Colaboración vs cooperación vs coopetición entre empresas: ¿Cuál es la mejor opción?

Articular propuestas para ir más allá a costes asumibles y tiempo razonable, no es tarea fácil - más bien todo lo contrario. Y es que no todas las empresas se lo pueden permitir: el día a día no lo permite, las micro tareas nos consumen y al final del día se dedica poco tiempo al medio y largo plazo. Si Google tiene entre sus buenas prácticas la de dedicar el 20% de tu tiempo a cualquier actividad que tú elijas que pudiera llegar a tener impacto en la organización a medio y largo plazo, - y así surgió Gmail, por ejemplo- ¿Qué nos impide poder aplicárnoslo a nosotros mismos a la hora de innovar?

Sin recursos, medios o tecnología, ¿ qué tal apalancarse en alternativas imaginativas y económicas que permitan alcanzar los objetivos que nos planteamos? ¿Alguna vez has oído hablar de las palabras colaboración, cooperación y coopetición? Hoy en día, estas palabras se utilizan con frecuencia en el mundo empresarial, pero muchas veces se confunden o se utilizan indistintamente. Intentaremos explorar las diferencias entre ellas y cómo pueden aplicarse en el ámbito empresarial.

La colaboración se refiere a trabajar juntos en un proyecto común o objetivo compartido. Las empresas pueden colaborar para desarrollar un nuevo producto, por ejemplo, o para resolver un problema complejo. En una colaboración, cada empresa aporta sus recursos y conocimientos para alcanzar el objetivo común.

Por otro lado, la cooperación es el proceso de trabajar juntos para lograr un objetivo, pero sin necesariamente compartir un objetivo común. Las empresas cooperan cuando trabajan juntas para lograr un objetivo, pero sin comprometer sus objetivos individuales. Por ejemplo, una empresa puede cooperar con otra para aumentar su presencia en un mercado en particular, pero cada empresa tiene sus propias metas y objetivos.

La colaboración público - privada y las ayudas que emanan desde la administración pública promueven, via consorcios, la colaboración y cooperación entre empresas, y entre empresa pública y privada, para alcanzar objetivos que de manera individual serían inasumibles. En estos casos es importante definir claramente los roles y responsabilidades de cada empresa, qué pinta tiene el éxito para cada una de ellos y a quién pertenecerá el know-how generado. Por tanto, la mentalidad con la que se afrontan es importante y no todas las empresas, o más bien, sus dirigentes, están preparados para ello. Ante ello, recomendación: intentar construir relaciones win-win entre las empresas, poniendo el foco principalmente en aquellas que nos complementen y nos ayuden a crecer.

Por último, la coopetición se refiere a una situación en la que las empresas cooperan y compiten al mismo tiempo. En otras palabras, se trata de una colaboración entre empresas que compiten en un mercado determinado. La coopetición puede ser una forma eficaz de mejorar la posición de las empresas en el mercado y aumentar la innovación, ya que cada empresa está motivada para superar a sus competidores.

Ejemplos de coopetición pueden ser:

• Coopetición entre start-ups para afrontar proyectos de Corporates, cuando por si mismo no son capaces de abarcar todo el alcance, o no tienen todas las capacidades necesarias
• Coopetición entre competidores para generar una estructura mínima de reglas o procesos en ámbitos o tecnologías todavía muy preliminares, en fases muy tempranas o de las que no se tiene todo el conocimiento, de manera que se puedan llegar a articular en tiempo récord la arquitectura mínima desde la que poder lanzar sus verticales de negocio. Ejemplos de este caso puede ser la comunicación V2X (comunicación del vehículo en tiempo real con otros vehículos, la ciudad, google maps, el tiempo, las señalética, etc).

En resumen, la colaboración, la cooperación y la coopetición son diferentes formas de trabajar juntos en el mundo empresarial. Cada una de estas formas puede ser útil en diferentes situaciones y puede ayudar a las empresas a lograr sus objetivos. 

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KPIs para medir la innovación

No hay proyecto de éxito sin unas métricas que soporten ese calificativo- y la innovación no escapa a esta complejidad. Mientras que para las líneas de negocio convencionales las empresas suelen tener consolidados los indicadores que demostrarán la salud del mismo, la complejidad de medir el impacto y el momento en el que se aterrizan los proyectos que se han ido cocinando a fuego lento, hace que la tropa de apáticos sea, por norma general, mayor que la de los entusiastas. 

