la falta de conocimiento y el miedo inherente del ser humano a perder su puesto de trabajo: sólo a través de la educación y la formación se puede derribar este obstáculo. Probablemente la llegada de estas tecnologías provoque la pérdida de un puesto de trabajo específico, pero al mismo tiempo generará otro más cualificado y preparado. Es por ello que la formación hoy en día hasta el último día antes de jubilarnos es fundamental.

Mención aparte merece el hecho de que el Business Case no sea favorable. En cualquier caso, el mero hecho de haber sido capaces de plantear la situación y analizarla, ya es merecedor de elogio. 

4. La Industria 4.0 no matará puestos de trabajo.

Tal y como hemos mencionado anteriormente, la creencia generalizada es la de que la Industria 4.0 matará unos trabajos, pero también que generará nuevos. A más a más, y esto ya está sucediendo desde la sacudida de la crisis en Septiembre de 2008, está generando nuevas formas de trabajar: co-working, home office, teletrabajo, a distancia, etc. Todo ello requiere un cambio de paradigma, y aquí sindicatos, empresas y gobierno deben ser capaces de tener la visión de hacia dónde nos dirigimos para redactar leyes acordes a los tiempos que vivimos. 

No olvidemos que estas nuevas formas de trabajo están dando lugar a que no exista horario, no exista el corte laboral y estemos conectados 24 horas al día y si cabe más aislados que nunca, pues ya no nos relacionamos tanto con nuestros compañeros. Es decir, existe una cuestión de derechos que se vuelve más compleja cuando sacamos el trabajo de su ubicación tradicional y lo metemos dentro de casa.

Por fortuna, existen soluciones mixtas que permiten superar el aislamiento (mantener el contacto con los compañeros y superiores acudiendo dos o tres días al lugar de trabajo, o mantener video conferencias), y ya se están redactando leyes relacionadas como el derecho a la desconexión.