A continuación algunos consejos para ayudar a los departamentos de innovación no sólo a medir, sino también a acelerar la implantación de sus hallazgos o ideas. Para empezar, es importante saber diferenciar qué actividades son consideradas innovación y cuáles no, así como ayudar a separar el grano de las paja y plantearse dos horizontes temporales: el corto y el largo plazo, sobre los cuales iremos aportando ideas.

¿Qué es innovación y qué no es innovación?

De la misma manera que no todo vale, no todo es innovación. Esto las consultoras lo tienen muy claro. Y nosotros debemos saber muy bien qué TRL tenemos como objetivo, porque la estrategia a seguir será diferente. 

Como regla general, sí son actividades de I+D+i las siguientes (independientemente del TRL):

• Actividades de ingeniería, diseño y trabajo creativo
• Actividades de marketing vinculadas a la innovación
• Actividades relacionadas con la protección de la propiedad intelectual e industrial
• Formación específica de los empleados
• Desarrollo de Software y gestión de datos
• Actividades de gestión de la innovación

KPIs de innovación para el corto plazo

Para empezar, buscar los famosos quick-wins: aterrizar el proyecto cuanto antes con la idea de obtener unos primeros resultados centrados en las funcionalidades básicas, demostrar lo que podemos llegar a hacer. Y para eso, las mejores herramientas son:

• Hacer uso de Acciones de Emergencia: 
• ¿de qué manera podemos implantar aquello que queramos hacer, aunque sea de una manera primitiva, desde mañana mismo?
• Como hemos comentado en el párrafo de este apartado, dividir el proyecto en cachitos y definir lo que sería una POC, y a partir de aquí buscar funcionalidades mínimas pero importantes
• En línea con este dogma de empezar proponiendo proyectos sencillos y alcanzables, una reflexión: complicarse la vida queriendo demostrar lo difícil desde el minuto uno sólo lleva a dudas y pérdida de interés por parte de los que tienen que tomar las decisiones, y frustración por parte del equipo. Esto también está muy asociado al find fast or fail fast.

¿Y qué ganamos con todo esto? El respeto de la audiencia, impacto en la Organización desde el minuto cero y el crédito del Management.  ¿Y qué métricas se suelen usar y cuál es el objetivo? 

• Lo más usual: ROIs del mínimo 6% (quizás nos quedamos cortos) y/o Paybacks inferiores a 1 año
• Otras alternativas: mejoras de calidad, reducción de tiempos de envío, grado de penetración de un producto, etc.

KPIs de innovación para el largo plazo

Mirando ahora al largo plazo (horizontes superiores al año, idealmente entre 3 y 5), existen métricas que permiten aterrizar el concepto, de una manera más consolidada. Ojo porque aquí entran en la ecuación conceptos relacionados con los entornos VUCA, sobre todo en lo referente a ambigüedad y complejidad. Nos referimos a la velocidad a la que evoluciona la tecnología, la calidad de la materia gris (o la capacidad de rodearse de los mejores, ya vengan de fuera o estén en la casa) o acertar con la estrategia. Por listar los más relevantes, todo ello con respecto a la fecha de incorporación de la innovación:

• Aumento de facturación
• Rentabilidad de productos
• Disminuir la dependencia frente a proveedores

Eso sí, si antes hablábamos de acciones de emergencia para aterrizar los proyectos cuanto antes, ahora hablamos de acciones de contención (ICAs) y acciones permanentes (PCAs):

• ICA o Acción de Contención da respuesta:
• ¿De qué manera podemos, de una manera sistémica y lo más rápida posible, llegar a conseguir el objetivo del proyecto?
• ¿Tenemos todo lo necesario al alcance de la mano? ¿Son conocedores esos proveedores de su rol su importancia para el desarrollo del proyecto?
• De todas las actividades a llevar a cabo, cuáles podemos priorizar? ¿Qué recursos se necesitan? ¿Qué problemas nos vamos a encontrar?
• PCA o Acción Permanente da respuesta a:
• ¿De qué manera podemos automatizar el proceso para disponer aquello que deseamos, máximo a tres clicks de distancia?
• Las entradas necesarias son conocidas, están controladas, y conocen lo que se espera de ellas
• ¿Tenemos controladas todas las derivadas del proyecto, e incluso respuesta a las motivaciones que nos han llevado a descartar algunas de ellas?

De la misma, manera se presupone que el proyecto habrá superado la fase piloto y que se habrá llegado a un Producto Mínimo marketeable (MMP). 

Objetivos de innovación que se puede plantear un departamento de innovación

Aparte de los objetivos más asociados a proyectos, existen una batería de objetivos más soft que suelen incluir de los Consejos de Administración. Son los siguientes:

• Mejoras de eficiencia
• Desarrollo de nuevos modelos de negocio
• Integración de nuevas tecnologías
• Identificación, desarrollo y retención de talento interno
• Identificación y desarrollo de talento externo
• Actualización de la cultura empresarial

Conclusiones: recomendaciones acerca de los KPIs

• Discriminar entre los KPIs de un proyecto en concreto, o de toda una compañía: 
• Deben ser medibles, y además de manera cuantitativa. Podrían servir datos cualitativos, pero al mismo tiempo la calidad del dato puede que no sea la que necesitemos.
• Como estaremos comparando, es muy relevante poder confrontar con el escenario en el cual no se había iniciado la innovación, tener muy bien caracterizado este momento, y tener muchos datos para que las muestras sean estadísticamente significativas. De esta manera, podremos cotejar apropiadamente. 
• Enfatizar la importancia del Enfoque por Procesos, como hemos comentado ya en post anteriores. ¿Por qué los recomendamos con tanta vehemencia?
• Porque ayuda a establecer claramente métricas, partiendo desde el Top Management, hasta el nivel de detalle que deseemos
• Porque es una manera muy sencilla de tener a todas las partes de interés perfectamente alineadas
• Para finalizar: un proyecto sólo tiene éxito si técnicamente es viable, y además se le da la visibilidad que toca, y se vende o genera ventas. Y es que en ocasiones se nos olvida que la permanencia de la empresa y su crecimiento orgánico e inorgánico son esencia de la misma.

La pirámide de Maslow de las necesidades de las empresas innovadoras

Si estás familiarizado con la jerarquía de necesidades de Maslow para proporcionar un orden jerárquico a tus necesidades como ser humano, has de saber que también existen reformulaciones de la pirámide centrada en las empresas. 

De manera muy breve, recordemos la pirámide de Maslow, orientada a los humanos:

• En su base se encuentran las necesidades fisiológicas: respiración, comida, agua, etc. En otras palabras, los fundamentos necesarios para la supervivencia básica.
• Conforme vamos ascendiendo en la pirámide las necesidades se hacen más intangibles: seguridad, amor, pertenencia, estima.
• En el último nivel, el de autorrealización, está centrado en necesidades espirituales y filosóficas, en la satisfacción que obtenemos cuando le damos un sentido a la vida. Se llega a este nivel cuando todos los niveles anteriores han sido alcanzados y completados, o al menos, hasta cierto punto.

Una empresa no es más que el reflejo de la personalidad de las personas que la conforman, principalmente la del CEO de la compañía, que es quien lidera y establece la cultura de la Organización. Normalmente los líderes austeros en la vida personal suelen serlo también en su empresa, los líderes trileros gestionarán probablemente empresas de bombas de humo. Bien: pues este enfoque Maslowiano de pasar de necesidades tangibles y básicas a otras más espirituales tiene una analogía empresarial.

Similarmente a los humanos, en las empresas sucede que:

• Conforme se satisfacen las necesidades más básicas (parte inferior de la pirámide), las empresas y las personas que lo conforman desarrollan necesidades y deseos más elevados (parte superior de la pirámide).
• Las necesidades de la base son fundamentales para la supervivencia de la empresa: en caso contrario, números rojos, déficit y muerte tarde o temprano.
• Sólo prestaremos atención adecuada, en tiempo y forma, a necesidades superiores que satisfagan a otras partes de interés cuando las primeras, más primitivas, hayan sido satisfechas. 

¿Y si renombramos las necesidades humanas básicas y más tangibles como necesidades empresariales duras (hard / black needs), y las humanas espirituales como empresariales blandas (soft / white / high impact needs)? 

Si ponemos el foco además en empresas y proyectos a los que les corre la innovación por las venas, los niveles que nos podemos encontrar son: 

Ahorro de costes

Ahorrar dinero es una de las formas más fáciles para que un responsable de la toma de decisiones empresarial justifique una inversión. Los ahorros deberán compensar con creces los costes: en caso contrario, se pondrá en duda la inversión, y además será una excusa perfecta para los escépticos, agoreros o negacionistas. 

La métrica usual para medir esto suele ser el ROI, o el Payback time (< 1 año).

Si lo que tenemos entre manos es un proyecto de software o digitalización, los ahorros se pueden producir de múltiples formas. Los beneficios más fuertes estarán relacionados con la eficiencia operativa, la mejor experiencia al cliente y la escalabilidad. 

Creación de nuevos ingresos

El siguiente escalón en la jerarquía de ROI es crear nuevos ingresos vía nuevos productos y servicios dentro del sector en el que operamos, frente a la tentación de introducirnos en mercados completamente nuevos y desconocidos. 

Obtener ideas de empleados y clientes que conduzcan a nuevos productos que generen ingresos puede generar Business Cases sólidos para nuestra nueva versión de empresa 2.0. No obstante, debemos tener en cuenta las siguientes consideraciones:

• Los empleados tienen ideas, pero carecen de medios eficaces para 1. llevarlas a cabo, 2. comunicarlas, 3. escalarlas y lanzarlas. 
• Nuestros clientes también aportarnos tener ideas, como no puede ser de otra manera, otorgándonos dirección para nuevos productos. Es más, probablemente les encantará escuchar acerca de los conceptos de sus nuevos productos que nuestra empresa 2.0 está desarrollando, y con gusto ofrecerían comentarios.

La razón por la que la generación de ingresos está por encima de la reducción de costos es que existe un mayor nivel de incertidumbre sobre cómo se obtendrán los ingresos. A pesar de esto, este es un nivel sólido que satisface profundamente las necesidades de ROI de las empresas.

La satisfacción del cliente

Clientes felices: lo que toda gran empresa quiere y para lo que trabaja continuamente. Cualquiera con experiencia en la “primera línea” de una empresa comprende la importancia de esto. Hoy en día existen plataformas que ayudan a las empresas a encontrar formas de medir y por tanto mejorar la satisfacción del cliente (trustpilot, reseñas de google, etc). Los factores a tener en cuenta son:

• Hacer que los clientes sugieran sus ideas: es un enfoque valioso para validar y mejorar productos e ideas, con miras a una mayor satisfacción y una menor rotación de estos.
• Las redes sociales son un buen termómetro de la satisfacción de clientes: los descontentos pueden crearnos problemas reputacionales. Las empresas deben tener en cuenta la "influencia social" en el valor total del cliente.

El otro valor de involucrar a los clientes es que, si bien sus ideas pueden ser incrementales de cara al valor de nuestros productos y/o servicios, seguramente existirán patrones en su conducta que la empresa debería identificar. 

Comentario final: la satisfacción del cliente es un beneficio que se escala bien y de gran valor para las empresas. Sin embargo, su ROI presenta cifras más suaves.

Satisfacción de los empleados

Los empleados satisfechos están más comprometidos y enchufados, y ese enfoque debe verse reflejado en la cuenta de resultados de la compañía. Ganar la capacidad de inspirar a los trabajadores para que den lo mejor de sí mismos a la empresa es crítico, y para ello hay que darles espacio vital, tiempo para pensar y un poco de laissez-faire.

Algunos estudios identifican tres tipos de ideas que provocan un mayor compromiso de los empleados:

1. Ideas propias, deseo ver si pueden lanzarse
2. Ideas como punto de partida para salir de la zona de confort, interactuar con otros departamentos, encontrar compañeros de afines
3. Ideas con un objeto social

La satisfacción de los empleados provoca un ascenso en la pirámide y además es de alto impacto, pero su mesurabilidad es limitada en tiempo y forma, pues desciende conforme pasa el tiempo. Una métrica interesante fue la introducida por Alex Edmans en la revista Fortune, con su artículo sobre las "100 mejores empresas para trabajar en Estados Unidos", que arrojaron un delta de crecimiento de 14% anual, en comparación con el 6% anual de la competencia.

Conclusión: la satisfacción de los empleados es un beneficio emocional de mayor nivel para las empresas en la Jerarquía de Maslow para el ROI empresarial 2.0.

Colaboración entre organizaciones

Un objetivo importante de las empresas es conseguir que los empleados trabajen juntos. No es suficiente la pericia o la experiencia, la colaboración es una palanca hacia el éxito. Las matemáticas aquí no funcionan: uno más uno puede ser igual a dos... o más cuando se colabora de manera constructiva y se establecen lazos emocionales. Si, por el contrario, los equipos no se llevan bien, la suma tiende a cero.

La colaboración entre organizaciones impacta positivamente de tres maneras:

• Mejora los resultados a medida que se aplica una diversidad de conocimientos y perspectivas.
• Fortalece lazos para la próxima iniciativa en la que trabaje un empleado.
• Reduce la duplicación de esfuerzos y de comenzar innecesariamente desde cero.

Como se ha discutido aquí anteriormente, las personas con acceso a una gama más amplia de puntos de vista producen constantemente ideas de mayor calidad. Eso solo sucede cuando se puede aprovechar todo el poder intelectual de los empleados a través de redes colaborativas.

Llegar hasta esta altura de la pirámide es todo un éxito para el ROI de nuestro proyecto innovador. Mientras que el nivel anterior de satisfacción de los empleados era más emocional, este nivel genera beneficios intelectuales.

Cultura de Innovación

¿Cómo de interiorizada está la cultura de innovación en la empresa? Existen nueve principios de la gestión de la innovación a ser considerados:

1. La innovación beneficia a la empresa por la riqueza de perspectivas que aporta
2. Descartar proyectos sólo con una motivación técnico - económica robusta
3. Dar libertad a probar cosas que no funcionan
4. Crear una cultura de elecciones constantes
5. Considerar la innovación como una disciplina
6. A las innovaciones propuestas por los empleados, alfombra roja
7. Reconocer la innovación como un embudo por el que se producirán fugas valiosas de conocimiento, ideas brillantes.
8. Establecer una plataforma para la innovación.
9. La innovación debe ser emergente, desorganizada y viral.

El valor de crear una cultura de innovación sistemática y sostenible, en contraposición a las innovaciones puntuales, no admite discusión. Las empresas que son líderes en innovación en sus industrias generan 430 puntos básicos más en rentabilidad para los accionistas que las empresas medias.

¡Ojo! Estamos hablando de cultura de innovación, y la experiencia nos dice que aterrizará de una manera suave en los ROI de nuestros proyectos, pero es poderoso porque implica un estilo y un plan para el futuro.

Agilidad organizacional

Agilidad Organizacional en la empresa es el equivalente a la autorrealización en las personas, la cima de la jerarquía de necesidades de Maslow. Las empresas que han logrado los beneficios antes mencionados serán capaces, sin gran esfuerzo, de implantar un nivel mucho más alto de agilidad organizacional. 

La agilidad organizacional incluye:

• Capacidad de ver cambios en el mercado más rápido
• Cambio de recursos ante nuevas oportunidades emergentes
• Mezcla de innovación incremental y disruptiva
• Dejar atrás iniciativas, programas, mercados, productos que ya no funcionan

A este nivel, los empleados pueden reconocer las oportunidades y las amenazas por sí mismos y actuar en consecuencia. Es importante observar el ritmo del cambio de la realidad, que va en aumento (seamos conscientes o no) en comparación con los modelos de gestión tradicionales:

• En términos generales, la volatilidad interanual de las ganancias de las empresas ha aumentado exponencialmente en los últimos 40 años
• Las empresas deben organizarse para abordar mejor la creciente volatilidad y complejidad.

Conclusiones

• Hacer entender al equipo esta pirámide puede ayudar a explicar el por qué de algunas decisiones, por parte de la Dirección.
• Por suerte o desgracia, pocas empresas son capaces de superar el tercer escalón: la satisfacción del cliente. Esto es si cabe más acusado en las pequeñas empresas.
• No obstante, las empresas desean y se esfuerzan en subir escalones: satisfacer a sus empleados de cualquier manera.
• La falta de una plataforma para aprovechar las ideas de los empleados y o el hecho de no tener un radar de rastreo en tiempo real de lo que sucede tanto puertas para dentro como puertas para fuera, puede suponer un coste de oportunidad tremendo para las compañías

La desigual batalla de la Innovación contra la I+D

¿Puede ser la Investigación y el Desarrollo opuestos a la innovación?. ¿Deben ser tratados por separado? Esto es algo que ya sucede en los países anglosajones, pues mencionan Research &Development  por un lado e Innovation por el otro, nunca de un modo triangular y conexionado, sino totalmente independiente. 

Hay varias razones que lo motivan, no es una cuestión caprichosa sino que tiene su su razón de ser, determinada por la metodología a emplear, el coste que puede tener, el impacto que puede generar, y el tiempo de implementación. 

El papel del Método Científico

Mientras que la Investigación tiene al Método Científico como palanca para, de una manera estructurada y sistemática, alcanzar sus objetivos, la Innovación carece de método. Respecto a esta segunda hacemos las siguientes aclaraciones:

• no existe un a sistemática standard: no hay pautas concretas y precisas, dada la infinita casuística asociada a la ella
• se caracteriza por una suma desestructurada de caóticas incertidumbres, entre las que confluyen desde la combinación de diferentes tecnologías, la regulación, la evolución del mercado e incluso el azar. 

Y es este carácter un poco anárquico el que representa una oportunidad, o al menos así debe ser visto, porque además la pone al alcance de todos, a través de identificar de qué manera conectar este cocktail de ocasiones. Sin embargo, la perversión histórica y posterior popularización asociada al uso de la marca I+D+i en todos los estratos de la sociedad, independientemente del sector o color político, ha desfigurado el contenido de algunos de esta suma equivocada. 

Mostramos a continuación la representación actual y errónea de la I+D+i:

Como podemos ver, 1. se trata de una secuencia lineal y 2. asume que los recursos económicos financian la Investigación y el Desarrollo, del cual se genera conocimiento, y que a su vez producen Innovación con una relación directa, para lo que se deben generar más recursos. La realidad es que esto no funciona así: sólo una parte de la I+D genera innovación, y de ésta sólo una porción será éxito empresarial

Siguiendo esta línea de pensamiento, la manera de llegar al éxito empresarial se escribe de una manera más holística al incluir otros escenarios:

Es decir, como decíamos antes, ganar la capacidad de conectar conocimientos, hilar ideas y tecnologías que en principio no tienen nada en común es una fuente, si no ilimitada, sí de enorme de oportunidades, permitiendo salir de océanos rojos para adentrarnos en otros más azules. 

Aprender a subir escalones de dos en dos

 

De la Investigación y el Desarrollo no se vive pues no monetiza a corto ni medio plazo, pero es el trampolín para subir escalones de dos en dos o de tres en res en la carrera empresarial. A esta palanca sólo se tiene acceso si existe mentalidad largo placista - hablamos de más de cinco años - y el aprender a perder dinero. Por otro lado, será la Innovación el brazo ejecutor que aterrice los conocimientos adquiridos por la I+D. Esto no menoscaba a esta última, , sino que las pone a las dos al mismo nivel: la I+D es tan importante como la Innovación. En otras palabras, 

• La I+D es fundamental y es la primera piedra de toque del engranaje
• Sin la I+D estamos limitados y paralizados: pone en cuarentena la capacidad y la posibilidad de hacer Innovación.
• Sin la I+D queda una innovación de resultado hosco, lento, y que aporta saltos cualitativos muy circunscritos.

Conclusión

La innovación debe formar parte del día a día de cualquier empresa en general, y de nosotros en particular. Esto es así porque mientras que solamente un grupo muy exclusivo de personas pueden llegar a ser denominados Investigadores, por los conocimientos e instalaciones que precisan, como decíamos antes, cualquiera puede innovar , independientemente de su posición jerárquica: todos tienen la obligación de mejorar sus productos y sus procesos en los que están involucrados, porque al final del día están todo el día viviéndolos, trabajándolos, y conocen sus fortalezas y debilidades. Y quien no lo haga, pues sencillamente no está haciendo bien su trabajo. 

Además, este enfoque hacia la curiosidad y acostumbrar la vista a las luces largas debería ser enseñado desde la Escuela,  puesto que todos y cada uno de nosotros tenemos la responsabilidad de estar atentos a la oportunidad.

Innovación: ¿una cuestión de status social?

Se nace innovador, ¿o se hace? ¿Es la innovación cosa de ricos? ¿Tienen los emprendedores acomodados de cuna más probabilidad de abrazar el éxito? ¿Existen colectivos que, dadas sus circunstancias, tiene amplificado el sentido del olfato y huelen la sangre de manera más nítida y precisa? ¿Enfocan y abrazan la innovación con los pies en el suelo, o son más conservadores por este mismo motivo? De la misma manera que se dice que el coronavirus es una enfermedad de pobres, ¿es la innovación cosa de acaudalados?.

Hoy en día, cuando el ascensor social tan cacareado en el pasado se pone en duda que siga en funcionamiento, cuando tenemos la sensación de que estamos en conflicto continuo con el que no piensa como nosotros y hemos pasado de la era de la información a la de la desinformación y las fake news: ¿acaso hemos desarrollado una piel demasiado fina y todo se nos hace un mundo, demasiado cuesta arriba?. ¿Y si resulta que el ascensor social sigue funcionando, nunca como ahora han habido tantas oportunidades ni eslabones a los que agarrarse, la meritocracia tiene cabida en el sistema, hay sentido común, instinto acertado y se sabe escuchar?. Muchos son de la opinión, en base a grandes métricas macro, que nunca en la historia de la Humanidad se ha vivido como ahora, y de la misma manera deslizan que los niveles de crispación se reducirían simplemente con no ver la televisión ni entrar en las redes sociales. 

Escribe Justo Nieto Nieto en su libro Y tú..., ¿Innovas o abdicas? (2ª edición del año 2010, cuando ya no era rector de la Universidad Politécnica de Valencia) que los seres humanos no sólo son capaces de evolucionar por agresión ambiental (que también) sino que además lo hacen por ambición, y algunos rara avis hasta por devoción. Siguiendo con la discusión, categoriza colectivos y genera una ecuación transaccional Y = f(X), siendo la Y el compromiso innovador y la X el colectivo al que perteneces. Sencilla y nada burda, la cosa queda como sigue: 

POBRES - POBRES

• Son aquellos que no tienen y necesitan
• Son los candidatos idóneos para la innovación, pues pueden arriesgar sin mucho que perder porque poco tienen. Afortunadamente, para la innovación son muchos.
• Ejemplos de este colectivo se podrían encontrar en los jóvenes, en los jóvenes de espíritu víctimas de un ataque de lucidez, en los emigrantes, ...

RICOS - POBRES

• Son  aquellos que tienen y necesitan
• Son pocos y algunos innovan, con una innovación especialmente potente y generosa.
• Ejemplos de este colectivo se podrían encontrar en ciertos empresarios y banqueros, en determinados líderes deportivos y artísticos, en el mecenazgo, ...

POBRES - RICOS

• Son aquellos que no tienen y no necesitan
• Son muchos y poco innovadores
• Ejemplos de este colectivo se podrían encontrar en los jubilados, funcionarios, religiosos, liberados sindicales, y en general, en la gente volcada a ofrecerse y a hacer felices a los demás.

RICOS - RICOS

• Son aquellos que tienen y no necesitan
• Son escasos y poco innovadores
• Ejemplos de este colectivo se podrían encontrar en los rentistas, la gente jet, la aristocracia, ...

¿Dónde quedas tú encuadrado? ¿Existen outliers fueran de este cuadrante? ¿Es incómodo hablar de esto de una manera tan directa? ¿De qué manera la educación y la cultura impactan en nuestro concepto de innovación?

En cualquier caso, es un poco incomodo tal grado de simplificación y los matices son tantos que probablemente cada uno de nosotros tenemos nuestra propia casuística y respuesta personal.